Kanban Archives - Seite 2 von 3 - Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Das Push-Prinzip und seine Folgen

Push führt zu Stress…. (by ortonesque)

Push beschreibt ein Prinzip, wie sich Material und damit verbundene Informationen durch einen Prozess bewegen.

Üblicherweise wird von einer zentralen Steuerungseinheit aufgrund von Kundennachfrageprognosen festgelegt, was, wie viel und wann jeder Prozessschritt zu fertigen hat. Diese Prognosen basieren auf Vergangenheitswerten und vagen Kundenbedarfen, die miteinander verrechnet werden und als „reale“ Bedarfe in das System eingespeißt werden.

Die einzelnen Prozessschritte wissen oftmals nicht, welches Material und wie viel davon der nachfolgende Prozesspartner benötigt. Sie fertigen einfach ihre Aufträge nach deren Eintreffen ab. Da das Wechseln von einem Produkt auf das andere – Rüstzeit – häufig sehr lange dauert und sich negativ auf die Produktivität des Prozessschrittes auswirkt, wird versucht möglichst große Lose zu fertigen, am besten im Bereich eines Monatsbedarfes.

Aufgrund der gestiegenen Kundenwünsche und damit einhergehender Variantenvielfalt, fällt es den Unternehmen allerdings zunehmend schwer, das ganze Material für den nachfolgenden Prozessschritt bereit zu halten. Häufig hat das Unternehmen viel Material in seinen Lagern liegen, aber nicht das, welches gerade vom Kunden nachgefragt wird. Um eine ständige Verfügbarkeit des Materials zu erlangen, müssen deshalb Außenläger angemietet werden, wo Halbfertigware mittels LKW hintransportiert und eingelagert wird, um dann bei Bedarf wieder abgeholt zu werden. Die Kosten für Außenläger und unnötige LKW Transporte werden in der klassischen Kostenrechnung allerdings nicht in den Herstellkosten berücksichtigt. So kommt es, dass man weiterhin versucht die Produktivität zu steigern und immer größere Lose zu produzieren.

Schnell werden die Bestände so groß und unübersichtlich, dass das Unternehmen beschließt mindestens ein MRP (Material Requierements Planning System) wenn nicht gleich ein ERP (Enterprise Ressource Planning) zu beschaffen. Denn nur so bleiben die Bestände konstant, versprechen zumindest die gut Bezahlten Berater, die es braucht, um das System zu installieren. Leider kommt es dann trotz bestem System vor, dass Menschen Fehlbuchungen durchführen und Material zwar im System da ist, aber die Produktion trotzdem steht.

Irgendwann hat das Unternehmen so viel Material in Außenlägern gebunden und so viel Geld für ERP-Berater ausgegeben, dass ein positiver Cashflow nicht mehr gegeben ist und das Unternehmen sich einen anderen Weg einfallen lassen muss, wenn es einer Insolvenz entkommen will.

Auftritt Pull-System:…….

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Push describes a principle how material and it’s related information move through a process.

Usually a central control unit determines what, when and how much of a product each process step has to produce in order to meet customer demand which is based on forecasts. These forecasts are calculated using historical data and a vague customer demand.

The individual processes often don’t know what products and how much of it the following process needs. Their just working according to work instructions they got from the central planning system. As changing over from one product to another often takes a long time and has a negative effect on the productivity of the process, each individual process tries to produce as large lots as possible, preferably in the range of at least one months demand.

Due to increased customer demands and it’s associated number of variants, it is increasingly difficult for companies to keep all the material at hand for the next process step. Most often the company has a lot of material lying in its warehouses but not the one that’s currently in demand by customers. To achieve a constant availability of materials, external warehouses have to be rented, in which semi-finished goods are shipped to by trucks and stored only to be picked up again the next day when needed.

The cost of external warehouses and unnecessary truck shipments are not taken into account into manufacturing costs in traditional cost accounting. Because of that you continue to try to increase your productivity and to produce even larger lots.

