Ganzheitliche Produktionssysteme Archives - Seite 5 von 7 - Sehen Lernen

Das Push-Prinzip und seine Folgen

Push führt zu Stress…. (by ortonesque)

Push beschreibt ein Prinzip, wie sich Material und damit verbundene Informationen durch einen Prozess bewegen.

Üblicherweise wird von einer zentralen Steuerungseinheit aufgrund von Kundennachfrageprognosen festgelegt, was, wie viel und wann jeder Prozessschritt zu fertigen hat. Diese Prognosen basieren auf Vergangenheitswerten und vagen Kundenbedarfen, die miteinander verrechnet werden und als „reale“ Bedarfe in das System eingespeißt werden.

Die einzelnen Prozessschritte wissen oftmals nicht, welches Material und wie viel davon der nachfolgende Prozesspartner benötigt. Sie fertigen einfach ihre Aufträge nach deren Eintreffen ab. Da das Wechseln von einem Produkt auf das andere – Rüstzeit – häufig sehr lange dauert und sich negativ auf die Produktivität des Prozessschrittes auswirkt, wird versucht möglichst große Lose zu fertigen, am besten im Bereich eines Monatsbedarfes.

Aufgrund der gestiegenen Kundenwünsche und damit einhergehender Variantenvielfalt, fällt es den Unternehmen allerdings zunehmend schwer, das ganze Material für den nachfolgenden Prozessschritt bereit zu halten. Häufig hat das Unternehmen viel Material in seinen Lagern liegen, aber nicht das, welches gerade vom Kunden nachgefragt wird. Um eine ständige Verfügbarkeit des Materials zu erlangen, müssen deshalb Außenläger angemietet werden, wo Halbfertigware mittels LKW hintransportiert und eingelagert wird, um dann bei Bedarf wieder abgeholt zu werden. Die Kosten für Außenläger und unnötige LKW Transporte werden in der klassischen Kostenrechnung allerdings nicht in den Herstellkosten berücksichtigt. So kommt es, dass man weiterhin versucht die Produktivität zu steigern und immer größere Lose zu produzieren.

Schnell werden die Bestände so groß und unübersichtlich, dass das Unternehmen beschließt mindestens ein MRP (Material Requierements Planning System) wenn nicht gleich ein ERP (Enterprise Ressource Planning) zu beschaffen. Denn nur so bleiben die Bestände konstant, versprechen zumindest die gut Bezahlten Berater, die es braucht, um das System zu installieren. Leider kommt es dann trotz bestem System vor, dass Menschen Fehlbuchungen durchführen und Material zwar im System da ist, aber die Produktion trotzdem steht.

Irgendwann hat das Unternehmen so viel Material in Außenlägern gebunden und so viel Geld für ERP-Berater ausgegeben, dass ein positiver Cashflow nicht mehr gegeben ist und das Unternehmen sich einen anderen Weg einfallen lassen muss, wenn es einer Insolvenz entkommen will.

Auftritt Pull-System:…….

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Push describes a principle how material and it’s related information move through a process.

Usually a central control unit determines what, when and how much of a product each process step has to produce in order to meet customer demand which is based on forecasts. These forecasts are calculated using historical data and a vague customer demand.

The individual processes often don’t know what products and how much of it the following process needs. Their just working according to work instructions they got from the central planning system. As changing over from one product to another often takes a long time and has a negative effect on the productivity of the process, each individual process tries to produce as large lots as possible, preferably in the range of at least one months demand.

Due to increased customer demands and it’s associated number of variants, it is increasingly difficult for companies to keep all the material at hand for the next process step. Most often the company has a lot of material lying in its warehouses but not the one that’s currently in demand by customers. To achieve a constant availability of materials, external warehouses have to be rented, in which semi-finished goods are shipped to by trucks and stored only to be picked up again the next day when needed.

The cost of external warehouses and unnecessary truck shipments are not taken into account into manufacturing costs in traditional cost accounting. Because of that you continue to try to increase your productivity and to produce even larger lots.

The stocks quickly become so large and confusing that the company decides to invest in the latest MRP System (Material Planning System requierements) if not an ERP System(Enterprise Resource Planning).
This is the only solution to maintain your current stock and get a clear view about your material flows, at least that’s what the well paid consultants will tell you, who you will need in order to install such a system.
Unfortunately despite the best system accounting errors can accure and you’ll end up with material in your MRP system but no physical material in production, which has to stop working.

Eventually, the company has so much material bound in external warehouses and spent so much money for ERP consultants that a positive cash flow is no longer given and the company has come up with another way if it is to escape from bankruptcy.

Occurs pull system: …….

Wertstromanalyse

Wie im Beitrag vom Montag angesprochen, ist die Wertstromanalyse ein sehr geeignetes Tool, um die größten Baustellen in einem Prozess zu identifizieren.

