Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

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Der Japan Tag beim LeanStammtisch Stuttgart

Change to Kaizen Symposium 2015

Auch wenn die unterschiedlichen Einflüsse, aus denen letztendlich Lean enstanden ist, wie etwa Training Within Industry (TWI), Total Quality Management (TQM), das amerikanische Supermarkt Prinzip (just-in-time), Sakichi Toyodas autonomer Webstuhl (jidoka), dem Flußkonzept nach Ford oder der Taktzeit nach Junkers, aus vielen Teilen der Welt stammen, so entsprang das ganzheitliche Management System, das wir heute als Lean Management bezeichnen, dem Toyota Produktion System und hat somit seinen Ursprung in Japan.

Seit jeher gibt es Diskussionen darüber, ob Lean nur in der japanischen Kultur funktionieren kann. Genauso gibt es die Aussage, dass Lean nur in der Automobilindustrie funktionieren würde und bei einem Anlagenbauer oder gar einem Krankenhaus niemals funktionieren könnte.

Dass die erste Aussage falsch ist, beweisen viele erfolgreiche Beispiele in der ganzen Welt. So hatte ich das Glück in den letzten vier Wochen drei Betriebe besuchen zu dürfen, die extrem erfolgreich auf ihren Märkten agieren und hierfür auf ein ganzheitliches Lean Management System setzen. Zu diesen Unternehmen gehören Schmitz CargoBull, Voith Turbo und die fischer Gruppe. All diese Unternehmen sind urdeutsch. Haben eine deutsche, qualitativ hochausgebildete und kritische Belegschaft und dennoch, oder gerade deswegen, haben sie es geschaft, die Stringenz, die ein solches Management System benötigt, einzuführen und mit Leben zu füllen.

Poster_lean-game_querformat-181Dass die Aussage der besonderen Industrie falsch ist, zeigen ebenfalls diese Unternehmen. Zwei dieser Unternehmen sind zwar ebenfalls der Automobilindustrie zuzuordnen (fischer Automotiv und Schmitz CargoBull), dennoch zeigt Voith Turbo und fischer Befestigungstechenik, dass die Prinzipien auch in anderen Bereichen gelten. Nun sind das alles Industrie-Unternehmen. Lean funktioniert aber zum Beispiel auch im Krankenhaus oder in der Verwaltung, wie zum Beispiel die Stadt Mannheim zeigt.

Wichtig sind immer die Lean Prinzipien:

  1. Den Wert für den Kunden bestimmen
  2. Die Wert-Generierung in Wertströmen zu organisieren
  3. Fluss erzeugen, um den Wert der Dienstleistung / des Produktes schnell zum Kunden zu bringen
  4. Pull zu erzeugen, also nur dann Wert zu schaffen, wenn ein Kunde dies auch nachfragt
  5. Dieses System der Wert-Erstellung durch jeden, jeden Tag zu perfektionieren

Dennoch gibt es Unterschiede in der Herangehensweise. Natürlich ist nicht jedes japanische Unternehmen perfekt und arbeitet nach dem Toyota Produktion System. Aber viele japanische Unternehmen haben schnell erkannt, dass man sich nicht einfach ein paar Tools aussuchen kann, die man in seinem Unternehmen einführt. Sie haben erkannt, dass es ein ganzheitliches System ist, das nur in seiner Gesamtheit funktioniert.

Lean Produktion System

Lean Produktion System

Ohne 5S, Standards, Nivellierung und Kaizen, die das Fundament des Lean Produktion System bilden, die Säulen des Jidoka und Just-In-Time nie stabil eingesetzt werden können und die Ziele der höchsten Qualität, bei geringsten Kosten und kürzester Durchlaufzeit nicht erreicht werden können.

Des Weiteren haben Unternehmen in Japan auch früh erkannt, dass das Toyota Produktion System mehr ist, als eine Sammlung von Prozessbeschreibungen. Es ist ein System um das Unternehmen kontinuierlich zu verbessern. Dies erreichen japanische Unternehmen durch das Hinterfragen des IST-Zustands, das Erkennen von Problemen und vor allem das schulen der Mitarbeiter in der Kunst der Problemlösung. Nicht ohne Grund hat Toyota die Toyota Business Practice für alle Mitarbeiter aufgeschrieben.

Lean Stammtisch Stuttgart LogoAuf dem Japan Tag des Lean Stammtisch in Stuttgart am 29.10.2015 werden uns Lean-Experten, die beide Welten kennen, diese Unterschiede aufzeigen und uns Möglichkeiten aufzeigen, wie wir unsere Unternehmen zu effektiven Problemlösern (für den Kunden und intern) machen.

