Ganzheitliche Produktionssysteme Archives - Seite 3 von 7 - Sehen Lernen

Nemawashi – Warum die Schildkröte schneller ist als der Hase

Eines Tages als die Schildkröte vor sich hin kroch, kam der Hase entlang gehüpft. Als er die Schildkröte so langsam dahin trotten sah, begann er sie zu verspotten. „Schau dir das an, wie langsam du bist! Du würdest einem Verfolger ja nie entkommen.“

„Das brauche ich ja auch nicht und in einem Rennen würde ich dich allemal schlagen,“ antwortete die Schildkröte. Der Hase wollte sich diese Gelegenheit allen zu zeigen wie schnell er ist, nicht entgehen lassen.

Am Tag des Wettrennens begaben sich also beide an den Start. Der Hase gab der Schildkröte sogar noch einen 5 minütigen Vorsprung, um dann in großen Sprüngen schnell an ihr vorbei zu ziehen und schon bald hatte er einen großen Vorsprung.

Kurz vor dem Ziel hatte der Hase so einen großen Vorsprung, dass er sich ins Gras fallen lies, um sich auszuruhen. Seine Aufholjagd hatte ihn doch sehr erschöpft. Prompt schlief er auf dem gemütlichen Gras ein.

Erst das Jubeln der Menge im Ziel weckte ihn und voller erschrecken musste er feststellen, dass die langsame Schildkröte ihn geschlagen hatte, da sie langsam aber unbeirrbar dem Ziel entgegen gekrochen ist.

Schildkröte (copyright by sitesyrup)

Diese Geschichte haben wahrscheinlich die meisten Lean Thinker schon einmal gehört. Sie wird gerne in Verbindung mit den Vorteilen einer geglätteten Produktion erzählt. Ich möchte euch heute ein anderes Konzept mit der gleichen Denkweise vorstellen: Nemawashi

Die Definition von Nemawashi

Nemawashi heißt wörtlich übersetzt: um die Wurzeln gehen. Etwas freier könnte man sagen: Die Wurzeln eines Baumes freilegen, um diesen umzupflanzen.

Nemawashi ist in der japanischen Kultur eine Methode den Boden für wichtige Entscheidungen zu bereiten. Die Grundidee ist, Entscheidungen langsam zu erarbeiten und dabei alle möglichen Optionen zu betrachten. Sobald die Entscheidung getroffen wurde, schnell und entschlossen zu handeln.

Hätte ich eine Stunde um ein Problem zu lösen, so würde ich 55 Minuten dafür aufwenden es zu verstehen und 5 Minuten, um eine Lösung zu finden. – Albert Einstein

Häufig hören wir von Nemawashi im Kontext mit Hoshin Kanri (policy deployment oder Zielentfaltungsprozess). Hoshin Kanri ist eine auf Zahlen, Daten, Fakten beruhende Methode um Unternehmensziele zu gestalten und zu verfolgen. Nemawashi ist hierbei keine Methode sondern ein besonderes Management-Verhalten.

In Unternehmen werden Entscheidungen häufig von Managementebenen getroffen, die weit ab von der Realität des Shopfloors sind und teilweise die Probleme des Unternehmens gar nicht richtig kennen. Sie handeln rein Zahlen basiert. Die Meinung und vor allem das Wissen der Experten am Shopfloor interessiert sie gar nicht. Wenn die Umsetzung ihrer Idee dann ins Stocken gerät, wundern sie sich und schimpfen über den geringen Veränderungswillen ihrer Organisation.

Die Betroffenen zu Beteiligten machen

Ich weiß, das gibt einen Euro in das Phrasen-Schwein. Wie häufig haben wir diesen Satz schon gehört. Es spricht sich so schnell aus und jeder meint ihn auch so, nur schaffen es die wenigsten den Worten auch Taten folgen zu lassen. Um dies zu erreichen kann folgende Vorgehensweise helfen:

Erstelle einen Projekt-Bogen, auf dem die Grundzüge des Projektes beschrieben werden. Wie stellt sich unsere IST-Situation dar? Was sind die Ursachen unseres Problems oder der Abweichung vom SOLL? Welche Kosten verursacht unsere jetzige Vorgehensweise? Was könnten mögliche Maßnahmen zur Abstellung sein? Am besten verwendest du hierfür das A3-Format.

Nehme das Blatt und gehe zu den Betroffenen. Gehe zu jeder von der Veränderung betroffenen Person und stelle ihr deine Überlegungen vor. Berufe kein Meeting ein, in dem jeder etwas sagen soll, sondern rede wirklich mit jeder Person persönlich. Frage sie, ob du den IST-Zustand und die Ursachen treffend beschrieben hast oder ob es aus ihrer Sicht noch weitere Aspekte gibt, die man berücksichtigen muss. Sei bereit aufkommenden Einwänden zuzuhören und nutze die Chance um Lean Prinzipien zu lehre. Aber widerstehe der Versuchung deinen Entwurf zu rechtfertigen.

Editiere deinen ersten Entwurf. Beim Diskutieren mit den Entscheidungsträgern und Leuten vor Ort solltest du dir viele Notizen gemacht haben. Diese gilt es nun in den A3-Bogen einzuarbeiten, um dann wieder zu den Beteiligten zu gehen und deren Einverständnis abzuholen. Es ist hilfreich deinen Original-Entwurf aufzubewahren, um darin den Prozess des Nemawashi deutlich zu machen und den Leuten zu zeigen, dass deren Ansichten berücksichtigt wurden. Es geht hierbei weniger um schöne, managementtauglich Unterlagen, sondern um den Prozess der Entstehung und die Visualisierung dessen. Tip: Deswegen solltest du immer mit Papier und Bleistift arbeiten und nicht mit dem PC.