The stocks quickly become so large and confusing that the company decides to invest in the latest MRP System (Material Planning System requierements) if not an ERP System(Enterprise Resource Planning).
This is the only solution to maintain your current stock and get a clear view about your material flows, at least that’s what the well paid consultants will tell you, who you will need in order to install such a system.
Unfortunately despite the best system accounting errors can accure and you’ll end up with material in your MRP system but no physical material in production, which has to stop working.

Eventually, the company has so much material bound in external warehouses and spent so much money for ERP consultants that a positive cash flow is no longer given and the company has come up with another way if it is to escape from bankruptcy.

Occurs pull system: …….

Kanban ohne Stabilität funktioniert nicht

Letzte Woche habe ich von muda, mura und muri geschrieben. Heute möchte ich das Problem der Unausgeglichenheit nochmals an einem anderen Beispiel aufzeigen.

Viele Firmen fangen ihre „Lean-Einführung“ damit an, dass sie erstmal Kanban einführen. Denn Kanban = Just-In-Time = Lean.
Abgesehen davon, dass Kanban ein Wekrzeug ist und Just-In-Time ein Prinzip und Lean der obergeordnete Begriff (quasi die Philosophie), wird dieser Versuch häufig scheitern.

Zu Beginn werden häufig Kanban-Kreisläufe berechnet. Wie viele Kanban benötige ich bei einem bestimmten Verbrauch und einer gegebenen Wiederbeschaffungszeit?
Hierfür gibt es hunderte Berechnungsformeln mit unzähligen Sichherheitsfaktoren, die alle irgendwie ähnlich sind und doch unterschiedlich.

Bei der Auslegung fallen dann schon häufig Einwände auf, wie:

Die wiederbeschaffungszeit schwankt aber von 2 bis 6 Stunden
Der Verbrauch ist ja nie Konstant
Wir fertigen sowieso immer nur ein großes Los im Monat

Um Kanban erfolgreich einführen zu können, benötigen Sie stabile Prozesse mit geringen Schwankungen. Andererseits, werden Sie entweder zu hohe Bestände (Verschwendung) erzeugen, da Ihre Kanban-Kreisläufe auf den Worstcase ausgerichtet werden, oder Sie werden immer wieder Stillstandszeiten erleben, da der Nachschub Ihre Bedarfsspitzen nicht bedienen kann.

Sorgen Sie also VOR einer Kanban-Implementierung dafür, dass Sie einen annährend gleichmäßigen Bedarf haben und einen stabilen Prozess zur Materialbereitstellung mit stabilen Wiederbeschaffungszeiten.

Sie können natürlich auch „einfach so“ Kanban einführen, allerdings werden Sie dann viele dieser beschriebenen Probleme erleben und laufen Gefahr, schnell zu dem Schluss zu kommen:
„Kanban passt nicht zu uns.“

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Last week I wrote of muda, mura and muri.
Today I want to highlight the problem of imbalance again at another example.

Many companies begin their „Lean implementation“ with introducing Kanban first. As Kanban = Just-In-Time = lean.
Besides the fact that Kanban is more of a tool, Just-In-Time a principle and lean the philosophy, this attempt will often fail.

At the beginning Kanban-cycles are often calculated. How many Kanban do I need for a given consumption and a given lead time? There are hundreds of formulas with countless safety factors, all of which are somehow similar and yet different.

When calculating kanban-cycles these problems often arise:

lead time varies from 2 to 6 hours
consumption is never constant
we manufacture in big lots of one months worth anyway.

In order to introduce Kanban successfully, you need to have stable processes with small fluctuations. Otherwise you’ll either have to much inventory on hand (waste), as your Kanban cycles are aligned for the worst-case, or you will constantly experience downtime because of your supply can’t comply with peaks in demand.

So you’ll have to provide that you have a nearly constant demand and a stable process with stable material supply lead times BEFORE Kanban implementation.

