Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Einführung von Anwendern für Anwender

LL24 – Design Thinking – Interview mit Ferdinand Grah

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Die Methode des Design Thinking wird in der breiten Öffentlichkeit immer stärker wahrgenommen. Zuletzt veröffentlichte das Manager Magazin in seiner Februar Ausgabe 2016 einen Artikel über die „neue“ Management-Methode. Nicht zuletzt Grund genug meinen guten Freund Ferdinand Grah zu diesem Thema zu interviewen.

Wir haben über folgende Themen in Bezug zu Design Thinking gesprochen:

  • Lean StartUp und Design
  • Die Methode kommt immer mehr in großen Firmen an, vor allem in Verwaltungen, Banken und Krankenhäsuern
  • Parallelen zwischen Lean und DT
  • Ferdinand Grah’s Tätigkeit am Hasso Plattner Institut HPI
  • Design Thinking als Ideen-Generierung, Lean zum Umsetzen der Ideen
  • Lean macht Spaß – Design Thinking Vorgehen soll Spaß an Problemlösung generieren
  • Wie man Verbesserungsprojekte mittels „spannender“ gestalten kann
  • Die Phasen des Design Thinking:
    • Verstehen
    • Beobachten
    • Synthese
    • Ideen Entwickeln
    • Prototypen erstellen
    • Testen
  • Was die Customer Journey Map ist
  • Was haben Lean, Lean StartUp, DT mit Blues, Rock und Heavy Metal zu tun?

 

Lean Lernen Lexikon

Der PDCA Kreis beschreibt eine itterative Problemlösungsmethode, die der kontinuierlichen Verbesserung dient. Häufig wird der PDCA Kreis auch Deming-Kreis oder Deming-Rad, nach William Edwards Deming genannt. PDCA steht für die vier Stufen Plan-Do-Check-Act, auf deutsch Planen-Tun-Kontrollieren-Anpassen. Er bietet eine strukturierte Vorgehensweise im kontinuierlichen Verbesserung Prozess, bei dem zunächst eine Hypothese aufgestellt wird, diese Analysiert wird und mit Experimenten versucht wird eine Verbesserung zu erzielen. Wenn die Experimente erfolgreich waren, wird die Vorgehensweise als neuer Standard festgelegt und unternehmensweit ausgerollt.

 

Weitere Links:

 

 

Ferdinand Grah

ferdi_grahFerdinand Grah auf
e-mail: mail@ferdinandgrah.de
web: http://ferdinandgrah.de
facebook: https://www.facebook.com/ferdinandgrah
twitter: https://twitter.com/ferdinandgrah

 

LL19 – Lean Lernen 019 – Lean Tagungen

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Lean Lernen Logo

Hallo,
herzlich Willkommen zur 19 Episode des Lean Lernen Podcast!
Zum Ende des Jahres war ich auf vielen Tagungen zum Thema Lean. Dort traf ich viele interessante Menschen, die sich alle für das Thema Lean genauso begeistern wie ich.
Wenn du das auch möchtest aber keine Lust hast auf Stundenlange PowerPoint Vorträge in einem Plenarsaal irgendeines Kongresshotels, dann kann ich dir nur das Lean Around The Clock Event empfehlen. Dort sprechen 24 begeisterte Lean Thinker über ihre Erfahrungen und das über 24 Stunden hinweg. Eine nicht ganz gewöhnliche Versanstaltung im Lean Umfeld.
Mehr infos findest du auf sehen-lernen.com/lean-around-the-clock – wenn du bei der Anmeldung angibst, dass du über mich auf das Event aufmerksam geworden bist, erhälst du 15% auf den eh schon supergünstigen Preis von 150€ für beide Tage.
Bei den vielen Kongressen sind mir zwei Dinge aufgefallen:

Die Lean Welt ist in zwei Richtungen unterwegs.