Kurz kann man sich eine Wertstromanalyse, bzw. das Ergebnis daraus, als einfach Darstellung des Material- und Informationsflusses vorstellen. Deshalb wird es im japanischen auch „Mono to Joho no Nagare Zu“ genannt, also Grafik der Material- und Informationsflüsse.

Es gibt unterschiedlichste Abläufe eine solche Grafik zu erstellen. Im folgenden Beschreibe ich einen Weg:

Bilden Sie ein Team mit Mitarbeitern aller vom Wertstrom betroffenen Prozesse. Beginnen Sie an dem Kunden vorgelagerten Prozess (meistens der Versand).
Wie dem Namen Material- und Informationsfluss Diagramm zu entnehmen ist, interessiert Sie der aktuelle Zustand von Material und Informationen.

Gehen Sie die Prozessschritte vom Kunden den Wertstrom aufwärts in Richtung Lieferant

Achten Sie besonders auf Material vor und hinter den Prozessen! Beachten Sie nicht nur das gerade Material, das gerade bearbeitet wird, sondern auch das, welches auf Bearbeitung oder Abtransport wartet.

Stellen Sie sich an jedem Prozessschritt folgende Fragen:

Wie viel Material liegt hier?
Wie schnell wird es bearbeitet?
Woher weiß der Prozess welches Produkt er zu fertigen hat?
Woher weiß der Prozess, wie viel er produzieren soll?
Wie schnell kann von einem auf ein anderes Produkt gerüstet werden?

Anhand der Fragen werden Sie eine Reihe von Daten aufnehmen, die Ihnen helfen eine Wertstromgrafik anzufertigen.

Nachdem der Wertstrom vom Ende bis Anfang abgelaufen und alle Fragen beantwortet und die Antworten notiert wurden, werden die Ergebnisse visualisiert.

Hierfür eignet sich zum Beispiel ein DIN A0 Brown-Paper auf dem Sie mit Sticky-Notes oder Metaplan-Karten die Prozesse abbilden und die dazugehörigen Daten visualisieren.

Wie genau die Daten sein müssen? So genau wie nötig! Wenn es zu Diskussionen kommt, gehen Sie nochmal vor Ort und schauen Sie sich den Prozess nochmal gemeinsam an.

Die Daten der Wertstromanalyse sind zweitrangig, da Sie eh nur eine Momentaufnahme darstellen. Wichtig ist das gemeinsame Erlebnis und vor allem Verständnis für die Abläufe zu schaffen. Damit sich später niemand rausreden kann, dass dieses oder jenes gar nicht so wäre. Sie haben es alle gemeinsam gesehen und im Wertstrom festgehalten.

Ihr Wertstrom muss deshalb nicht so aussehen, wie auf dem Bild und auch nicht so aussehen, wie in den Lehrbüchern (die ich am Freitag vorstelle). Wichtig ist ein gemeinsames Verständnis für die aktuelle Situation gewonnen zu haben.

Die Grafik der Material- und Informationsflüsse ist meiner Meinung nach in erster Linie ein Kommunikationstool und erst in zweiter Linie ein Analyse-Tool.

Lean werden – aber wo fange ich an?

(english version below)

Sie haben jetzt schon viel über Kanban, 5S und andere KVP Methoden gelesen und brennen darauf diese endlich einzusetzen.

Doch jetzt kommen die Fragen:

Wo fange ich an?
An welchem Arbeitsplatz macht es Sinn, einen 5S Workshop durchzuführen?
Wo sollte ich Kanban einführen?
An welcher Maschine sollte ich mittels SMED die Rüstzeit reduzieren?

Klar, es gibt immer ein paar Low-hanging-fruits, die man an jedem Prozesschritt durch 5S und SMED holen kann. Meistens kennen Sie die Bereiche auch schon lange. Es sind die, an denen Sie immer schon das Gefühl hatten, dass man dort mit geringem Aufwand, schnell etwas holen könnte. Diese Potentiale sollten Sie sich tatsächlich als erstes Vornehmen,zum einen um schnelle Erfolge vorweisen zu können und zum anderen, um Ihrem Team ein paar leichte Trainingseinheiten zu liefern. Schnelle Erfolge sind wichtig, um Außenstehenden (Mitarbeiter anderer Bereiche und Vorgesetzte) die Effekte Ihrer Maßnahmen zu verdeutlichen. Ihrem KVP-Team eine Trainingsgrundlage zu geben, bevor es an die richtig schweren Brocken geht, fördert die Zusammenarbeit und das Selbstbewusstsein im Team.

Was kommt nach lokalen Verbesserungen?