Sich eine blutige Nase holen…

Ohne Leute, die sich eine manchmal eine blutige Nase holen, wird eine Lean Implementierung nicht funktionieren.

Normalerweise blogge ich ja über den vernünftigen und einfühlsahmen Weg, viel miteinander zu kommunizieren und ein gemeinsames Zielt zu entwickeln. Ich bin auch zu tiefst überzeugt davon, dass dies der richtige Weg ist, ein Lean Thinking in Ihrem Unternehmen zu implementieren.


Allerdings bin ich mir auch bewusst, dass solch eine Implementierung teilweise auch durchgedrückt werden muss. Sie brauchen Leute, die bereit sind auch gegen den Strom zu laufen und sich notfalls eine blutige Nase einzufangen.
Denken Sie an Taiichi Ohno (einer der Begründer des Toyota Produktion Systems), auch er hat sich nicht nur freunde gemacht, stand teilweise sogar kurz vor dem Rauswurf, wenn er nicht die Rückendeckung von Eiji Toyoda gehabt hätte. 

Das Wischi-Waschi, das man von einigen Coaches und Beratern hört, vom Einbinden aller Mitarbeiter, davon, dass sie etwas verstehen müssen etc. ist zwar im Grunde genommen der richtige Ansatz.
Allerdings werden Sie bei Ihrer Einführung von Lean ungefähr auf diese Verteilung von inneren Einstellungen treffen:
 – 10% sind von Anfang an dafür und wollen das Thema treiben
 – 80 % sind abwartend, aber nicht strikt dagegen
 – 10% sind strikt gegen Lean und wissen eh, dass es anders besser geht.

Diese letzten 10% werden Sie mit noch so vielen Kursen und Workshops nicht einfangen können. Das sind aber die Leute, die den anderen positiv gestimmten 10% Fallen stellen werden und Baumstämme in den Weg schmeißen.
Sie müssen auf der Hut sein, dass ihre positiv gestimmten 10% nicht verheizt werden in Abnutzungskämpfen mit den Kritikern.
Eine Lean Implementierung ist schon schwer genug, da können Sie sowas nicht gebrauchen.

Es gilt hier ganz klar der Grundsatz:
„Entweder du bist für uns, oder du bist gegen uns!“

Auch Art Byrne schreibt in seinem Buch „The Lean Turnaround“, dass er von Anfang nach Leuten Ausschau gehalten hat, die er als Treiber aufbauen konnte. Aber gleichzeitig diejenigen im Board des Unternehmens gehen hat lassen, von denen er keine Unterstützung für die Lean Philosophie erhalten hat.

Um es nochmals deutlich zu machen. Querdenker sind immer gut, sie bringen einen neuen Blickwinkel in die Diskussion. Ermutigen und halten Sie sich solche Leute. Doch einmal im Konsens gefällte Entscheidungen dürfen nicht von Quertreibern boykotiert werden, sonst zerreißen sich Ihre guten Leute in den Gefechten mit den Quertreibern.
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Without people who get a bloody noses over certain Lean aspects, a successful Lean implementation will not work.

As you know I’m usually in favor of a very communicative approach to talk a lot with each other and to develop a common goals. I am deeply convinced that this is the right way to develop a common Lean Thinking in your business.

However, I am also aware that sometimes some people have to be forced to change. You’ll  need people who are willing to tackle the current mindset.
Think of Taiichi Ohno (one of the founders of the Toyota Production System), he not only made friends during his time in charge of the TPS. In fact he was quite often not far from being dismissed, if he had not had the backing of Eiji Toyoda.

The wishy-washy, you can hear from some coaches and consultants about involvement of all employees and the fact that they have to understand everything in order to embrace change is basically the right approach.
However if you are introducing Lean in your organization, you’ll encounter this distribution mindsets:
 – 10% embrace Lean quite quickly and become a driving force behind change
 – 80% are waiting, but not strictly against Lean
 – 10% are strongly opposed to Lean and always know that there are other better ways.

I’m almost sure that you won’t be able to get those last 10% to embrace Lean no matter how much trianing and workshops you conduct with them.
But these are the people who will set traps to the other 10% who are positive about Lean.
You have to be very careful about your positive minded 10% not being burned in wear out struggles with the critics.
A Lean implementation is hard enough, you can not afford to lose your best men.

It is quite simple:
„Either you’re for or against us!“

Art Byrne wrote in his book „The Lean Turnaround“ that from the beginning he has been looking out for people, who he thought of being able to become a driving force for Lean. But at the same time those who did not show any support for the Lean philosophy, had to leave on the board of the company.