Berufe ein Meeting ein, um zu entscheiden. Dieses Meeting sollte innerhalb einer Stunde erledigt sein, inklusive aller Fragen und Klärungen, die eventuell nötig sein sollten. Alle der Beteiligten sollten durch den Prozess des Nemawashi bereits Kenntnis über den aktuellen Stand deines A3’s haben und somit schnell zustimmen können.

Effektivität vor Effizienz

Wenn du während des Lesens dieser Vorgehensweise gedacht hast, dass das ja sehr sehr aufwendig sei und man doch alles viel schneller in einem Meeting erledigen könnte, dann bist du in die gleiche Falle wie der Hase aus der Geschichte oben gegangen.

Klar ist es möglich ein Meeting einzuberufen, um ein Projekt zu besprechen und abzusegnen. Aber seien wir mal ehrlich, welches Meeting, vor allem mit wichtigen Entscheidern, dauert nur kurz und bleibt sachlich? Irgendwann geht man auseinander und keiner weiß was er zu tun hat, bzw. der Projektleiter wird mit zusätzlichen Aufgaben zur Klärung von irgendwelchen Streitfragen beauftragt – und von der Umsetzung der Entscheidung bist du dann noch meilenweit entfernt.

Hättest du dich an den Nemawashi-Prozess gehalten, hättest du zwar im Vornhinein deutlich mehr Zeit aufwenden müssen, um alle Beteiligten abzuholen, aber du hättest alle Informationen zum Zeitpunkt der Entscheidung beisammen und du hättest ein gemeinsames Verständnis aller Führungskräfte und vor allem der Mitarbeiter vor Ort für das Problem geschaffen. Es ist ja nicht gerade unüblich, dass eine Führungskraft glaubt, dass ein Prozess in Ihrem Bereich so laufe, obwohl dies schon seit längerem nicht mehr der Fall ist.

Die Vorteile von Nemawashi

Meiner Meinung nach hat Nemawashi folgende Vorteile:

Ein besseres Verständnis aller Beteiligten (aller Hierarchie-Ebenen) der IST-Situation, da bestehende Annahmen hinterfragt werden und Ursachen gemeinsam erarbeitet werden,
Die Verantwortung für das Projekt nicht rein beim Projektleiter, sondern auch bei den Beteiligten, da sie aktiv bei der Gestaltung der Planung einbezogen wurden. Die Leute werden das, was sie geschaffen haben, auch unterstützen,
(Unnütze) Zeit in Meetings wird reduziert und in (werthaltige) Zeit im Nemawashi Prozess umgewandelt

Nemawashi ist Teil der Plan-Phase eines PDCA Zykluses. Die benötigte zeit hängt vom Umfang des Projektes ab. Ein Nemawashi für den Hoshin Kanri Prozess wird sicherlich länger dauern, als für den Umzug einer Maschine von einem Platz auf einen anderen.

Bei deinen ersten Versuchen wirst du sicherlich auf einige Hindernisse stoßen und komisch angeschaut werden, wenn du mit einem Blatt Papier immer und immer wieder auftauchst, um die Meinung der Beteiligten Personen einzuholen. Aber glaub mir, wenn sich die ersten Erfolge einstellen (seien wir ehrlich, dies wird erst nach den ersten 3-4 Projekten der Fall sein), dann werden andere anfangen, dieses Konzept von dir zu übernehmen und du kannst wirklich mit Fug und Recht von dir behaupten, dass du Betroffene zu Beteiligten gemacht hast.

Die ersten Schritte in der Logistik als Lean Coach

Nun bin ich also wie letzte Woche beschrieben seit September in unserer Logistik-Abteilung für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zuständig. Um herauszufinden welche Probleme am wichtigsten sind, habe ich gleich zu beginn versucht mit so vielen Betroffenen wie möglich zu reden.

Wie sieht uns unser Kunde?

Das heißt, dass ich natürlich vor dem Wechsel mit meinem Abteilungs- und Bereichsleiter deren Vorstellungen bezüglich der Entwicklung der Abteilung geklärt habe. Genauso habe ich mit den Kundenabteilungen der Logistik gesprochen, um deren Probleme und Wünsche an die Logistik zu kennen und zu signalisieren, dass wir diese Wünsche ernst nehmen. Diese Gespräche vermittelten mir ein relativ klares Bild von dem Außenbild „meiner“ Abteilung und den Wünschen meiner Kunden.

Was für Probleme haben die Mitarbeiter?

Als nächstes war es natürlich wichtig die Probleme der Mitarbeiter der Logistik kennen zu lernen und ihnen das Außenbild unserer Abteilung zu spiegeln. Hier kam es mir entgegen, dass mein Abteilungsleiter eine längere Einarbeitungszeit direkt am Shopfloor befürwortete. So habe ich gleich in meiner ersten Woche tageweise in den verschiedenen Bereichen unserer Abteilung aktiv mitgearbeitet, hierzu sogar meinen Staplerführerschein gemacht. Dies ermöglichte es mir einen direkten Draht zu den Mitarbeitern zu entwickeln und ihre Probleme besser verstehen zu können.

