Standards Archives - Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Warum die Lean Werkzeuge trotzdem essentiell sind

Schon häufig habe ich auf dieser Seite geschrieben, dass es bei Lean nicht um die Tools geht, sondern um die Prinzipien, die diesen Tools zugrunde liegen.

Wenn man daran glaubt, dass es bei Lean um die fließende Erstellung von Kundennutzen, zum geforderten Zeitpunkt in der geforderten Menge geht und dabei folgende Rahmenbedingungen im Hinterkopf behält:

genchi genbutsu (gehe an den Ort des Geschehens und schau dir das Problem selbst an)
kaizen (Verbesserung in kleinen kontinuierlichen Schritten)
herausfordern (Stelle den Status Quo immer in Frage und suche nach besseren Wegen)
Teamwork (Beziehe alle Betroffenen mit ein und gehe über Abteilungsgrenzen hinaus)
Respekt (fordere und fördere Mitarbeiter und Kollegen aus Ihrer Komfortzone herauszukommen),

dann kommt man quasi von selbst auf die entsprechenden Methoden, um die Ziele zu erreichen.

Warum sind die Tools dann trotzdem so wichtig?

Hier hilft eine Geschichte aus dem Film Karate Kid. Ein Junge namens Daniel LaRusso zieht in eine neue Stadt und wird dort in der Schule schikaniert. Während eines Vorfalls springt ihm Mr. Myiagi zu Seite und rettet ihn vor einer Bande von Schlägern. Mr. Myiagi stellt sich als alter Karate-Kämpfer heraus und Daniel bittet ihn, ihm die techniken des Karate beizubringen.

Mr. Myiagi lässt sich unter der Voraussetzung auf den Deal ein, dass Daniel Mr. Myiagi bei seiner Hausarbeit hilft. Eines Tages nimmt Mr. Myiagi Daniel zur Seite und sagt, dass sein Kampftraining nun beginnen würde. Er drückt ihm zwei Schwämme in beide Hände, geht mit ihm zu einem seiner Oldtimer und sagt:

karatekid

„Wachs auftragen rechte Hand, polieren linke Hand. Auftragen rechte Hand, polieren linke Hand. Einatmen durch Nase, Ausatmen durch Mund.“

Daniel versteht nicht. Er wollte doch Kampfkunst lernen und nicht Autos polieren.

Erst im späteren Verlauf seiner Ausbildung stellt er fest, dass diese Übung ihm Grundlegende Fähigkeiten vermittelt hat, auf denen er nun aufbauen kann. Er hatte den tieferen Sinn zu Beginn einfach nicht verstanden.

Lean Werkzeuge helfen beim Grundverständnis

Methoden wie 5S oder Kanban müssen auf den ersten Blick keinen Sinn machen. Man kann noch so viel verargumentieren, warum 5S nun so sinnvoll sei. Viele Mitarbeiter werden nicht erkennen, wo der Nutzen liegt. Ebenso wird man nicht jeden Logistiker gleich davon überzeugen, dass es „richtig“ ist, lieber 5 mal am Tag eine kleine Menge an Material zu bringen, als einmal am Tag eine große Menge. Immerhin ist es am Ende des Tages die gleiche Menge an Material.

Wenn man allerdings die Lean Tools erlernt und deren Wirkungsweisen versteht, so kann man auf unterschiedlichste Probleme mit diesen Methoden reagieren.

So wie beim Karate Kid die Handbewegungen des Auftragens und Polierens in einen Automatismus übergegangen sind und er somit nicht mehr überlegen musste, wie er einen Schlag pariert. So müssen Mitarbeiter, die tagtäglich mit Lean Methoden arbeiten, nicht mehr darüber nachdenken, wie nun gewisse Probleme zu behandeln sind.

Die Kata als „erweitertes“ Tool

Das Wort Kata entstammt dem Kampfsport und beschreibt auch dort, das häufige Wiederholen von bestimmten Bewegungsabläufen. Für mich ist die gerade sehr verbreitete Verbesserungs- und Coaching-Kata ein erweitertes Tool für den Lean Anwender.

Der Unterschied ist, dass die Kata den Anwender nicht mehr darin Schuld spezifische Probleme mit spezifischen Lösungen zu behandeln. Sondern eine wissenschaftliche Problemlösungsroutine anzuwenden. Hierfür werden immer und immer wieder die 5 Coaching-Kata Fragen wiederholt:

1.) Was ist der Ziel-Zustand?

2.) Was ist der IST-Zustand?

3.) Was hindert dich daran, das Ziel zu erreichen und welches Hinderniss gehst du momentan an?

4.) Was ist dein nächster Schritt?