Nachdem Sie diese schnellen Erfolge „geerntet“ haben, stellt sich nun die Frage, was kommt jetzt? Für das Gesamtsystem (vom Lieferanten bis zum Kunden) kann es sein, dass Ihre Verbesserungen keinen wirklichen Effekt erzielt haben. (Controller werden zwar häufig eine bessere Produktivität ausweisen können, aber was bringt das, wenn das Material danach ewig im Lager liegt, bevor es der Kunde kauft?).

Nutzen Sie die Methode der Wertstromanalyse, um sich einen Gesamtüberblick, über Ihren Prozess von Kundenauftrag bis Auslieferung zu verschaffen.
Denken Sie beim erstellen der Wertstromanalyse immer an die Lean Prinzipien:

Definieren Sie den Wert des Prozesses aus Sicht des Kunden
Identifizieren Sie einen Wertstrom
Suchen Sie nach dem Fluss-Prinzip
Wo greift das Pull-Prinzip?

Eine detailliertere Anleitung zur Durchführung einer Wertstromanalyse unter Betrachtung der Lean Prinzipien, werde ich kommenden Mittwoch beschreiben.
Zudem wird die Wertstromanalyse Thema des am 06.06.2013 stattfindenden Stuttgarter Lean Stammtisches sein, zu dem Sie herzlich eingeladen sind.

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By now you have read a lot about Kanban, 5S and other CIP methods and are eager to finally use them.

But where do I start?
At which workstation does it makes sense to perform a 5S workshop?
Where should I introduce Kanban?
On which machine should I reduce the change over time using SMED?

Sure, there are always a few low-hanging-fruits, which you can get at each and every process by simply applying 5S and SMED. You usually know these areas for a long time. These are the ones, where you’ve always had the feeling that you could get better quickly with little effort. I encourage you to go after these potentials, on the one hand to show quick success and on the other hand to provide your team a few simple training sessions. Quick wins are important to explain the effects of your actions to outsiders (employees and supervisors of other areas). Training sessions are a good way to promote cooperation and self-confidence to your CIP team before going onto the really heavy chunk.

What comes after local improvements?

Once you have these quick successes „harvested“ the question arises what’s next? For the entire system (from suppliers to customers), it could be possible that your local improvements have made no real effect. (Although controllers are often able to show you a better productivity, but what’s that good for when material lies in the stock forever before the customer buys it?).

Use the method of „value stream mapping“ to gain a general overview about your process from customer order to delivery.
Remember the principles of Lean Thinking when creating the value stream map:

Define the value of the process from the customer’s perspective
Identify the value stream
Search for the flow principle
Where does the pull principle apply?

A more detailed instructions for conducting a value stream mapping workshop in consideration of Lean principles will be described next Wednesday.
In addition, the value stream mapping process will be the subject held on June 6th 2013 at the Stuttgart Lean roundtable to which you are cordially invited.

Lean Tool: Kamishibai Board

Heute möchte ich Ihnen ein Tool vorstellen, dass in deutschen Unternehmen noch nicht weit verbreitet ist.

Das Kamishibai Board ist ein visuelles Hilfsmittel, um wiederkehrende Aufgaben für alle erkennbar zu managen. Es listet die Aufgaben, deren Frequenz und den Verantwortlichen auf, der für die Durchführung der Aufgabe zuständig ist.

Durch kleine Kärtchen, die auf der einen Seite rot und der anderen Seite grün sind, wird der Status der Aufgabe angezeigt.

Rot für: noch zu erledigen, Grün für: erledigt.

Auf diese Weise kann ein Außenstehender (z.B. Produktionsleiter auf dem gang durch die Fabrik) sofort und schnell sehen, ob alle Aufgaben, die für eine tägliche Bearbeitung vorgesehen wurden, schon durchgeführt wurden oder nicht.

Anbei ein paar weiter führende Ressourcen zu diesem Thema:

kurze Slideshare Präsentation: http://de.slideshare.net/gilesjohnston/kamishibai-boards

Beispiel eines Kamishibai Boards (by Gemba Academy): http://www.youtube.com/watch?v=MHf88PH9m3k

der Hintergrund von Kamishibai (eigentlich eine Erzähltechnik): http://www.youtube.com/watch?v=Yao60hV7Kp8

Qualitätsprobleme? – Das Buchen wir auf den Einkauf…..

Wer hat nun Schuld? (by LotusHead)

english version below

Viele Manager mit Budgetverantwortung kennen dieses Problem. In Ihrer Abteilung ist ein Problem aufgetreten, welches Verluste bei Ihnen verursacht hat, für das Sie aber keine Verantwortung tragen.

Mit genchi genbutsu auf Ursachensuche

Nehmen wir die Fertigung als Beispiel:
Ihre Montageinsel kommt nicht auf die berechnete Stückzahl. Sie gehen ganz im Sinne von genchi genbutsu auf die Suche nach Fehlern vor Ort. Dort stellen Sie fest, dass fast jedes fünfte Bauteil eines Zulieferers fehlerhaft ist und Sie dieses wegschmeißen müssen.