Eine Lean Führungskraft, die die Prozesse der Mitarbeiter genau kennt hat meiner Meinung nach einen ganz anderen Blickwinkel auf die Probleme der Mitarbeiter und kann in Diskussionen mit ihnen einen ganz anderen Standpunkt einnehmen. Das häufig gehörte: „Das kann doch nicht so schwer sein, jetzt macht es halt einfach,“ ist ja zugegebenermaßen ziemlich einfach als Führungskraft zu sagen, aber lässt die Mitarbeiter demotiviert im Regen stehen.

Wenn die Lean Führungskraft den Prozess aus eigener Erfahrung genau kennt, kann sie besser einschätzen was möglich ist und was nicht. Dies soll nicht heißen, dass man sich keine herausfordernden Ziele setzen soll, die vielleicht sogar unmöglich erscheinen. Vielmehr heißt das, dass die Führungskraft durch ihr besseres Verständnis der Prozesses den Mitarbeitern besser aufzeigen kann, wie sich der Prozess in die gewünschte Richtung entwickeln kann.

Grundlegende Standards fehlten

Nach dieser Einarbeitungsphase war es mir leichter möglich einige kleine Veränderungen anzustoßen. Von den Gesprächen mit unseren Kunden war mir klar, dass wir als Logistik zwar zu 95% einen sehr guten Job machen, die Auswirkungen von Schlechtleistungen aber häufig zu Bandstillständen und somit zu hohen Kosten führen.

Um zu verstehen, wo die Probleme in unserem System liegen habe ich beschlossen, jeder Störungsmeldung persönlich auf den Grund zu gehen. Ich gab somit den Teamleitern der Montage meine Werks-Handynummer mit dem Hinweis mich bei jeder durch uns verursachten Störung anzurufen. Zu Beginn herrschte eine anfängliche Skepsis unter den Teamleitern, immerhin hatte man ihnen schon häufig versprochen, dass die Probleme mit der Logistik behoben würden.

Als sie aber nach einer gewissen Zeit erkannten, dass ich mich erstens um eine schnelle Lösung ihres Problems kümmerte und zweitens an den Ursachen der Probleme arbeitete und somit die Anzahl der Störungen reduzierte, kamen die Anrufe häufiger und die Aussagen wurden detaillierter.

Wie gesagt, hatten wir schon früher versucht Probleme in der Logistik abzustellen, leider verliefen diese Bemühungen häufig im Sande, da die Führungskräfte nicht den notwendigen Willen hatten, dem Problem wirklich auf den Grund zu gehen. Meistens bügelten sie Fehler damit ab, dass das Personal halt nicht gut ausgebildet sei und keine Lust hätte richtig zu arbeiten. Ein Zitat ist mir dabei besonders im Kopf geblieben: „Schau dir doch mal die Mitarbeiter an, mit denen ich das alles schaffen soll!“

“Es ist der Prozess, nicht die Leute”

Es ist der Prozess, nicht der Mensch

Während ich den Ursachen der Störungen also nachging, stellte ich aber immer häufiger fest, dass es – wie von mir vermutet – nicht an den Mitarbeitern lag, sondern an unseren Prozessen und unseren Hilfsmitteln, die wir den Mitarbeitern zur Verfügung stellten. Dies fängt damit an, dass neue Mitarbeiter keine wirkliche Unterweisung über ihre Tätigkeit erhielten. Es existieren bis heute keine aktuellen Einlernpläne oder Qualifikationsmatrizen. Zudem stehen auf einigen unserer Kanban veraltete Daten, oder die Regale aus denen die Mitarbeiter der Logistik Material entnehmen sind falsch beschriftet. Wie soll da selbst der motivierteste Mitarbeiter eine gute Leistung erbringen.

Das witzige / tragische an der ganzen Geschichte ist, dass genau die Führungskräfte, die über ihre Mitarbeiter schimpfen, für die Erstellung und Aufrechterhaltung dieses Systems verantwortlich sind. Momentan arbeite ich gerade mit diesen Führungskräften an der Erarbeitung solcher grundlegender Standards und versuche gleichzeitig herauszufinden, warum sie diese Aufgabe nicht schon früher erledigten. Denn auch hier glaube ich, dass es das System ist, in dem meine Führungskräfte arbeiten müssen, dass sie daran hindert ihr Bestes zu geben und nicht die Führungskräfte selbst.

Eine Lean Vision muss her

Viele der Leser dieses Blogs zeigen sich nicht nur an allgemeinen Themen zum Thema Lean interessiert, sondern ganz besonders an meinen persönlichen Erfahrungen in diesem Umfeld. Ich hoffe, dass meine Erfahrungen dir ein wenig weiterhelfen, falls du selber ähnliche Probleme erfährst und würde mir wünschen, dass solche Posts mit meinen eigenen Erfahrungen zum Austausch unter Lean Thinkern anstacheln.

Seit September letzten Jahres arbeite ich in einer neuen Position. Vorher war ich als Industrial Engineer für die Montageplanung verantwortlich, also für die Gestaltung eines optimalen Prozesses zur Herstellung unserer Produkte. Diese Tätigkeit war sehr techniklastig, dennoch ergaben sich auch da viele Schnittstellen zu den Mitarbeitern vor Ort in der Ausgestaltung des Gesamtsystems außerhalb der eigentlichen Montagezelle.