5.) Wann können wir uns ansehen, was du aus diesem Schritt gelernt hast?

Mit der Zeit kommt das Verständnis

Aus meiner eigenen Erfahrung kann ich sagen, dass ein tiefergehendes Verständnis für Lean, erst mit der Zeit und vor allem mit Erfahrung kommt. Mein Bild von Lean von vor 10 Jahren ist ein gänzlich anderes, als mein heutiges und ich bin mir sicher, dass mein Verständnis in zwei Jahren wieder ein anderes sein wird.

Deswegen möchte ich dich aufmuntern nicht zu verzweifeln, wenn du einige Diskussionen rund um Lean nicht verstehst und es auch nicht verstehst, warum ich so sehr auf Denk- und Handlungsweisen rumreite.

Dies ist einfach mein momentanes Verständnis von Lean, das über die Lean Tools hinausgeht.

Ich bin aber überzeugt, dass die Lean Tools ein guter Weg sind ind das Thema einzusteigen und kann jeden nur ermuntern sich die Methoden-Kompetenz in diesem Bereich anzueignen. Das Verständnis der Tools wird sich weiter entwickeln. Die Zusammenhänge werden klarer werden und die Ganzheitlichkeit von Lean wird deutlich.

Eine kleine Geschichte zur Einführung von 5A / 5S – Teil 2

Im ersten Teil des Artikels habe ich dir aufgezeigt, warum es immer besser aus, vom Problem her zu argumentieren und die Probleme der Mitarbeiter vor Ort zu lösen, statt einfach mit vorgefertigten Methoden Bausteinen in einen Bereich zu kommen und diesen „Lean“ zu machen.

Was bisher geschah

Werkzeug direkt an der Maschine

Rekapitulieren wir kurz: Aufgrund der langen Rüstzeiten an einer Maschine, wurde eine Prozessanalyse durchgeführt und dabei festgestellt, dass der Bediener der Anlage lange Laufwege hat, um sein Material zu holen, es teilweise nicht finden konnte und sich auch noch während des Rüstvorgangs zwischen Bergen von Material hindurch schlängeln musste.

Daraufhin beschlossen der KVP-Beauftrage, der Maschinenführer und dessen Kollege, den Bereich von allem unnötigen Material und Werkzeug zu bereinigen und dem verbleibenden Werkzeug einen festen Stellplatz zu vergeben, an dem es immer zur Verfügung steht, wenn man es braucht.

Warum Putzen die Maschinenverfügbarkeit erhöht

Als der KVP-Beauftragte nach vier Wochen zum wöchentlichen Audit vorbeikommt, stellt er verdutzt fest, dass die Maschine steht. Um sie herum springen der Maschinenführer, sein Kollege und zwei Instandhalter. Alle Fluchen.

Der KVP-Beauftragte, fragt wo denn das Problem sei. Daraufhin zeigt ihm der Maschinenführer ein Blatt-Papier, auf dem man erkennen kann, dass die Mannschaft eine 5W-Analyse durchgeführt hat und sie so auf das Grundproblem gekommen sind. (Insgeheim ist der KVP-Beauftragte richtig stolz, dass seine 5W-Schulung anscheinend nicht ganz umsonst war.)

Die Hydraulikleitung ist mal wieder gerissen. Der Leitung war so schlecht angebracht, dass sie bei jedem Zyklus an der Tür der Anlage scheuerte und dann gerissen ist. Leider ist niemanden vorher aufgefallen, dass die Leitung leckt.

Wie auch.

Ölverschmierter Boden

Auf dem dunklen, ölverschmierten Boden fällt ein Öl- bzw. Schmiermittelfleck mehr oder weniger auch nicht mehr auf. Und die Anlage an sich, mit ihrer abläternden grünen Farbe, sieht von außen auch eher wie ein Fall für’s Museum aus. Zum Glück sind die Instandhalter mittlerweile sehr geübt darin, die Maschinen wieder in Gang zu bekommen. Damit der Fehler nicht wieder passiert, wird die Hydraulikleitung sogar versetzt, so dass sie nirgends mehr scheuert. Also – alles erledigt.

Der KVP-Beauftragte fragt den Maschinenführer nach der Reperatur, ob denn die Maschine häufiger ausfällt. Daraufhin sagt er ganz lapidar, dass sie halt eine Verfügbarkeit von ca. 70% hätten. Was er denn tun würde, um diese Art von Fehlern zukünftig nicht mehr vorkommen zu lassen, möchte der KVP-Beauftragte wissen. „Wir haben doch die Leitung verlegt.“ antwortet der Maschinenführer.

