Letztens hatte ich eine interessante Unterhaltung mit einem Kollegen. Ich hab ihn gefragt, wie er zum Thema Lean gekommen sei. Er antwortete, dass er Mike Rother kennengelernt hat und mit ihm verschieden Wertströme untersucht hat. Dabei ist ihm besonders aufgefallen, dass Mike eine ganz andere Sichtweise auf Abläufe hatte, als andere Leute.
Nicht ganz zu unrecht, heißt der Bestseller von Mike Rother „Sehen lernen“. Beschäftigt man sich eingehend mit der Thematik Lean, so merkt man, dass dies die beiden elementaren Arbeitsweisen in einem Lean Umfeld sind.
Beide?
Ja, zum einen das Sehen. Man kann etwas nur sehen, wenn man vor Ort ist und es sich anschaut. Man sieht etwas nicht in haufenweise Daten (außer vielleicht ein Six Sigma black belt 😉 ). Um einen Vorgang oder ein Problem richtig verstehen zu können, muss man vor Ort gehen und es sich anSEHEN.
Zum anderen ist Lernen ein weiteres extrem wichtiges Element. Es besagt, dass man eine innere Einstellung haben muss, die das Lernen von neuen Sachen ermöglicht. Ein Manager der von sich sagt, dass er alles weiß und genau weiß, wie die Abläufe in seinem Bereich sind, der hat keine Einstellung, die es ihm ermöglicht neues zu erLERNEN.
Ich persönlich gehe davon aus, dass ich mit dem was ich glaube zu wissen, zu 50% der Zeit falsch liege. Dies ermuntert mich häufiger zum Ort des Geschehens zu gehen und mir die harten Fakten anzusehen.
Bei Firmen wie Toyota wird viel Zeit darauf verwendet Einsteigern (vor allem Ingenieuren und Managern) das richtige Sehen beizubringen.
Wie dies unter anderem gemacht wird, versuche ich morgen zu beschreiben.
Lean erfordert Prozessstabilität
SDCA Kreis
„Wir machen lean und haben gerade Kanban eingeführt….“ Wie häufig hat man diesen Satz schon gehört, Lean = Kanban. Aber ist kanban das wichtigste Tool aus dem Baukasten eines Lean-Anwenders? Ich meine, dass kanban wichtig ist, da es Probleme im Ablauf und den Prozessen aufzeigt, die durch Kanban miteinander verkettet sind.
Nur wissen wir auch, dass eine Prozesskette durch die Verkettung mittels kanban anfälliger ist, als eine nicht verkettete. Inwiefern?
Sagen wir, dass die Prozesskette aus drei Prozessen besteht, die jeweils eine Stabilität von 0,8 haben (also mit 20% Wahrscheinlichkeit einmal in einer Periode ausfallen). Für die Prozesskette bedeutet dies: 0,8*0,8*0,8= 0,512, heißt die Prozesskette würde 50% der Zeit ausfallen.
Diesen Fakt verdecken wir üblicherweise mit Materialpuffern zwischen den Prozessen und helfen der Prozesskette mittels dieser Puffer zu atmen. Auch mit kanban haben wir Materialpuffer zwischen den Prozessen, versuchen aber diese immer weiter zu verringern. Wir wollen ja die Bestände senken, dafür ist kanban ja gedacht.
Wenn dann nach ein paar Runden der Bestandssenkung die Prozesskette immer häufiger ausfällt und unsere Produktion steht, heißt es dann ganz schnell Kanban funktioniert nicht!
Nur wenige konzentrieren sich auf das eigentliche Problem: die Stabilität der Prozesse zu erhöhen. Nur bei einer Erhöhung der Prozessstabilität jedes einzelnen Prozessabschnitts und somit der gesamten Prozesskette, können wir die Bestände senken.
Masaaki Imai beschreibt in seinem Buch: Gemba Kaizen
Leider vergessen wir das viel zu häufig und konzentrieren uns auf die Senkung der Bestände, weil das doch Lean ist. FALSCH! Wir senken die Bestände, um Probleme aufzuzeigen, die uns bei der Stabilisierung der Prozesse hindern.
Kümmer dich also lieber um die grundlegenden Standards deiner Prozesse, bevor du sie mittels Kanban verbindest, sonst wirst du deiner gesamten Prozesskette nichts gutes tun.
Die Kata
Was macht Toyota tatsächlich „besser“ als die anderen?
Wir haben doch alle Tools und Methoden mittlerweile eingeführt und wenden sie (mehr oder weniger erfolgreich) an…..
Die Antwort liegt im Denken und Handeln bei Toyota. Die Manager dort verwenden eine ganz andere Sichtweise, um Probleme an zu gehen.
Mike Rother hat in seinem Buch „Die Kata des Weltmarktführers“ (Amazon-Link) ein Denkmodel von Toyota vorgestellt, welches sich elementar von dem unseren unterscheidet.
Ich werde in Zukunft mehr über das Thema Kata berichten, da es auch für mich persönlich ein Feld ist, an dem ich mich gerade ausprobiere (es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen).
Für denjenigen, der sich jetzt schon damit befassen will, habe ich hier drei interessante Quellen und ein Video:
Lean = Bestände senken
in wie vielen Firmen herrscht dieses Verständnis von „Lean“ vor….:
Wir machen Lean, damit unsere Bestände sinken.
Klar, Kanban, Just-In-Time etc. sind tolle Werkzeuge, um definierte Bestände zu erreichen und die Effekte sind schnell sichtbar:
- besserer Caschflow
- weniger Bestände, somit mehr Platz
- hierdurch eine bessere Flächenproduktivität, wenn der gewonnene Platz genutzt wird.
Doch wenn dies das Verständnis von Lean ist, dann wird man im Krisenfall schnell wieder zu alten Verhaltensmustern zurückfallen.
Warum?
Weil dann das wirkliche Prinzip hinter der Bestandssenkung nicht verstanden wurde.
Wenn meine Bestände sinken, so werden andere Probleme sichtbar, die mich daran hindern die Bestände weiter zu senken. Diese Probleme sind oftmals, Qualitätsprobleme (insbesondere Nacharbeit), Probleme der Anlagenverfügbarkeit oder auch Führungs- und Organisationsprobleme.
All diese Probleme bestanden schon vor der Bestandsabsenkung, wurden nur nicht als so dringend empfunden, weil man „drum rum“ arbeiten konnte. Problem hierbei ist nur, dass dieses „drum rum“ auch Kosten verursacht, die allerdings in den Weiten des Unternehmenscontrollings verloren gehen.
Droht meine Produktionslinie allerdings aufgrund der nun sichtbaren Probleme stehen zu bleiben, so pressieren diese deutlich mehr und das Management ist gezwungen diese anzugehen.
Es wird berichtet, dass in den Anfangszeiten des Toyota Production Systems (TPS) einer der Urväter Taiichi Ohno die sogenannte „Ono-Methode“ anwendete:
Nachdem in einer Kaizen-Aktion eine Ressourcenminderung erreicht wurde und der Prozess sich stabilisiert hatte, kam Taiichi Ohno und gab vor, nochmals 10% der Ressourcen abzuziehen, was ein entsetztes „O no!“ hervorrief.
Also Lean nicht der Bestände wegen anwenden! Sondern, um Probleme innerhalb der Organisation sichtbar zu machen!
- « Previous Page
- 1
- …
- 5
- 6
- 7