Nun arbeite ich wie gesagt seit September 2014 in der Logistik. Meine Aufgabe ist es hier die Bestrebungen in Richtung Lean stärker voranzutreiben und zudem Projekte durchzuführen. Heißt, ich arbeite in einer Zwitterfunktion als Führungskräfte-Coach was die Lean Denkweise angeht und als Projektleiter für Optimierungsprojekte.

In Zukunft werde ich häufiger über die Fortschritte in unserem Bereich berichten, doch möchte ich euch heute kurz unsere Lean Vision aufzeigen und in der nächsten Folge wo wir heute stehen.

Unsere Lean Vision

Das Logo der Vision 0130

Seit dem Jahr 2012 arbeiten wir im Produktions- und Logistikbereich an unserer Vision 0130. Diese drei Zahlen stehen für

0 Bestand in der Montage

1 Stunde Wiederbeschaffungszeit

30 Minütiger Anlieferungszyklus

Diese drei Werte sind die Schlagwörter unserer Vision für unser zukünftiges Produktionssystem. Um diese Vision umzusetzen, müssen viele Bausteine des Produktionssystem aufeinander abgestimmt werden, sodass ein reibungsloser und synchroner Materialfluss vom Kundenauftragseingang bis zur Auslieferung erzielt werden kann.

Wie kamen wir zu dieser Vision

In unserem Unternehmen kamen Verbesserungen häufig in Wellen. Das heißt nicht, dass wir nicht an das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung glauben, sondern viel mehr, dass unsere Ressourcen, die diese Veränderungen treiben begrenzt waren und deshalb immer fokussiert gearbeitet werden musste. Wir haben uns deswegen zunächst rein auf die Optimierung eines Montagesystems konzentriert und aus diesen Bemühungen heraus, sind dann Anforderungen an die Logistik entstanden. Somit hat sich, nachdem das Optimierungsprojekt in der Montage abgeschlossen war, das Kaizen-Team an die erforderlichen Verbesserungen in der Logistik gemacht.

Es wurde irgendwann klar, dass die Aufgaben für das Kaizen-Team immer zahlreicher wurden und wir es nicht schafften unsere Führungskräfte der unteren und mittleren Ebene mitzunehmen und für die Themen zu begeistern.

So entschloss sich die Bereichsleitung für Produktion und Logistik dazu, die Verbesserungsbestrebungen breiter aufzustellen und die Mitarbeiter vor Ort stärker zu fordern und hierzu auch zu fördern. Die Rolle der versierten Verbesserer sollte sich von Umsetzern in Coaches entwickeln.

Wo stehen wir überhaupt?

Doch zunächst einmal musste ein gemeinsames Verständnis her, wo wir stehen und wo wir hinwollen. Hierzu wurde ein Workshop gestaltet, in dem wir gemeinsam mit vielen Führungskräften einen IST-Wertstrom aufnahmen und aus den Beobachtungen heraus und dem Wissen (bzw. Ahnen) um künftige Anforderungen an das Unternehmen und dadurch an das Produktionssystem einen Soll-Wertstrom erstellten.

Dieser Wertstrom erbrachte dann nicht nur die drei bereits genannten Kennzahlen, sondern weitere Anforderungen, wie eine „staplerfreie Fabrik“, „papierloser Material- und Informationsfluss“ oder „Anliefergebinde = Montagegebinde“.

Die Lean Vision schafft Klarheit

Nachdem wir diese Vision miteinander erstellt hatten, bekam man endlich ein Gefühl davon, dass alle in die gleiche Richtung laufen und jeder einzelne Mitarbeiter hatte etwas verlässliches, auf das er sich beziehen konnte. In Diskussionen hörte man dann häufig:

„Das ist aber nicht visionskonform,“ oder „Wenn wir das machen, kommen wir der Vision einen großen Schritt näher, auch wenn es schwierig ist.“

Manchmal gefiel dies den Führungskräften natürlich nicht, aber für mich war das ein wirklich gutes Zeichen, dass unsere Mitarbeiter unsere Vision verstanden hatten und diese mittragen wollten. Gleichzeitig hatten wir es auf diese Weise geschafft, eine Veränderungsbereitschaft im Unternehmen zu kreieren, die es der Lähmschicht (dem mittleren Management) nicht ermöglichte weiterhin als Bremser zu agieren. Der Druck kam nun von Oben UND Unten.

Weißt Du wo Du stehst?

Die Vision 0130 ist immer noch aktuell und wir arbeiten weiterhin hart an deren Erreichung. Den 30 minütigen Anlieferzyklus haben wir mittlerweile erreicht und setzen zum nächsten Sprung bei den Beständen an. Genau aus diesem Grunde bin ich aus der Tätigkeit eines Fertigungsplaners in die Rolle eines Prozessoptimierers / Coaches gewechselt, um die Mitarbeiter in der Logistik bei der Erreichung dieser Ziele zu unterstützen.

Eine gemeinsame Vision zu haben hat sich bei allen Schwierigkeiten und Diskussionen auf dem Weg bewährt und ich kann es nur jedem empfehlen, sich die Zeit zu nehmen um zu erörtern wo man steht und wohin man möchte.

Ich würde mich freuen, wenn du in den Kommentaren oder auf unserer Facebook-Seite von Sehen Lernen deine Erfahrungen mit Visionen und langfristigen Zielen teilst.