„Wie viele andere Leitungen hat denn die Anlage?“

„Boah, das ist ja ne Frage. Bin ich Ingenieur oder was?“

„Wie hätte man denn vorher feststellen können, dass die Leitung undicht ist?“

„Nur, wenn wir regelmäßig alle Leitungen checken würden, aber dafür werden wir ja nicht bezahlt,“ antwortet der Maschinenführer etwas angesäurt.

Der KVP-Beauftragte streicht mit seinem Finger über den Boden und zeigt dem Maschinenführer den Schmierfilm auf seinem Finger. „Was ist, wenn die Maschine und der Boden so sauber wären, dass solche Flecken gleich auffallen?“

„Hm, naja…dann könnte man das vielleicht vorher sehen. Aber auch nur, wenn man immer guckt. Und überhaupt, wer soll die denn die ganze Zeit putzen?“

Der KVP-Beauftragte hat mit so einer Antwort bereits gerechnet. „Wenn wir durch 5 Minuten am Tag, die Verfügbarkeit der Maschine auf 95% steigern können, haben wir immer noch genug gewonnen. Ich schlage vor, dass wir uns eine Art Checkliste entwerfen, in der alles steht, was geputzt werden muss. Dabei können wir auch gleich immer kontrollieren, ob die Werkzeuge am vorgesehenen Platz sind.

Das ist ja richtig arbeit, denkt der Maschinenführer. Aber besser als jede Woche eine Maschinenstörung.

Effektiv ist besser als effizient

Der Maschinenführer und der KVP-Beauftragte einigen sich also auf einen Wartungsplan für die Maschine und entwerfen zusammen mit dem Kollegen der Gegenschicht eine Checkliste, was geprüft werden muss.

Als nach einigen Wochen der Performence der Maschine deutlich gestiegen ist, interessiert sich auch der Produktionsleiter für die Maßnahmen, die da durchgeführt wurden. Als er sieht, dass die Maschine blitz blank geputzt ist, fragt er, ob der Maschinenführer die ganze Zeit am putzen sei. Die anderen Maschinen sehen immerhin deutlich schmutziger aus.

Der Mitarbeiter entgegnet, dass das Putzen nicht lange dauert, wenn man es jeden Tag macht. Dann muss man nicht mehr so viel machen und er hätte ja jetzt die Zeit, da er sich nicht mehr so viel um Störungen an der Maschine kümmern müsse.

Er zeigt ihm die Checkliste, die von den Mitarbeitern täglich genutzt wird. Sie ist nicht mehr so, wie sie sie mit dem KVP-Beauftragten erstellt haben, da sie mittlerweile einige Optimierungen an Stellplätzen und Abläufen durchgeführt haben und danach hat die checkliste nicht mehr gepasst.

Der Produktionsleiter ist begeistert und schlägt dem Maschinenführer lobend auf die Schulter. Super Arbeit!

Natürlich möchte der Produktionsleiter, das ganze nun auf all seine Maschinen ausweiten. Wenn das so gut geklappt hat. Er geht zum KVP-Beauftragten: „Mensch, die Jungs von Maschine 0815 haben ja tolle Arbeit gemacht. Wir sollten überall 5S einführen. Dann werden wir überall besser. Stellen Sie doch mal eine Schulung zusammen.“

Der KVP-Beauftragte erzählt ihm die Geschichte der Maschine, was sie gemacht haben, um diese zugänglich zu machen und um Störungen vorher zu erkennen. Er schlägt vor bei jeder Maschine im Bereich dieses Vorgehen zu wählen. Es dauere zwar länger, sei aber nachhaltiger. Man sieht ja, wie enthusiastisch der Maschinenführer sich um seine Checklisten kümmere.

Es geht halt um die Effektivität einer Maßnahme, nicht um deren effiziente Umsetzung.

Die 3 magischen Fragen des Gemba Walks

Gerne wird Lean auf die Eliminierung der 7 Verschwendungsarten reduziert. Leider führt dies häufig zum Selbstzweck. Es geht nicht darum Überproduktion oder Bestände zu verringern, sondern handfeste Business-Probleme zu beseitigen, um auf diese Weise so effizient wie möglich den Kundenwunsch zu erfüllen. Die Verschwendungsarten sind für mich Symptome von schlechten Prozessen, wir müssen somit an die Ursache dieser Symtpome ran und diese verbessern.

Dies ist aber häufig das Schwierigste für einen Neuling im Bereich Lean (und teilweise auch für altgediente Lean Thinker). Während Verschwendung nach einigem Training leicht zu erkennen ist, so fällt es vielen schwer die Ursachen für diese Verschwendung im Prozess zu erkennen. Hier gilt wieder: Sehen Lernen!