Sie wissen aus Gesprächen mit Ihrem Kollegen vom Einkauf, dass er gerade für dieses Bauteil einen neuen Lieferanten in China aufgetan hat, der sehr viel billiger ist, als der bisherige.

Bisher war dies eine gute Untersuchung des IST-Zustandes und der Suche nach dem Grund des Problems.

Im zweifel sind die anderen Schuld

Nun aber passiert das aberwitzige in vielen Unternehmen. Sie als Abteilungsleiter der Montage lassen die verloren gegangene Stückzahl berechnen, um dann anschließend die daraus resultierenden Kosten auf die Kostenstelle des Einkaufs schreiben zu können. Der hat es ja schließlich verursacht und wenn er gut ist, wird er die Kosten dem Lieferanten schon aufs Auge drücken können.

Und das Beste ist, die Kennzahlen Ihrer Montage stehen wieder im grünen Bereich!

Sie müssen sich also nicht mehr um dieses Problem kümmern, da Sie die Kosten schließlich auf andere abdrücken können. Ist Ihnen doch egal, ob am Ende des Tages weniger Produkte gefertigt werden konnten, die Überstunden bezahlt auch einfach der Einkauf.

Das Problem des Verursacherprinzips

Klar, wir haben alle von der klassischen Kostenrechnung gelernt, dass das Verursacherprinzip gilt. Aber werden die Probleme dadurch wirklich schneller angegangen? Ist der Einkauf jetzt wirklich bemüht, so schnell wie möglich bessere Qualität einzufordern?

Vielmehr beginnt doch jetzt das alte „Finger-Zeig-Spiel“. Es werden enorme Ressourcen eingesetzt, um nachzuweisen, dass nicht die Abteilung Einkauf „schuld“ ist, sondern die Qualitätsprüfung, die haben das Teil immerhin frei gegeben. So geht es dann hin und her und am Ende des Tages hat die Firma als ganzes verloren, weil egal welche Kostenstelle es am Ende trägt, es zahlt die Firma als ganzes. Zusätzlich sind während des Zeitraums der Schuldzuweisungen jeden Tag schlechte Teile verbaut bzw. weiterhin aussortiert worden.

Meiner Ansicht nach hat das gegenseitige Schuld und vor allem Kosten zuschieben keinen Mehrwert. Es bindet nur Ressourcen und hindert uns daran gemeinsam an einer Lösung für Probleme zu arbeiten.

Wie es auch anders gehen kann, werde ich am Mittwoch beschreiben.

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Many managers with responsibility for a budget know this problem. You had a problem in your deportment, which caused a huge loss and you department isn’t even responsible for this problem.

Use genchi genbutsu to search for the cause

Let’s take production as an example:
Your assembly-cell isn’t able to reach the calculated quantities. In the spirit of genchi genbutsu you go down to shopfloor in search of the reason. There you will find that almost every fifth component of a supplier is defect and you have to throw them away.

You know from conversations with your colleagues in purchasing, that he has just found a new supplier in china for this component, which is much cheaper than the previous one.

Until now you went down to see the problem yourself and tried to identify a root cause.

If in doubt, it’s always the others fault

But now the ludicrous happens in many companies. You as head of assembly order your engineers to calculate the lost pieces so you can subsequently write the resulting costs to the cost center of purchasing. Why? Because he made the decision to buy from this new supplier and so he has to feel the consequences. If he’s a good purchaser he will be able to let the supplier pay for this anyway.

And best of all, the figures for your department are back to green!

You don’t have to worry about this problem anymore, since you can allocate your costs to other departments. It’s not your problem if you can’t reach your quotas set for the day and if you have to work overtime, purchasing will have to pay for that too.

The problem with the cost-by-cause principle

Sure, we’ve all learned from traditional cost accounting that the polluter pays principle applies in any case. But are problems tackled faster by this principle? Will purchasing really go after their supplier to get better quality as soon as possible?

Rather the old game of „how is responsible for what“ starts. Enormous amounts of resources are used to demonstrate that purchasing is not „guilty“, either way it’s been the quality control who at least released those parts for production. And so it goes back and forth and at the end of the day the company as a whole has lost, because no matter what cost center carries the cost at the end, it’s the company’s money anyway. In addition, every day bad parts have been installed or at least sorted out during the period of recriminations.

In my view, this mutual accusing and above all pushing costs on others has no added value to anything.
It only ties up resources and prevents us from working on a solution to problems together.

On Wednesday I will describe how there can be a better way.