Change to Kaizen 2014

Change to Kaizen 2014

Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

So lautet der Slogen des Change to Kaizen Symposiums, das am 12 und 13 November in Mannheim stattfand. In der schönen Atmosphäre des Maritim Parkhotels Mannheim hatten ca. 80 Teilnehmer die Möglichkeit neues zum Thema Kaizen zu erfahren und sich auszutauschen.

Deutlich wurde wiedereinmal, dass es beim Change to Kaizen weniger um Konkrete Methoden, als um eine ganzheitliche Denkweise geht. In jedem der verschiedenen Vorträge wurde herausgearbeitet, dass es bei Veränderungsprozessen um die Mitarbeiter geht und diese vor allem die wertvollsten Quellen für Verbesserungsideen darstellen.

Der Moderator Hans Heß führte mit gekonnten Einführungen und Fragen durch die Veranstaltung.

Der ersten Vortrag von Frau Ute Henrich von der Firma Claas Selbstfahrende Erntemaschinen GmbH enthielt viele interessante Ideen, wie man eine Kultur innerhalb einer Abteilung schaffen kann, die auf Zusammenarbeit und Verbesserung fußt. Herr Dr. Roscher von der Firma Trump GmbH & Co. KG zeigt danach auf, wie das System SYNCHRO Plus auch im indirekten Bereichen sinnvolle Verbesserungspotenziale heben kann.

Nach einer kurzen Pause konnten die Teilnehmer den motivierten Ausführungen von Ulrich Hinsen vom Managment Radio lauschen, der ein wenig aus dem Nähkästchen plauderte und alle anwesenden mit seiner Radiostimme an seiner jahrelangen Erfahrung im Change Bereich teilhaben lies. Den Abschluss des Tages bildeten Angela Fuhr von der Learning Factory und Dr. Ralf Schrader von RHS Consult, die eine „nicht ganz“ fiktive Geschichte eines Changeprozesses zum besten gaben.

Der Abend gestalte sich dann in geselliger Runde sehr interessant, da viele Themen ausgetauscht werden konnten und Sichtweisen teilweise aus kontrovers diskutiert wurden.

Der zweite Tag begann mit dem Vortrag von Alexander Steck, der Aufzeigte wie man Führungskräfte zum Coach erzieht. Besonders interessant war zu sehen, wie lange ein solcher Change Prozess dauern kann und dass man gegebenenfalls auch mal eine Stufe zurückschalten muss, um die gewünschten Veränderungen nachhaltig zu erzielen. In Change Prozessen gilt ganz klar Effektivität vor Effizienz.

Anschließend zeigten Peter Berger und Peter Hirschel von TEREX Compact Germy GmbH auf, dass es in einigen Situationen notwendig ist Lean auch Top-Down ein zu führen, harte Entscheidungen, bezüglich Reorganisierung, zu treffen, um sich dadurch Luft zu verschaffen, um im Nachgang eine neue Kultur der ständigen Verbesserung zu implementieren. Die erzielten Ergebnisse waren beeindruckend und man darf gespannt sein, wie die zweite Phase des Changeprozesses – die oftmals die schwierigere ist – funktionieren wird.

Martin Fahrenberger Produktionsleiter der Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GmbH erzählte von seinen Erfahrungen bei der Einführung von Lean und dem schmalen Grat, auf dem man dabei teilweise wandert.

Mario Kirchner Supervisor-Kaizen bei der Wilkinson Sword GmbH zeigt in seinem Vortrag auf, wie vielfälltig das T-Karten-Board im Change Prozess genutzt werden kann. Nicht nur in der Wartung oder Produktions, sondern auch im Büro-Umfeld gibt es immer wiederkehrende Aufgaben, die mittels dieses visuellen Tools gemanaged werden können und so die Arbeitslast von Führungskräften reduzieren, indem sie den Mitarbeiter mehr Eigenverantwortung übertragen.

Nach einem reichhaltigem Mittagessen schlossen Bernd Albrecht von Daimler Protics und ich die Veranstaltung mit unserem Beitrag zum „Ganzheitlichem Lean-Unternehmen“ ab. Es war uns ein anliegen, den Anwesenden deutlich zu machen, dass all die Tools und Methoden (wie auch die Verbesserungskata eine ist) nur versachlichte Denkweisen sind. Unternehmen dürfen nicht blind von anderen Unternehmen kopieren, sondern sollten sich immer wieder hinterfragen, welche Probleme versuche ich gerade zu lösen? Sind die Problemen, an denen ich gerade arbeite auch die Probleme, die mein Kunde als wichtig empfindet?

Alles in allem war das Change to Kaizen Symposium 2014 mal wieder eine Veranstaltung mit vielen neuen Impulsen. Die von den Organisatoren gezielt eingebauten Pausen ergaben viele Möglichkeiten zum Netzwerken. Generell ist das Change to Kaizen meine Lieblingsveranstaltung im Lean Umfeld, da es mehr um die gemeinsamen Probleme geht und nicht darum, bestimmten Persönlichkeiten eine Bühne für ihre Selbstdarstellung zu geben.

Ich bin gespannt was das nächste Change to Kaizen 2015 am 04. und 05. November bieten wird. Ich persönlich hoffe auf ein wenig mehr interaktive Beiträge bzw. eine Art Barcamp Format.