Gemba Walking Trail

Ein Möglichkeit seine Fähigkeit zur Prozessbeobachtung und Erkennung von Problemen zu trainieren sind Gemba Walks.

Gemba steht im japanischen für „der Platz, an dem es tatsächlich passiert.“ Das kann die Maschine in der Werkshalle, der Verkaufstresen oder die Transaktion im PC Programm sein. Wichtig ist hierbei, dass nicht abstrakt über Probleme gesprochen wird, sondern diese vor Ort (Werkshalle, Verkaufsraum, Bildschirm) angesehen und diskutiert werden. Viel zu häufig neigen wir dazu uns auf Aussagen von „Experten“ zu verlassen, anstatt uns das Problem selber anzusehen und uns eine eigene Meinung zu bilden.

Gemba Walks sind deshalb ein gutes Mittel für all jene, die Lean wirklich als Problemlösungskultur verstehen und mehr über den Prozess der Problemlösung lernen wollen.

Worauf muss ich beim Gemba Walk nun achten?

Auf diese Frage gibt es unzählige Antworten. Sucht man im Internet nach Gemba Walks findet man mehrere gute Quellen (siehe Unten), die einem mehrere Fragen und Punkte an die Hand geben, auf die man achten sollte.

Welchen Standard haben wir?
Wie gut kennen die Mitarbeiter den Standard?
Wie gut arbeiten wir im Vergleich zum Standard?
Warum erreichen wir den Standard nicht?
Was können wir augenblicklich tun, um den Standard zu erreichen?
Wie können wir Abweichungen besser sichtbar machen?
Warten Mitarbeiter auf Material?
Liegt mehr Material im System als notwendig?
Woher weiß ich, wie viel Material vorhanden sein darf?
Haben wir defekte Teile? Woran erkenne ich defekte Teile?
Gibt es einen Eskalationsprozess bei defekten Teilen?
Nutzen Mitarbeiter alle Hilfsmittel? Warum nicht?
Funktionieren die Maschinen wie beschrieben?
Sind die Arbeitsstandards auf dem aktuellen Stand?
Werden Sicherheitsmaßnahmen eingehalten?

Wie du siehst gibt es eine riesige Anzahl an Fragen, die man sich bei einem Gemba Walk stellen kann. Jeder dieser aufgeführten Fragen ist richtig und wichtig. Nur solltest du jetzt nicht anfangen, dir eine Checkliste zu entwerfen, auf der alle der Fragen draufstehen, um dann damit in die Produktion oder deinen jeweiligen Gemba zu gehen und die Fragen eine nach der anderen abzuhaken.

Wofür der Gemba Walk gut ist

Vielmehr musst du dir vergegenwärtigen wofür du den Gemba Walk machst. Du willst den Ablauf deiner Prozesse besser verstehen und den Problemen in diesen Prozessen auf den Grund gehen. Daher sind bei jedem Gemba Walk nur drei Fragen relevant:

Was sollte passieren?
Was passiert wirklich?
Erkläre!

Was sollte passieren? Ist eine andere Form der KATA-Frage: Wie ist der Zielzustand? Ist für den Bereich ein klar definierter Standard vorhanden? Ist klar beschrieben, wie der Bereich auszusehen hat? Wer hat was, wann und womit zu tun? Häufig fehlt es in den meisten Unternehmen schon daran. Es ist nicht klar ersichtlich, wie Prozesse ablaufen sollten. Meistens „wissen“ es die Mitarbeiter, doch für einen Außenstehenden und sogar den Bereichsleiter ist es schon schwieriger zu erkennen, ob noch alles im grünen Bereich ist, oder am man sich auf eine Abweichung vom Soll-Prozess zubewegt.

Was passiert wirklich, oder wie lautet der aktuelle Zustand? Kann man Abweichungen vom Soll-Zustand klar erkennen? Sehe ich den aktuellen Stand eines Prozesses? Kann ich auf einen Blick sehen, wo wir uns gerade befinden und wenn wir vom Soll-Prozess abweichen, warum?

Wichtig hierbei sind Visualisierungen und häufige schnelle Regelkreise. Es reicht nicht aus einmal am Tag über bestimmte Kennzahlen zu schauen, wenn ich einen kurz-zyklischen Prozess von wenigen Minuten habe und sofort eingreifen muss. Das wäre wie Autofahren und dabei durch den Rückspiegel zu schauen.