Symposium Change to Kaizen

Zahlreiche Organisationen implementieren eine Vielzahl von Praktiken im Umfeld von Kaizen, KVP, Lean, etc., doch oftmals leider nicht nachhaltig genug.
Zudem werden in vielen Fällen die Mitarbeitenden – insbesondere die Führungskräfte der mittleren Ebene – nicht ausreichend in die Vorhaben des Top-Managements mit eingebunden. So entsteht beinahe zwangsläufig eine Lähmschicht, die nachhaltige Erfolge verhindert.

Vom Management isoliert beauftragte KVP-Projekte und/oder Kaizen bzw. Lean-Workshops zäumen das Pferd sozusagen von hinten auf. Spätestens nachdem die (teilweise zahlreichen) externen Berater, Trainer und Coaches für die Vermittlung von Lean-Tools wie 5S, TPM, KANBAN, One-Piece-Flow etc. die jeweilige Organisation wieder verlassen haben, schläft das (ernst gemeinte) Vorhaben wieder ein – typisch Fire-Fighter-Organisation könnte man sagen.

In diesem Jahr findet am 23. + 24. Oktober in Viernheim bei Mannheim bereits zum zweiten Mal das Symposium „Change to Kaizen – denn Organisationen werden nie bessersein als ihre Mitarbeiter“ statt.

Ich sprach mit Ralf Volkmer von der Learning Factory Beratung & Training, Initiator des Symposiums über das, was die Besucherinnen und Besucher dort erwarten dürfen.

Lieber Ralf, in einem Deiner Blogbeiträge brachtest Du zum Ausdruck, dass die meisten Organisationen kein Wissensproblem, sondern ein Handlungsproblem haben. Was genau meinst Du damit?

„Organisationen stehen jedes Jahr, jeden Monat, jede Woche – manchmal sogar jeden Tag – vor einer großen Herausforderung und müssen auf die Marktbedingungen und auf die Anforderungen der Kunden reagieren. Wenn wir jetzt einmal unterstellen, dass sich das betriebswirtschaftliche Denken im gewissen Sinne noch immer auf „Lehren“ von einem gewissen Herrn Taylor bezieht, dann ist es doch nur logisch, wenn das Top-Management zur Effizienzsteigerung Losungen ausgibt, welche sich an Begriffen wie Lean, Kaizen und/oder Kontinuierlicher Verbesserungsprozess orientieren.

Doch nun ist es leider so, dass – ganz egal wie man es nennt, ob Lean, Kaizen oder KVP – der Versuch „schlanke Prozesse“ in einer Organisation einzuführen in der Vergangenheit häufig verbrannte Erde hinterlassen hat. Warum ist das so? Leider werden „diese“ Managementprinzipien oftmals als „Werkzeugkasten“ verstanden und einzelne Werkzeuge – (völlig) losgelöst voneinander – mal hier und mal da eingesetzt.

All business is human – den Wertsteigerung wird von Menschen gemacht! Erfolgsgarant der so genannten „Vorzeigeorganisationen“ ist also mit großer Wahrscheinlichkeit nicht darin zu begründen, dass Mitarbeitende in isolierte KVP-Projekte eingebunden werden, sondern weil eine grundlegende Transformation in Bezug auf Haltung und Handlung stattgefunden hat. Das „Vorzeigeunternehmen“ hat sich in seiner Haltung als Ganzes auf die kontinuierliche Verbesserung ALLER Leistungen ausgerichtet – und wichtig: Dieser Grundsatz prägt das Denken und Handeln ALLER Mitarbeitenden. Vom Top-Management bis zum Pförtner! Damit erstreckt sich die konkrete Verbesserungsarbeit auf alle betrieblichen Prozesse. In diesen Organisationen denken die Mitarbeitenden nicht mehr in Funktionen, sondern in Prozessen. Die Voraussetzung hierfür: KONTINUIERLICHE MITARBEITERENTWICKLUNG und genau auf diese Thematik werden die Referentinnen und Referenten des diesjährigen Symposiums eingehen.“

Kommen wir zum diesjährigen, von deinem initiierten Symposium. Was können die Besucherinnen und Besucher dort erwarten?

„Wir haben in diesem Jahr bei der Auswahl der Referenten ganz bewusst auf Diversität gesetzt. Denn Lean, KAIZEN und/oder KVP ist schon lange nicht mehr nur ein Thema der Fertigungsindustrie.
Daher werden Vertreter aus unterschiedlichsten Organisationen vorstellen, wie sie die Herausforderungen einer „schlanken Organisation“ angegangen sind. Welche Erfolge sie verzeichnen konnten, aber auch welche Rückschläge es gab.

In insgesamt 7 Vorträge und 3 Workshops – über alle Branchen hinweg – wollen wir die Besucherinnen und Besucher zum intensiven Nachdenken anregen und gezielte Anstöße vermitteln.“

… und welche Vorträge bzw. Workshops kannst Du besonders empfehlen?