[VIDEO] Toyota KATA & TWI J-programs

Dieses Video stammt von der European Lean Educator Conference (ELEC), die am 19. September 2014 in Stuttgart stattfand. Organisiert wurde diese Konferenz von CETPM und bot spannende Vorträge zum Thema Lean und Verbesserungskata.

Funktioniert Lean nur in Wachstumsphasen?

Bei einem der letzten Lean Stammtische entstand eine interessante Diskussion, ob eine Lean Strategie nur bei Wachstum funktioniert.

Letzter Weg Exit

Hintergrund war der Ansatz, dass durch die Optimierung der Prozesse eines Unternehmens Mitarbeiter frei werden, die dann in neuen Prozessen, wie der Herstellung neuer Produkte, oder außerhalb des Prozesses als Prozessverbesserer eingesetzt werden können.

Die meisten der anwesenden Teilnehmer waren der Meinung, dass dieser Ansatz nur bei einem Unternehmen im Wachstum funktionieren würde. Da nur dann die erforderlichen „neuen Produkte“ zur Verfügung stehen, bzw. das Geld für einen zusätzlichen „indirekten“ Prozessverbesserer.

Kürze Stellen bevor du ein Lean Programm startest

Art Byrne der Author von The Lean Turnaround beschreibt einen ähnlichen Fall in seinem Buch. Seiner Meinung nach muss ein CEO, der ein Unternehmen in Schwierigkeiten übernimmt und deutlich ist, dass es ohne Stellenkürzung nicht geht, zu aller erst tiefe Schnitte, wie etwa Stellenstreichungen, vollziehen, bevor er ein Lean Programm aufsetzt.

Er begründet seine Einschätzung damit, dass es für ein „Lean-Programm“ fatal wäre, wenn durch die Prozessverbesserungen Mitarbeiter freigestellt werden würden, die dann entlassen würden. Seiner Ansicht nach ist es besser zuerst Fakten zu schaffen und dann mittels Lean-Prinzipien die Prozesse so zu gestalten, dass diese auch mit der veringerten Mannschaftsstärke funktionieren.

Ich persönlich glaube nicht, dass es einen Unterschied macht, ob Mitarbeiter kurz vor einem „Lean-Programm“ oder währenddessen freigestellt werden. Die verbleibenden Mitarbeiter werden den Stellenabbau sowieso mit dem neuen CEO oder dem neuen Eigentümer und dem damit verbundenen Lean-Programm verbinden.

Was mache ich mit freiwerdenden Mitarbeitern?

Genau dieses Thema werden wir beim nächsten Lean Stammtisch am 25.09.2014 in Stuttgart diskutieren.

Einige Ideen meinerseits:

Weiterqualifizieren zu höherwertigen Jobs

Unternehmen fällt es zunehmend schwer geeignete, qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Was liegt da näher, als seine eigenen besten Mitarbeiter zu nehmen und diese weiter zu qualifizieren?

Mitarbeiter nutzen, um den Umsatz anzukurbeln

Bei Metabo gibt es das Programm: Wir vor Ort. Dort wird jedem Mitarbeiter, sei es in der Produktion, Entwicklung oder dem Kundendienst, die Möglichkeit geboten, zu verschiedenen Kunden zu fahren und mit diesen über die Produkte und Services von Metabo zu reden.

Aufgrund der eigenen Erfahrung, kann ich mir gut vorstellen, dass man durch eine sehr gute Qualifizierung Mitarbeiter zu guten Verkäufern ausbilden kann, diese wiederum würden dem Unternehmen helfen mehr Umsatz zu generieren ohne höhere Kosten zu verursachen.

Arbeit insourcen

Nach klassischer Kostenrechnung werden die Produkte des Unternehmens günstiger, wenn weniger Leute an dem Produkt arbeiten. Da mittelfristig auch die Kostensätze sinken, ist es dem Unternehmen möglich, Produkte, die bisher fremdbezogen wurden, selber zu wettbewerbsfähigen Kosten herzustellen. Hier können die freiwerdenden Mitarbeiter eingesetzt

Wie ist deine Meinung, sollten Mitarbeiter um jeden Preis gehalten werden, oder ist es manchmal unvermeidbar diese gehen zu lassen?
Was für Möglichkeiten zur Beschäftigung von freiwerdenden Mitarbeitern fallen dir ein?

LMS :: Respekt für den Menschen

Um die Grundprinzipien eines Lean Management Systems zu vervollständigen, fehlt mir noch die Beschreibung des Punktes Respekt.

Respekt vor dem Menschen um genauer zu sein.

Mir fiel es nicht leicht meine Gedanken zu diesem Thema zu sortieren. Im Internet und unter LeanThinkern gibt es viele unterschiedliche Meinungen zu diesem Punkt. Für die einen ist es etwas ganz weit gefasstes, quasi der Respekt für die Menschheit an sich. Für andere ist es sehr eng gefasst der respektvolle Umgang einer Führungskraft mit seinen Mitarbeitern.

Aber da fängt es für mich schon an. Was ist ein respektvoller Umgang? Muss man immer nett und höflich zu jedem sein? Darf man niemanden direkt auf seine Fehler ansprechen und ihn kritisieren? War zum Beispiel Steve Jobs ein schlechter Chef, weil er seine Mitarbeiter häufig anschrie und ihm nie gefiel, was sie ihm zeigten?