Erkläre! Dies ist der Punkt an dem es interessant wird. Suche dir ein Problem aus, welches du entdeckt hast, nehme die verantwortliche Person hinzu und gehe einen Problemlösungszirkel durch. Ist das Problem weniger kompliziert, so nutze die 5W Methodik (5 mal Warum fragen), um auf die Ursache zu kommen. Ist das Problem komplizierter so beginne mit einem Ishikawa-Diagramm und arbeite die einzelnen Vermutungen mit 5W ab. Bist du an der Ursache angelangt, so führe ein Experiment mittels PDCA durch und dokumentieren den Erfolg. Sollte das Problem behoben sein, so hast du einen neuen Standard geschaffen, den es zu dokumentieren und visualisieren gilt.

Lege vorher deine Priorität fest

Du solltest vor deinem Gemba Walk festlegen mit was für einer Priorität du den Gemba Walk machen möchtest. Achtest du auf die Sicherheit der Mitarbeiter, die Abläufe in einer Montagezelle, die Materialbereitstellung durch die Logistik oder die Sauberkeit und Wartung der Maschinen? Gehe mit den vorgestellten Fragen nach Soll- und Ist-Zustand in den Bereich und suche nach Abweichungen vom Standard.

Quellen:

http://www.arashi-innovation.com/de/gemba-walk/

http://gitachud.hubpages.com/hub/gemba-walk-checklist-genchi-genbutsu

http://michelbaudin.com/2012/08/06/what-to-look-for-on-a-gemba-walk/

https://kaizeninstituteindia.wordpress.com/2013/09/24/do-more-with-less/

Gemba Walk Questions from Tom Curtis

How to Do a Gemba Walk from Michael Bremer

TWI Job Instruction

Lean Tool: Kamishibai Board

Heute möchte ich Ihnen ein Tool vorstellen, dass in deutschen Unternehmen noch nicht weit verbreitet ist.

Das Kamishibai Board ist ein visuelles Hilfsmittel, um wiederkehrende Aufgaben für alle erkennbar zu managen. Es listet die Aufgaben, deren Frequenz und den Verantwortlichen auf, der für die Durchführung der Aufgabe zuständig ist.

Durch kleine Kärtchen, die auf der einen Seite rot und der anderen Seite grün sind, wird der Status der Aufgabe angezeigt.

Rot für: noch zu erledigen, Grün für: erledigt.

Auf diese Weise kann ein Außenstehender (z.B. Produktionsleiter auf dem gang durch die Fabrik) sofort und schnell sehen, ob alle Aufgaben, die für eine tägliche Bearbeitung vorgesehen wurden, schon durchgeführt wurden oder nicht.

Anbei ein paar weiter führende Ressourcen zu diesem Thema:

kurze Slideshare Präsentation: http://de.slideshare.net/gilesjohnston/kamishibai-boards

Beispiel eines Kamishibai Boards (by Gemba Academy): http://www.youtube.com/watch?v=MHf88PH9m3k

der Hintergrund von Kamishibai (eigentlich eine Erzähltechnik): http://www.youtube.com/watch?v=Yao60hV7Kp8

Lean Tools fördern die (ehrliche) Kommunikation

Warum hat das A3 Blatt zur Problemlösung das Format A3?

Es war zu dem Zeitpunkt, als es „erfunden“ wurde, das größte Format, welches gefaxt werden konnte.

Mittlerweile hat jeder Lean-Anwender vom A3-Problemslösungsverfahren gehört. Dabei geht es weniger um das Tool A3, sondern, um die Lean-Denkweise, die der Struktur des Blattes zu Grunde liegt.

Es geht um einen wissenschaftlichen Ansatz ein Problem grundlegend zu verstehen, verschiedene Hypothesen zur Lösung des Problemes aufzustellen, diese Hypothesen zu test, zu evaluieren und eine nachhaltige Lösung zu implementieren.

Doch vor allem hilft das A3 Blatt bei einem: der Kommunikation mit den betroffenen. Der Problem-Inhaber kann mittels des A3 Blattes die anderen Beteiligten bei seiner Problemsuche abholen und deren Ideen festhalten.

So kennen alle den Stand des Projektes (sofern der Problem-Inhaber sie regelmäßig genug rein gucken lässt) und tragen alle gemeinsam die Ergebnisse.

Das gleiche gilt für das Wertstrom Mapping. Es geht nicht nur, um das Aufzeigen von Verschwendung, sondern um das gemeinsame Erleben und festhalten des IST-Zustandes.

Niemand kann am Ende eines solchen VSM-Workshops (VSM = Value stream mapping) behaupten, dass dieses oder jenes Material nicht da gewesen wäre, da es alle gemeinsam gesehen und gezählt haben.

Diese grundlegende Idee hinter den Tools, sollte jedem Lean-Anwender bekannt sein. Sie sind nicht um ihrer selbst willen erfunden worden, sondern dienen zwei Zielen:

Dem Aufzeigen von Verschwendung und Problemen
Dem fördern von Kommunikation bzw. eines gemeinsamen Bildes

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Why does the A3 report for problem solving has the A3 paper format?