„Grundsätzlich sind sicher alle Vorträge und Workshops besonders empfehlenswert, da – wie bereits gesagt – so für jeden etwas dabei sein dürfte. Denn wie wir wissen, schadet der „Blick über den Tellerrand“ – und somit der Blick in andere Branchen – in der Regel ja nie.

Jedoch freue ich mich persönlich besonders über die Zusage zu einem Vortrag von Gerd Hammerschmidt, Personalvorstand der Pfleiderer GmbH. Und von Jörg Gottschalk, Geschäftsführer des Martin-Luther-Krankenhaus in Berlin, welcher mit seinem Vortrag „Klinik mit schlanker Linie“ uns einen Einblick zum Thema Lean Management an seiner Klinik geben wird.

Zudem freue ich mich auf die Vorträge von Bettina Sauer, Leiterin Lean Management bei der Kirson GmbH und Ferdinand Grah, Head of Consulting & Concepts der voestalpine group-IT GmbH. Beide sind – wenn Sie so wollen – Schüler des Bestseller-Autors und Deutsch-Amerikaners Mike Rother, welcher mit seinem Buch „Die Kata des Weltmarkführers“ TOYOTAs Erfolgsmethoden untersucht hat.

Aber wie bereits gesagt, können die Besucherinnen und Besucher sicherlich aus jedem Vortrag und aus jedem Workshop interessante Impulse mitnehmen.“

Am Ende zählen Zahlen

Neulich erzählte mir ein Kollege, dass er bei einer Veranstaltung seines Unternehmens über die 7 Verschwendungsarten referierte und wie wichtig es sei, diese zu eliminieren.

Am Ende seines Vortrages hätte der Finanzvorstand dann zu ihm gesagt, dass das alles ja schön und gut sei, aber am Ende würden die Zahlen zählen.

Der Unterschied zwischen herkömmlicher Produktion und Lean

Anhand dieses Beispiels lässt sich die unterschiedliche Denkweise zwischen konventioneller Betriebsführung und Lean ganz gut deutlich machen.

Der Finanzvorstand glaubt daran, dass die Zahlen, die er am Ende einer Periode erhält (meistens mit einigen Wochen Verzug), dazu dienen würden, den Betrieb zu führen.

Ein Lean-Praktiker glaubt daran, dass es keinen besseren Ort gibt, einen Betrieb zu führen als den Gemba, also dem Ort an dem Wertschöpfung stattfindet.

Das erste Phenomen nennt sich auch „Management by numbers“. Es wird weniger auf Besonderheiten des eigenen Betriebes geachtet, sondern ein industrieweit anerkannter Kostenrahmen verwendet und versucht die Abläufe des Betriebes in diesen Rahmen zu zwängen.

Hierdurch kann es passieren, dass Kosten die einen Großteil der Gesamtkosten im Unternehmen ausmachen, mit der Gießkanne über alle Produkte verteilt werden, da sie in der herkömmlichen Kostenrechnung als Gemeinkosten gelten.

Zu dem besteht das Problem, dass die Zahlen häufig aus einem EDV System gezogen werden, durch zig Excel Tabellen wandern und umgewandelt (teilweise verfremdet) werden, bis sie beim letztendlichen Entscheider landen. Dies kann mehrere Tage dauern.

Eine Entscheidung anhand dieser Zahlen treffen zu wollen, ist ungefähr das gleiche, wie einen Düsenjet anhand von Satellitenbildern fliegen zu wollen. Bevor ich die erforderlichen Daten habe, hat sich der Jet bzw. das Unternehmen schon weiter bewegt.

Die Sichtweise von Lean Praktikern ist die, dass es keinen besseren Ort gibt Entscheidungen zu treffen, als denjenigen wo die Zahlen, Daten, Fakten auch entstehen. Sei es die Montagezelle, das Auslieferungslager, die Auftragseingangsbearbeitung oder der Verkaufstisch. Hier gilt es die aktuelle Situation voll umfassend verstehen zu lernen und anhand der sieben Verschwendungsarten, die Prozesse zu optimieren.

Der Vorteil dieser Methode ist, dass man Entscheidungen unmittelbar trifft und diese sofort effektiv werden.

Den Mitarbeitern vertrauen

Kritiker werden jetzt bemängeln, dass ein Manager sich ja nicht zerreißen kann und überall gleichzeitig sein kann.

Dem stimme ich vollkommen zu.

Nur, wer hat gesagt, dass der Manager die Entscheidung treffen muss?