You can of course also „just do it!“ and introduce Kanban without the requirements, but you will only experience many of these problems as described above and run the risk of quickly come to the conclusion:
„Kanban does not suit us.“

Wertstromanalyse

Wie im Beitrag vom Montag angesprochen, ist die Wertstromanalyse ein sehr geeignetes Tool, um die größten Baustellen in einem Prozess zu identifizieren.

Kurz kann man sich eine Wertstromanalyse, bzw. das Ergebnis daraus, als einfach Darstellung des Material- und Informationsflusses vorstellen. Deshalb wird es im japanischen auch „Mono to Joho no Nagare Zu“ genannt, also Grafik der Material- und Informationsflüsse.

Es gibt unterschiedlichste Abläufe eine solche Grafik zu erstellen. Im folgenden Beschreibe ich einen Weg:

Bilden Sie ein Team mit Mitarbeitern aller vom Wertstrom betroffenen Prozesse. Beginnen Sie an dem Kunden vorgelagerten Prozess (meistens der Versand).
Wie dem Namen Material- und Informationsfluss Diagramm zu entnehmen ist, interessiert Sie der aktuelle Zustand von Material und Informationen.

Gehen Sie die Prozessschritte vom Kunden den Wertstrom aufwärts in Richtung Lieferant

Achten Sie besonders auf Material vor und hinter den Prozessen! Beachten Sie nicht nur das gerade Material, das gerade bearbeitet wird, sondern auch das, welches auf Bearbeitung oder Abtransport wartet.

Stellen Sie sich an jedem Prozessschritt folgende Fragen:

Wie viel Material liegt hier?
Wie schnell wird es bearbeitet?
Woher weiß der Prozess welches Produkt er zu fertigen hat?
Woher weiß der Prozess, wie viel er produzieren soll?
Wie schnell kann von einem auf ein anderes Produkt gerüstet werden?

Anhand der Fragen werden Sie eine Reihe von Daten aufnehmen, die Ihnen helfen eine Wertstromgrafik anzufertigen.

Nachdem der Wertstrom vom Ende bis Anfang abgelaufen und alle Fragen beantwortet und die Antworten notiert wurden, werden die Ergebnisse visualisiert.

Hierfür eignet sich zum Beispiel ein DIN A0 Brown-Paper auf dem Sie mit Sticky-Notes oder Metaplan-Karten die Prozesse abbilden und die dazugehörigen Daten visualisieren.

Wie genau die Daten sein müssen? So genau wie nötig! Wenn es zu Diskussionen kommt, gehen Sie nochmal vor Ort und schauen Sie sich den Prozess nochmal gemeinsam an.

Die Daten der Wertstromanalyse sind zweitrangig, da Sie eh nur eine Momentaufnahme darstellen. Wichtig ist das gemeinsame Erlebnis und vor allem Verständnis für die Abläufe zu schaffen. Damit sich später niemand rausreden kann, dass dieses oder jenes gar nicht so wäre. Sie haben es alle gemeinsam gesehen und im Wertstrom festgehalten.

Ihr Wertstrom muss deshalb nicht so aussehen, wie auf dem Bild und auch nicht so aussehen, wie in den Lehrbüchern (die ich am Freitag vorstelle). Wichtig ist ein gemeinsames Verständnis für die aktuelle Situation gewonnen zu haben.

Die Grafik der Material- und Informationsflüsse ist meiner Meinung nach in erster Linie ein Kommunikationstool und erst in zweiter Linie ein Analyse-Tool.

Lean werden – aber wo fange ich an?

(english version below)

Sie haben jetzt schon viel über Kanban, 5S und andere KVP Methoden gelesen und brennen darauf diese endlich einzusetzen.

Doch jetzt kommen die Fragen:

Wo fange ich an?
An welchem Arbeitsplatz macht es Sinn, einen 5S Workshop durchzuführen?
Wo sollte ich Kanban einführen?
An welcher Maschine sollte ich mittels SMED die Rüstzeit reduzieren?