Because at the time it was „invented“ it’s been the largest format that could be faxed.

Nowadays almost every Lean practicionar has heard of the A3 Problem Solving Process. But it’s less about the tool A3 itself, but about the structure which drives Lean-thinking.

It is about a scientific approach to fundamentally understand a problem, develop different hypotheses of solutions for the specific problem, to test these hypotheses and to implement a sustainable solution.

But above all, the A3 report assists in: communication with the affected persons and departments. The problem-owner can involve the other parties in trying to find a solution.

And by this everybody knows the status of the project and will support the solutions more willingly.

The same applies to value stream mapping. It’s not just about the search of waste, but about a shared experience in seeing the actual condition down on gemba.

At the end of such a VSM workshop (VSM = Value stream mapping) nobody can say that this or that material would not have been there, because they have all seen and encountered the same situation.

Every Lean practicionar should know these basic ideas behind the tools of Lean.

They have not been invented for their own sake, but to serve two purposes:

The help identify waste and problems
To promote communication and a common image of the current situation

Freiwillige Standards

Haben Sie definierte Prozesse?
Sind diese Prozess sogar in Standards beschrieben?
Wundern Sie sich, warum diese dann trotzdem nicht eingehalten werden?

Dann sind Sie nicht allein.
Nur weil etwas als Standard definiert wurde, heißt es nicht, dass sich die Leute daran halten werden.
Um Standardisierung erfolgreich umzusetzen sind drei Aspekte notwendig:

Gemeinsames Verständnis für den Standard schaffen,
die Grenzen nicht zu eng setzen,
Standards regelmäßig auditieren.

Der erste Punkt bezieht sich auf das oftmals beobachtete Phänomen, dass Standards von Leuten beschlossen werden, die gar nicht wirklich am Prozess beteiligt sind. Es sind meistens die Vorgesetzten verschiedener Bereiche, die untereinander beschließen, wie es in Zukunft abzulaufen hat, ohne dabei die Meinung und vor allem das Know-How der Mitarbeiter eingeholt zu haben.

Wenn Sie in der Situation sind, etwas standardisieren zu wollen, sprechen Sie mit den Prozessbeteiligten und versuchen Sie vor allem beim bereichsübergreifenden Prozessen alle Beteiligten an einen Tisch zu bekommen.

Ich kann Ihnen versprechen, dass dieses Zusammenkommen in Diskussionen ausartet (vor allem, wenn Angehörige der Lähmschicht anwesend sind, die alles besser wissen) und sie zu beginn keine optimale Lösung haben werden.

Vergegenwärtigen Sie sich hierbei: Ich muss erstmal meinen IST-Zustand als Standard festhalten, bevor ich mittels PDCA weitere Optimierungen im Prozess angehen kann.

Versuchen Sie nicht alles haarklein zu beschreiben! Dokumentieren Sie das was, notwendig ist.

Ist es wichtig, dass der Mitarbeiter eine Tätigkeit mit der linken oder rechten Hand macht, oder erzielt sowohl mit Links oder Rechts das gleiche Ergebnis?

Denken Sie an Starbucks: Die Art und Weise der Zubereitung der Getränke und standardisiert, des Weiteren ist auch definiert, dass Sie vom jeweiligen Mitarbeiter nett begrüßt werden. Es ist aber nicht definiert, mit welchen Worten er Sie begrüßen muss und auch nicht, ob er nun den Becher mit der linken Hand unter die Kaffeemaschine stellt, während er mit der rechten Hand schon den Startknopf betätigt.

Gehen wir davon aus, Sie haben es nun soweit gebracht, dass Sie einen Standard eingeführt haben. Was passiert nun am häufigsten?

Sie wenden sich anderen Bereichen zu, die es „nötig haben“ standardisiert zu werden. Nach einem halben Jahr wundern Sie sich, dass der Standard nicht mehr gelebt wird.

Sobald ein Standard eingeführt wurde, gehört es zu Ihren Aufgaben, bzw. denen des Bereichs-verantwortlichen, diesen Standard regelmäßig zu auditieren.

Das soll heißen:

wird der Standard eingehalten?

wenn nicht, warum nicht?
muss der Standard vielleicht überarbeitet werden?

Dieser Punkt ist der wohl schwerste für viele Mitarbeiter. Das Kontrollieren anderer fällt niemanden einfach. Der Unterschied ist, Sie kontrollieren nicht die Mitarbeiter, sondern ob der Standard noch zum Prozess passt.

Vielleicht haben sich die Gegebenheiten geändert, so dass die Mitarbeiter gar nicht mehr nach dem definierten Standard arbeiten können.