Einer der Kerngedanken ist, dem Mitarbeiter vor Ort so viel Entscheidungsvollmacht wie nötig / möglich zu geben und für schwierigere Entscheidungen entsprechende Eskalationsstufen zu definieren so wie eine Infrastruktur einzurichten, die ein schnelles Entscheiden vor Ort ermöglicht.

(Der Lean Praktiker denkt da gleich an das Andon System)

Wie bringe ich es Ihm bei?

Seien Sie sich aber bewusst, dass Sie einen solchen Finanzvorstand nicht mit Gerede von Verschwendung und Gemba von Lean überzeugen werden können.

Was Sie tun können, ist sich Ihren Engpass-Prozess heraus zu nehmen und dort einen konzentrierten Kaizen-Event zu veranstalten. Setzen Sie sich hohe Ziele (50% Reduzierung der Durchlaufzeit) und berichten Sie über Ihre Erfolge.

Wenn Sie Glück haben, wird Ihr Vorstand interessiert daran sein zu erfahren, mit welchen Methoden Sie diesen Wandel bewerkstelligt haben (oder ob Sie nur mit den Zahlen getrickst haben). Wenn nicht, dann wird er Ihnen wenigstens hoffentlich in Zukunft größeres Vertrauen zur Anwendung Ihrer Methoden entgegen bringen.

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A colleague recently told me that he has been speaking at a meeting of his company on the 7 types of waste and how important it is to eliminate them.
At the end of his lecture, his CFO told him, that it’s all well and good, yes, but in the end the only thing that count are the numbers.

The difference between conventional production and lean

This short story shows the difference between conventional management thinking and lean.
The CFO believes that the numbers he receives at the end of a period (usually a few weeks late), would serve to keep the operation running.
A Lean practitioner believes that there is no better place to run an operation as Gemba, the place where value is created..

The first phenomenon is also called „management by numbers“. A acoounting system ist used which is recognized across the industry but doesn’t necessery represent the special features of the specific operation. So the processes and structure of the company are pressed into a tight corset to fit the accounting system.
Results can be that costs constituting a major proportion of the company’s total costs are distributed over all products (although the only apply to some products) because accounting calls them generelly costs.
Furthermore the numbers are usually taken from an IT system, they migrate through severell Excel sheets and are converted (partly distorted) until they end up at the final arbiters.
This process can take up to several days.
Making a decision based on those figures is about the same, as flying a jet fighter by using a satellite pictures.
Before you have the required data, the jet (and so the company) has allready moved on.

The perspective of Lean practitioners is that there’s no better place to gather information for making a decision than gemba where the numbers, dates, facts are „born“. Whether it is an assembly cell, a warehouse, an order processing or sales counter. You’ll have to grasp the current situation and streamline processess based on the seven types of waste.
The advantage of this method is that you can take action on the spot and they are effective immediatly.

Trust your employees

Critics might complain that managers are not able to tear themselves apart to be everywhere at once.
I agree with that completely.
But who has said that the manager has to make the decision?
One of the key ideas is to get local staff as much decision-making authority as necessary / possible and to specify and define processes to escalate and set up an infrastructure that allows for quick decisions on the spot.
(The Lean practitioner already thinks about the Andon system)

How do I convince him?

Be aware though, you can’t convince such a CFO only by talking about waste and gemba etc.
What you can do, is to take your bottleneck process and to hold a concentrated Kaizen event. Set high goals (50% reduction in cycle time) and report out on your successes.
If you’re lucky, your board will be interested and wanting to know what happened, what methods you used to accomplish this change (or if you just cheated with the numbers). If not, then he will at least hopefully have more confidence into you and the methods you use.

Lean Tools fördern die (ehrliche) Kommunikation

Warum hat das A3 Blatt zur Problemlösung das Format A3?

Es war zu dem Zeitpunkt, als es „erfunden“ wurde, das größte Format, welches gefaxt werden konnte.

Mittlerweile hat jeder Lean-Anwender vom A3-Problemslösungsverfahren gehört. Dabei geht es weniger um das Tool A3, sondern, um die Lean-Denkweise, die der Struktur des Blattes zu Grunde liegt.

Es geht um einen wissenschaftlichen Ansatz ein Problem grundlegend zu verstehen, verschiedene Hypothesen zur Lösung des Problemes aufzustellen, diese Hypothesen zu test, zu evaluieren und eine nachhaltige Lösung zu implementieren.

Doch vor allem hilft das A3 Blatt bei einem: der Kommunikation mit den betroffenen. Der Problem-Inhaber kann mittels des A3 Blattes die anderen Beteiligten bei seiner Problemsuche abholen und deren Ideen festhalten.

So kennen alle den Stand des Projektes (sofern der Problem-Inhaber sie regelmäßig genug rein gucken lässt) und tragen alle gemeinsam die Ergebnisse.