Aus meiner Sicht gliedert sich das Prinzip Respekt für den Menschen in vier Stufen auf:

Respekt für die Menschheit
Respekt für den Menschen
Respekt für die Persönlichkeit des Menschen
Respekt für den individuellen Menschen

Respekt für den Menschen

Respekt für die Menschheit

Dieser Punkt meint, dass ein Unternehmen und wir als Führungskräfte so handeln sollten, dass wir die Bedürfnisse der heutigen und der zukünftigen Menschheit berücksichtigen. Ein praktisches Beispiel wäre hier der Umweltschutz. Viele Unternehmen haben erkannt, dass sie sich zu einem aktivem Umweltschutz bekennen müssen, um die heutige Umwelt und die zukünftige Lebenswirklichkeit für alle Menschen sauber zu gestalten.

Respekt für den Menschen

Hiermit meine ich, dass wir uns über die Natur des Menschen im klaren sein sollten. Wie IST der Mensch, ist hier die zentrale Frage. In der BWL gibt es hierzu die X-Y Theorie, die besagt:

X-Theorie: der Mensch ist unwillig und nur durch extrinsische Reize zu motivieren
Y-Theorie: der Mensch ist engagiert und von sich aus bereit Leistung zu bringen
Z-Theorie: der Mensch ist „je nachdem“.

Als Führungskraft im Lean Umfeld sollte man generell davon ausgehen, dass die Mitarbeiter von sich aus motiviert sind die gefordete Leistung zu erbringen. Vielmehr sind es die Umstände (Prozesse, Mitarbeiter, Führungskräfte, Umwelt), die einem davon abhalten.

Dies bedeutet auch, dass ich meine Prozesse so gestalten muss, dass sie entweder Fehler tolerieren oder von vornherein verhindern (Poka-Yoke), denn Fehler zu begehen ist menschlich! Ein „idiotensicheres“ System ist ein System, das von Respekt vor dem Menschen und seinen schwächen zeugt.

Respekt für die Persönlichkeit des Menschen

Auf dieser Stufe geht es nicht mehr um den Menschen an sich, sondern um die Person. Jeder unserer Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten hat eine eigene Persönlichkeit, die es zu respektieren gilt. Hier ist es wichtig die Eigenheiten verschiedener Personen einschätzen zu lernen und mit diesen umzugehen, hierfür gibt es verschiedene Persönlichkeitsmodelle wie Myers-Briggs und DISG.

Ein anderer wichtiger Punkt auf dieser Stufe ist zu erkennen, dass eine Person verschiedene Bedürfnisse hat, die es zu erfüllen gilt. Meiner Meinung nach hat Maslow diese Bedürfnisse sehr gut in seiner Maslowschen Bedürfnishierarchi beschrieben.

Als Führungskraft müssen wir natürlich dafür sorgen, dass eine Person sich sicher am Arbeitsplatz fühlt. Auch können wir durch die Gestaltung des Umfeldes dafür sorgen, dass sich die Mitarbeiter austauschen können und so ein soziales Umfeld entwickelt, in dem sich die Mitarbeiter wohl fühlen.

Ein Lean-Leader allerdings hat verstanden, dass dies nur die Grundbedürfnisse sind. Eine Person hat auch das Bedürfnis nach Achtung und Wertschätzung. Wir müssen jedem Mitarbeiter aufzeigen, wie wichtig wir die Arbeit empfinden, die er vollbringt. Hier reicht häufig allein schon ein ernst gemeintes Danke, selbst für eine Arbeit, die der Mitarbeiter ja tun „muss“.

Des Weiteren sollten wir verstehen, dass sich die Mitarbeiter weiterentwickeln wollen. Dies geht auf die oben erwähnte Theorie Y zurück. Eine Führungskraft im Lean Umfeld geht davon aus, dass seine Mitarbeiter ständig das Verlangen haben besser zu werden. Deshalb muss sie ihnen immer wieder neue herausfordernde Ziele zuweisen und sie bei der Erreichung dieser Ziele coachen. Die gerade so populäre Verbesserungs-Kata beruht genau auf diesem Grundprinzip. Es kann durchaus sein, dass einige Mitarbeiter sich gegen die Ziele wehren. Dies tun sie aber nur, weil sich noch nicht sehen, wie sie diese erreichen sollen. Haben sie diese Ziele dann aber erreicht, sind sie extrem stolz auf sich und von sich aus motiviert weiter zu machen.

(Dies ist übrigens genau das, was Steve Jobs mit seinen häufigen Wutanfällen machte. Nicht wirklich als Vorbild zu verstehen, aber er glaubte immer daran, dass seine Mitarbeiter mehr können, als das, was sie ihm gerade präsentierten. )

Respekt für den individuellen Menschen

Der letzte Punkt bezieht sich auf jeden einzelnen Menschen, mit dem ich es zu tun habe. Jeder von uns hat mal einen schlechten Tag, oder kann seine Leistung nicht erbringen, weil ihn andere Probleme daheim oder bei der Arbeit belasten.

Hier gilt es als Führungskraft nicht einfach auf die Leistung zu pochen, sondern Verständnis für die Situation des einzelnen zu haben und ihn so gut es geht bei der Beseitigung der Probleme zu unterstützen, auch wenn es auf Kosten von kurzfristigen Produktivitätseinbussen geht. Mittelfristig schafft dieses Verständnis Vertrauen, was zu einer besseren Zusammenarbeit und am Ende zu höheren Produktivitätssteigerungen führt.