Ihr Denkmuster sollte dabei immer lauten:

Gute Leute, in schlechten Prozessen

Gestatten: Die Problemlösungsgesellschaft

Letztens durfte ich an einer sehr anregenden Diskussion teilnehmen, in der es darum ging, wie Kaizen im Unternehmen verankert werden kann.

Eine Sichtweise war, dass man die bekannten Tools einfach einsetzen müsse und dann würde man die Leute schon davon überzeugen, dass es das richtige ist, was man tut.

Dies ist ein relativ häufig verwendeter Ansatz. Die Mitarbeiter werden auf Workshops, Planspiele, Schulungen geschickt, in denen sie bestimmte Methoden aus dem Lean-Werkzeugkoffer lernen.

Zurück im Betrieb versuchen die Mitarbeiter dann Kaizen-Workshops zu organisieren in denen mittels SMED die Rüstzeiten radikal reduziert werden und die Prozesse mit Kanban miteinander verbunden werden.

Diese Workshops laufen meist erfolgreich und die Erfolge lassen sich sehen.

Kommt man zwei Monate später in den „kaizenten“ Bereich sieht man, dass viele der vereinbarten Prozesse nicht mehr gelebt werden, sich Abkürzungen entwickelt haben.

Redet man dann noch mit den Mitarbeitern vor Ort, erfährt man, dass der Prozess am Anfang ja ganz gut war, aber dann hätten sich vermehrt Probleme ergeben, weswegen man wieder zum alten Standard übergegangen sei, da hatte man keine Probleme.

Dieser Verlauf ist typisch und der Sichtweise geschuldet, dass Lean eine Ansammlung von Methoden sei, die einfach nur auf die eigenen Prozesse angewendet werden müssten.

Die andere Sichtweise ist, dass Lean im Grunde nur das Ergebnis ist. Es ist das Ergebnis einer komplett anderen Denkweise, nämlich der, dass Probleme Schätze sind und diese konsequent angegangen werden müssen.

Wenn man einen Mitarbeiter fragt, warum er denn immer so viel Zeit zum Suchen nach Material benötigt, wird er vermutlich antworten, dass die Logistik das Material immer dann bringt, wenn es verbucht wurde und es dann halt irgendwo hinstellt, wo Platz sei.

Außerdem würden sie auch immer gleich das ganze Material bringen, obwohl das für die nächsten zwei Monate reicht und deswegen wäre auch so wenig Platz da.

Wenn man ihn dann fragt, ob es nicht besser wäre, die Logistik würde nur das bringen, was er für den nächsten Auftrag bräuchte, in der Menge für die Platz am Arbeitsplatz ist, immer am gleichen Stellplatz abstellen würde und auch nur dann anliefern würde wenn der Mitarbeiter es bestellt hat, würde der Mitarbeiter wahrscheinlich sagen: Ja klar, dann müsste ich nicht immer suchen!

Und schon sind Sie beim Kanban-System!

Die Methoden, die wir heutzutage als Toyota-Produktions-System kennen, sind aus der Notwendigkeit heraus entstanden. Es gab ein Problem, für das eine Lösung gefunden werden musste. Die Lösung wurde durch einen iterativen Prozess (PDCA) entwickelt und dann auf andere Bereiche mit ähnlichen Problemen ausgeweitet.

Im Fokus lag aber das Problem und nicht die Lösung.

Suchen Sie nicht nach Problemen, um die Methoden anzuwenden, sondern nach Lösungen um IHRE Probleme zu lösen.

Lean ist mehr als die Summe der Methoden, es ist die Herangehensweise an Probleme und deren nachhaltige Lösung.

Was man nicht im Kopf hat, das hat man in den Beinen

Gestern habe ich ja den Erfahrungsbericht aus der Fabrik im Seminarraum gepostet, den ich zusammen mit Frau Nemeth erarbeitet habe.

Während dieser Unternehmenssimulation durfte ich den Part der Logistik übernehmen – vielen Dank auch Ralf. In der ersten Runde funktionierte das Bestellen der einzelnen Arbeitsstationen auf Zuruf und die Montageplätze durften die Bestellmengen willkürlich wählen.

Anhand des Spaghetti-Diagramms konnte man sehen, dass ich keinen einheitlichen oder gar kontinuierlichen Arbeitsablauf hatte. Ich bin von Station zu Station gesprungen und habe versucht das Material rechtzeitig zur Montage zu bringen, meistens aber durfte ich die schlechte Nachricht überbringen, dass das Lager kein Material hat.