Out-of-the-box-thinking are always good. Those people bring a new perspective to your discussion. Encourage and keep such people.
But once a consensus decision was made, it should not be boycotted by cross drivers, otherwise your good people will tear down in the skirmishes with these cross-drivers.

Intentionen und was daraus geworden ist

Zur Zeit lese ich die Autobiographie von Henry Ford und die „Principles of scientific management“ von Frederick W. Taylor. 

Beide gelten gemeinhin als Urväter der Maßenproduktion und der damit verbundenen Ausbeutung von Arbeitern.
Nicht umsonst redet man vom Taylorismus, wenn man über Arbeitsteilung und stumpfe Fließbandarbeit redet.

Vielen gelten diese beiden somit als Erfinder der Ausbeutung. Diejenigen, die dies behaupten, haben die Werke der beiden Personen wahrscheinlich selber nie gelesen, sondern sich ihre Meinung nur von Zitaten und anderen Berichten über Ford und Taylor gebildet.

Obwohl ich die Bücher noch nicht ganz gelesen habe, wird gleich zu Beginn deutlich, dass beide ein ähnliches Verständnis von Mitarbeitern haben, welches man bei Toyota als „Respect for people“ nennt.
Taylor beschreibt zum Beispiel, dass das System so gestaltet sein muss, damit sich die Männer gut entwickeln können und so ihr bestes geben können.

Ich kann jedem der sich ernsthaft mit dem Thema Lean beschäftigt die beiden Bücher nur ans Herz legen. Nicht ohne Grund hat Taiichi Ohno gesagt, dass er viel von Ford gelernt hat und seine Ansicht einen Betrieb zu leiten teile.

Lean = Bestände senken

in wie vielen Firmen herrscht dieses Verständnis von „Lean“ vor….:

Wir machen Lean, damit unsere Bestände sinken.

Klar, Kanban, Just-In-Time etc. sind tolle Werkzeuge, um definierte Bestände zu erreichen und die Effekte sind schnell sichtbar:

  • besserer Caschflow
  • weniger Bestände, somit mehr Platz
  • hierdurch eine bessere Flächenproduktivität, wenn der gewonnene Platz genutzt wird.

Doch wenn dies das Verständnis von Lean ist, dann wird man im Krisenfall schnell wieder zu alten Verhaltensmustern zurückfallen.

Warum?

Weil dann das wirkliche Prinzip hinter der Bestandssenkung nicht verstanden wurde.

Wenn meine Bestände sinken, so werden andere Probleme sichtbar, die mich daran hindern die Bestände weiter zu senken. Diese Probleme sind oftmals, Qualitätsprobleme (insbesondere Nacharbeit), Probleme der Anlagenverfügbarkeit oder auch Führungs- und Organisationsprobleme.

All diese Probleme bestanden schon vor der Bestandsabsenkung, wurden nur nicht als so dringend empfunden, weil man „drum rum“ arbeiten konnte. Problem hierbei ist nur, dass dieses „drum rum“ auch Kosten verursacht, die allerdings in den Weiten des Unternehmenscontrollings verloren gehen.

Droht meine Produktionslinie allerdings aufgrund der nun sichtbaren Probleme stehen zu bleiben, so pressieren diese deutlich mehr und das Management ist gezwungen diese anzugehen.

Es wird berichtet, dass in den Anfangszeiten des Toyota Production Systems (TPS) einer der Urväter Taiichi Ohno die sogenannte „Ono-Methode“ anwendete:

Nachdem in einer Kaizen-Aktion eine Ressourcenminderung erreicht wurde und der Prozess sich stabilisiert hatte, kam Taiichi Ohno und gab vor, nochmals 10% der Ressourcen abzuziehen, was ein entsetztes „O no!“ hervorrief.

Also Lean nicht der Bestände wegen anwenden! Sondern, um Probleme innerhalb der Organisation sichtbar zu machen!

Über den Autor

Johann Anders wurde 1984 in Danzig geboren, studierte Wirtschafts- ingenieurwesen mit der Fachrichtung Luft- und Raumfahrttechnik und arbeitet nun als Industrial Engineer bei der Firma Metabo, wo er für die Erarbeitung von Arbeitsabläufen nach Lean Prinzipien verantwortlich ist.
Zudem gründete er im Jahr 2012 den Lean Stammtisch Stuttgart, berät mit seinem Kollegen Bernd Albrecht Firmen bei der Einführung von Lean Management Systemen und gründete mit Bernd Albrecht und Manuel Stange das Kata.LAB.

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