Ein Beispiel, als letzten Sommer ein Hagelsturm über die Region rund um Nürtingen wütete, wurden viele Autos und Häuser von Mitarbeitern der Firma Metabo beschädigt. In dieser Situation hat viele ganz andere Sachen im Kopf, als sich um die tägliche Stückzahl zu kümmern. Was wird nun aus dem gerade abbezahltem Auto? Kommt die Versicherung für die Schäden am Haus auf? Wie bringe ich meine Einrichtung in Sicherheit?

Bei einigen hatte der Hagelsturm so schlimme Schäden verursacht, dass es in die Häuser reinregnete. Hier konnte die Firma helfen, in dem sie den betroffenen Kisten zur Verfügung stellte, in die das Hab und Gut verstaut werden konnte. Ein weitere Maßnahme hätte sein können eine Beratung in Sachen Versicherung an zu bieten, um so die Sorgen der Betroffenen zu lindern.

Der Umgang mit Mitarbeitern im Lean Unternehmen sollte von diesen Arten von Respekt geprägt sein. Sorge für eine sichere und herausfordernde Arbeitsatmosphäre und behandele jeden Mitarbeiter als Individuum mit eigenen Problemen und Schwächen und nicht als „Kostenstelle auf zwei Beinen.“

One Piece Flow bringt nur Probleme … zum Vorschein!

Letzte Woche hat Metabo unsere neuste Winkelschleifergeneration vorgestellt. Die ersten Kundenrückmeldungen sind sehr viel versprechend und die Bestellungen trudeln nur so ins Haus.

Dies bedeutet für unser Order Fullfillment eine große Herausforderung, da wir die geplanten Stückzahlen und einen zusätzlich höheren Bedarf decken müssen.

Wie bei jedem Produktanlauf haben auch wir Störungen im Ablauf, sei es an Betriebsmitteln, in der Materialversorgung oder durch die Anlernkurve des Personals. Diese Probleme können durch gute Planung und Vorbereitung zwar minimiert werden, aber gänzlich abschalten wird man diese nicht können.

One-Piece-Flow

Das Besondere an unseren neuen Montagesystemen ist, dass wir nach striktem One-Piece-Flow arbeiten. Dies bedeutet, dass das Produkt von einem Platz zum nächsten übergeben wird, ohne, dass zwischen beiden Plätzen noch eine Ablage für Puffer-Maschinen eingefügt ist.

Treten nun Störungen im Montageablauf auf, werden diese sehr schnell sichtbar. Kann eine Person nicht weiter montieren, so stehen aufgrund der fehlenden Puffer bald alle anderen Personen im System. Dies wiederum führt am Ende des Tages zu einer schlechten Produktivität, da in der Zeit, in der die Störung auftritt nicht weiter produziert werden kann. Früher als noch Puffer vorhanden waren, konnten die nachgelagerten Plätze weiter arbeiten und nach beheben der Störung musste sich der betroffene Platz halt ein bisschen mehr anstrengen, um die Puffer wieder aufzufüllen. So hatte das System am Ende des Tages eine bessere Produktivität.

Problem an dem letzteren Vorgehen war allerdings, dass Störungen nicht nachhaltig abgestellt wurden. Das Management setzte keine Priorität auf das Abstellen der Störungen, da ja die geforderte Produktivität erreicht wurde. Dass die betroffenen Mitarbeiter durch Störungen andauernd gezwungen waren „sich halt ein bisschen mehr anzustrengen“, störte das Management nicht. Man war nur verwundert, warum die Mitarbeiter nach einiger Zeit über Überbelastung klagten.

Durch das konsequente Montieren nach One Piece Flow, werden die auftretenden Störungen nun 1:1 in den Kennzahlen widergespiegelt und das Management ist gezwungen zu reagieren.

Erst kürzlich hörte ich von einer vorgesetzten Person deshalb folgende Aussage: „Jetzt sieht man endlich, dass One Piece Flow nur in der Theorie funktioniert, in der Praxis haben wir nur Probleme damit!“

Probleme aufzeigen

Wie viele andere der Lean Methoden (5S, Kanban) ist One Piece Flow in erster Linie ein Instrument, um Probleme sichtbar zu machen. Die Störungen, die wir nun eins zu eins in der niedrigen Systemproduktivität sehen, wären auch bei einem „gepufferten“ System vorgekommen, nur wären sie nie bis zum Management gelangt und die Montagemannschaft, wäre mit den Problemen allein gelassen worden.

Von daher muss ich dem Vorgesetzten sogar recht geben: Das Management hat nun Probleme damit! Endlich werden Störungen nicht mehr auf dem Rücken der Mitarbeiter ausgetragen. Die verbesserte Transparenz zwingt die Führungskräfte Maßnahmen einzuleiten, wie Störungen im Ablauf nachhaltig abgestellt werden können.

Probleme sind Schätze

Nie vergessen darf man dabei, dass die Störungen in beiden Szenarios aufgefallen sind und somit das gleiche Geld verloren gegangen ist, allerdings bietet das Szenario One Piece Flow die Möglichkeit / den Druck die Störungen nachhaltig abzustellen und somit dieses verlorene Geld in Zukunft zu sparen. Von daher gilt mein Lieblingsspruch:

„Probleme sind Schätze.“