Klar, es gibt immer ein paar Low-hanging-fruits, die man an jedem Prozesschritt durch 5S und SMED holen kann. Meistens kennen Sie die Bereiche auch schon lange. Es sind die, an denen Sie immer schon das Gefühl hatten, dass man dort mit geringem Aufwand, schnell etwas holen könnte. Diese Potentiale sollten Sie sich tatsächlich als erstes Vornehmen,zum einen um schnelle Erfolge vorweisen zu können und zum anderen, um Ihrem Team ein paar leichte Trainingseinheiten zu liefern. Schnelle Erfolge sind wichtig, um Außenstehenden (Mitarbeiter anderer Bereiche und Vorgesetzte) die Effekte Ihrer Maßnahmen zu verdeutlichen. Ihrem KVP-Team eine Trainingsgrundlage zu geben, bevor es an die richtig schweren Brocken geht, fördert die Zusammenarbeit und das Selbstbewusstsein im Team.

Was kommt nach lokalen Verbesserungen?

Nachdem Sie diese schnellen Erfolge „geerntet“ haben, stellt sich nun die Frage, was kommt jetzt? Für das Gesamtsystem (vom Lieferanten bis zum Kunden) kann es sein, dass Ihre Verbesserungen keinen wirklichen Effekt erzielt haben. (Controller werden zwar häufig eine bessere Produktivität ausweisen können, aber was bringt das, wenn das Material danach ewig im Lager liegt, bevor es der Kunde kauft?).

Nutzen Sie die Methode der Wertstromanalyse, um sich einen Gesamtüberblick, über Ihren Prozess von Kundenauftrag bis Auslieferung zu verschaffen.
Denken Sie beim erstellen der Wertstromanalyse immer an die Lean Prinzipien:

Definieren Sie den Wert des Prozesses aus Sicht des Kunden
Identifizieren Sie einen Wertstrom
Suchen Sie nach dem Fluss-Prinzip
Wo greift das Pull-Prinzip?

Eine detailliertere Anleitung zur Durchführung einer Wertstromanalyse unter Betrachtung der Lean Prinzipien, werde ich kommenden Mittwoch beschreiben.
Zudem wird die Wertstromanalyse Thema des am 06.06.2013 stattfindenden Stuttgarter Lean Stammtisches sein, zu dem Sie herzlich eingeladen sind.

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By now you have read a lot about Kanban, 5S and other CIP methods and are eager to finally use them.

But where do I start?
At which workstation does it makes sense to perform a 5S workshop?
Where should I introduce Kanban?
On which machine should I reduce the change over time using SMED?

Sure, there are always a few low-hanging-fruits, which you can get at each and every process by simply applying 5S and SMED. You usually know these areas for a long time. These are the ones, where you’ve always had the feeling that you could get better quickly with little effort. I encourage you to go after these potentials, on the one hand to show quick success and on the other hand to provide your team a few simple training sessions. Quick wins are important to explain the effects of your actions to outsiders (employees and supervisors of other areas). Training sessions are a good way to promote cooperation and self-confidence to your CIP team before going onto the really heavy chunk.

What comes after local improvements?

Once you have these quick successes „harvested“ the question arises what’s next? For the entire system (from suppliers to customers), it could be possible that your local improvements have made no real effect. (Although controllers are often able to show you a better productivity, but what’s that good for when material lies in the stock forever before the customer buys it?).

Use the method of „value stream mapping“ to gain a general overview about your process from customer order to delivery.
Remember the principles of Lean Thinking when creating the value stream map:

Define the value of the process from the customer’s perspective
Identify the value stream
Search for the flow principle
Where does the pull principle apply?

A more detailed instructions for conducting a value stream mapping workshop in consideration of Lean principles will be described next Wednesday.
In addition, the value stream mapping process will be the subject held on June 6th 2013 at the Stuttgart Lean roundtable to which you are cordially invited.