Das gleiche gilt für das Wertstrom Mapping. Es geht nicht nur, um das Aufzeigen von Verschwendung, sondern um das gemeinsame Erleben und festhalten des IST-Zustandes.

Niemand kann am Ende eines solchen VSM-Workshops (VSM = Value stream mapping) behaupten, dass dieses oder jenes Material nicht da gewesen wäre, da es alle gemeinsam gesehen und gezählt haben.

Diese grundlegende Idee hinter den Tools, sollte jedem Lean-Anwender bekannt sein. Sie sind nicht um ihrer selbst willen erfunden worden, sondern dienen zwei Zielen:

Dem Aufzeigen von Verschwendung und Problemen
Dem fördern von Kommunikation bzw. eines gemeinsamen Bildes

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Why does the A3 report for problem solving has the A3 paper format?

Because at the time it was „invented“ it’s been the largest format that could be faxed.

Nowadays almost every Lean practicionar has heard of the A3 Problem Solving Process. But it’s less about the tool A3 itself, but about the structure which drives Lean-thinking.

It is about a scientific approach to fundamentally understand a problem, develop different hypotheses of solutions for the specific problem, to test these hypotheses and to implement a sustainable solution.

But above all, the A3 report assists in: communication with the affected persons and departments. The problem-owner can involve the other parties in trying to find a solution.

And by this everybody knows the status of the project and will support the solutions more willingly.

The same applies to value stream mapping. It’s not just about the search of waste, but about a shared experience in seeing the actual condition down on gemba.

At the end of such a VSM workshop (VSM = Value stream mapping) nobody can say that this or that material would not have been there, because they have all seen and encountered the same situation.

Every Lean practicionar should know these basic ideas behind the tools of Lean.

They have not been invented for their own sake, but to serve two purposes:

The help identify waste and problems
To promote communication and a common image of the current situation

Was ist Lean?

English Version Below

Lean ist Kanban,
Lean ist Visuelles Management.
Lean ist Just in Time Production.
Lean ist eine Methode, um Verschwedung zu reduzieren.

Viele von uns kennen das Toyota Haus, mit seinen Säulen (Kontinuierliche Verbesserung und Respekt für Menschen), dann gibt es das 4P Modell von Liker aus „Der Toyota Weg“.
Wieder andere haben 5 Prinzipien identifizieren können, die Lean ausmachen.

Man sieht schon, dass es viele unterschiedliche Interpretationen und daraus abgeleitet auch andere Herangehensweisen an das Thema Lean gibt.

Aus diesem Grund wollen wir uns am 21.03.2013 beim Lean Stammtisch in Stuttgart über das Fundament von Lean unterhalten.

Was sind die Prinzipien, die euch bei eurer täglichen Verbesserungsarbeit antreiben?

Jeder Beitrag ist gern wilkommen.

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Lean means Kanban
Lean means visual management
Lean means Just In Time production
Lean is a method to reduce waste

Many of us have heard about the Toyota house, with its columns are (continuous improvement and respect for people), then the 4P model of Liker’s „The Toyota Way“.
Still others have identified five principles that constitute lean for them.

We can already see that there are many different interpretations and different approaches to the topic of Lean.

For this reason, we want to talk about it on 03/21/2013 at Lean meeting in Stuttgart.

What are the principles that drive you in improving your daily work?

Each input is much welcome.

Genchi Genbutsu….für jeden?!

Nach meinem Vortrag zum Thema „Die Lähmschicht durchbrechen“ beim Change to Kaizen Symposium kam die Frage auf, ob das genchi genbutsu (geh hin und sieh selbst) von wirklich jedem im Unternehmen praktiziert werden kann.

Zitat: „Der Herr Löscher (CEO von Siemens) kann ja nicht jeden Tag in die Fertigung gehen.“

Hierzu meine Meinung:
1.) Warum nicht?
2.) Der gemba ist für jede Person ja eine andere. Während der gemba eines Meisters seine zum Beispiel Montagebänder sind, sind es für den Vertriebschef eines Konsumgüter-herstellers die Verkaufsräume in den Supermärkten.

In der letzten Ausgabe des manager-magazins stand ein Interview mit Herrn Winterkorn (CEO von Volkswagen), in dem er beschrieb, dass er wo immer möglich die eigenen Modelle und die der Konkurrenz probe fährt. Er käme im Monat auf eine Woche Zeit im Auto zum Probefahren. Des Weiteren sei er häufig in den Entwicklungs- und Designabteilungen, sowie vor Ort an der Montagelinie.

Man sieht: Es geht!
Definieren Sie für sich selbst einfach, was sind Ihre gembas?
Aber vor allem: Hören Sie nicht auf die Reports, Zahlen und PowerPoint Berichte, die Ihnen jemand erzählt, sondern sehen, fühlen und hören Sie selbst am Ort des Geschehens was passiert!