Ein Teil des Problems war, dass wir keine Standard-Prozeduren hatten. Es gab zwar ein Formular, aber auch dieses gewährte viele Freiheitsgrade.
Jeder konnte bestellen was er wollte, wann er wollte und wie viel er wollte. Je länger die Simulation lief, desto mehr wurde bestellt, weil ja die Logistik eh nicht hinterher kommt und man deshalb lieber was im Puffer hat. Leider haben diese mehr Bestellungen die Situation im Lager (Materialengpass) nicht wirklich besser gemacht.

In der zweiten Simulationsrunde führten wir ein Zwei-Behälter-Prinzip ein. Jeder Arbeitsplatz hatte zwei Behälter mit dem gleichen Material am Arbeitsplatz, die mit einer vorher definierten Anzahl von Teilen gefüllt waren. Wenn der erste Behälter leer geworden war, konnte der Mitarbeiter diesen einfach zu Seite stellen und seine Arbeit mit dem zweiten noch gefüllten Behälter fortführen.
Als Logistiker war es mir so möglich, nicht mehr auf Zuruf zu arbeiten, sondern im Kreis zu laufen und die Behälter mitzunehmen, die leer geworden sind.
Diese wurden im Lager mit der definierten Menge an Teilen aufgefüllt und ich konnte sie auf meiner nächsten Runde wieder an die Montageplätze bringen.

Meine Laufwege hatten sich durch dieses standardisierte Verfahren deutlich verkürzt und ich hatte viel mehr Zeit mich um Kundenauslieferungen, Abrechnung und Reklamationsprozesse zu kümmern.

Leider ist es in vielen Unternehmen und Bereichen immernoch so, dass wir uns irgendwie „durch wurschteln“ und die Verschwendung durch Mehrarbeit auszugleichen versuchen, als einmal zu sagen: „Hey stop mal, lasst uns das doch mal genauer anschauen und uns auf gemeinsame Standards einigen, wie wir in Zukunft zusammen arbeiten wollen“

Lean erfordert Prozessstabilität

SDCA Kreis

„Wir machen lean und haben gerade Kanban eingeführt….“ Wie häufig hat man diesen Satz schon gehört, Lean = Kanban. Aber ist kanban das wichtigste Tool aus dem Baukasten eines Lean-Anwenders? Ich meine, dass kanban wichtig ist, da es Probleme im Ablauf und den Prozessen aufzeigt, die durch Kanban miteinander verkettet sind.

Nur wissen wir auch, dass eine Prozesskette durch die Verkettung mittels kanban anfälliger ist, als eine nicht verkettete. Inwiefern?
Sagen wir, dass die Prozesskette aus drei Prozessen besteht, die jeweils eine Stabilität von 0,8 haben (also mit 20% Wahrscheinlichkeit einmal in einer Periode ausfallen). Für die Prozesskette bedeutet dies: 0,8*0,8*0,8= 0,512, heißt die Prozesskette würde 50% der Zeit ausfallen.

Diesen Fakt verdecken wir üblicherweise mit Materialpuffern zwischen den Prozessen und helfen der Prozesskette mittels dieser Puffer zu atmen. Auch mit kanban haben wir Materialpuffer zwischen den Prozessen, versuchen aber diese immer weiter zu verringern. Wir wollen ja die Bestände senken, dafür ist kanban ja gedacht.

Wenn dann nach ein paar Runden der Bestandssenkung die Prozesskette immer häufiger ausfällt und unsere Produktion steht, heißt es dann ganz schnell Kanban funktioniert nicht!

Nur wenige konzentrieren sich auf das eigentliche Problem: die Stabilität der Prozesse zu erhöhen. Nur bei einer Erhöhung der Prozessstabilität jedes einzelnen Prozessabschnitts und somit der gesamten Prozesskette, können wir die Bestände senken.

Masaaki Imai beschreibt in seinem Buch: Gemba Kaizen, den SDCA Kreis. Dieser hilft uns bei der Stabilisierung der Prozesse. Genauso wie wir mit dem PDCA Kreis die Verbesserung treiben, können wir mit dem SDCA (standardise-do-check-act) einen stabilen Prozess erzeugen, indem wir Standards setzen und uns nach diesen richten.

Leider vergessen wir das viel zu häufig und konzentrieren uns auf die Senkung der Bestände, weil das doch Lean ist. FALSCH! Wir senken die Bestände, um Probleme aufzuzeigen, die uns bei der Stabilisierung der Prozesse hindern.

Kümmer dich also lieber um die grundlegenden Standards deiner Prozesse, bevor du sie mittels Kanban verbindest, sonst wirst du deiner gesamten Prozesskette nichts gutes tun.

Warum die Lean Werkzeuge trotzdem essentiell sind

Warum sind die Tools dann trotzdem so wichtig?