Auf der einen Seite kämpfen immer noch viele Menschen mit der „Einführung“ von Lean und vor allem dem ganzheitlichen Denken was dahinter steckt.
Lean ist nunmal mehr als Kanban, Andon-leuchten und Shopfloortafeln.
Es geht um eine Denkweise, sich, seinen Bereich und sein Unternehmen immer weiter zu verbessern. es geht darum an den Ort der Wertschöpfung zu gehen und sich selbst ein Bild der Lage vor Ort zu machen. Es geht darum den Status Quo zu hinterfragen und immer neue herausfordernde Zielzustände zu deifinieren. Auf diese Zielzustände entwickeln wir uns mittels Kaizen hin. Da wir mittlerweile aber in immer komplexeren Organisationen arbeiten, können wir dies nicht allein. Deshalb ist es wichtig im Team über Abteilungsgrenzen zu arbeiten und dies mit viel Respekt voreinander. Respekt heißt hier nicht nur, dass man sich freundlich dem anderen gegenüber benimmt, sondern seine Einwände und Ideen auch tatsächlich ernst nimmt und ihn nicht einfach für einen Sorgenträger abtut.

Diese 5 Elementaren Denkweisen machen meiner Meinung nach eine Lean Kultur aus

  • genchi genbutsu
  • herausfordern
  • kaizen
  • teamwork
  • kaizen
(Buch-Tipp: 2 Second Lean)
In vielen Vorträgen auf dem Change to Kaizen Symposium kamen genau diese Denkweisen hervor. Vor allem wenn Führungskräfte von ihren erfolgreichen Transformationen in den Unternehmen berichteten. Fast alle haben bemerkt, dass sie integraler Bestandteil dieser Transformation sein müssen. Sie begannen sich mehr am Shopfloor zu zeigen und die Probleme der Mitarbeiter aufzunehmen. Dabei muss man jedoch achten das Ziel des Unternehmens nicht aus den Augen zu verlieren. Zu häufig passiert es, dass man anfängt die Probleme eines Bereiches zu sammeln und kommt dann gar nicht mehr zum abarbeiten dieser. Wichtig ist es immer wieder die Probleme auf das Ziel hin abzuklopfen. Also, wenn wir dieses Problem gelöst haben, bringt uns das einen Schritt näher an unser Ziel. Du hast einfach nicht unbegrenzt Ressourcen um alle Probleme in deinem Team zu lösen.
Ende November war ich dann auf dem KVP Kongress. Auch dort war klar, dass sich noch viele schwer tun mit der „Einführung“ von Lean. Ich hatte die Möglichkeit dort zwei Vorträge über Führungskräfte im KVP Umfeld zu halten und anschließend mit vielen der Teilnehmer darüber zu reden. Ich war erstaunt wie viele Unternehmen, auch sehr große, jetzt erst mit einer ganzheitlichen Einführung des Kaizen Gedankens anfangen. Vor allem haben diese keine Ahnung, was genau das bedeutet. In den Gesprächen kam immer wieder heraus, dass sie jetzt mal anfangen würden Whiteboards aufzustellen und tägliche Besprechungen einzuführen. Auf die Frage, was dann das größte Problem in der Abteilung wäre, die diesen Pilot durchführen sollte, konnte mir der Verantwortliche keine Antwort geben. Hier wird einfach wieder ein Werkzeug verwendet ohne das Problem verstanden zu haben.
Deswegen ist es immer wichtig zu verstehen, welches Problem man gerade löst. Also immer vom Problem her kommen und dieses genau analysieren. Erst dann kann man sich geeignete Gegenmaßnahmen ausdenken. Um dieses Denken zu schulen gibt es Tools wie das A3 Problemblatt, die 8 Stufen Problemlösungsmethode oder auch TBP und natürlich die Verbesserungskata. Alle drei Methoden folgen dem gleichen Prinzip. Erst das Problem genau verstehen, dann eine Hypothese erstellen, was getan werden sollte, um das Problem zu lösen und ein Experiment durchführen. Wenn das Experiment erfolgreich war, wird nochmal darüber nachgedacht, ob auch das Erwartete eingetreten ist und ob man deswegen die Gegenmaßnahmen, die man getroffen hatte als Standardvorgehen gegen diese Art von Problem übernehmen kann.
Genau dieses Vorgehen haben auch Niklas Modig und Pä Ahlström in Ihrem Buch „Das ist Lean“ beschrieben. Ich hatte die Möglichkeit beide Autoren hier in Stuttgart auf einer Buchvorstellung zu treffen. Sie beschreiben in Ihrem Buch sehr anschaulich wie Toyotas Denkweise und Vorgehen bei der Problemlösung ist. Für einen erfahrenen Lean Thinker ist in dem Buch nichts neues zu finden, dennoch sind die Vergleiche und Beispiele sehr gut und vor allem stammen sie nicht aus der Produktion. Niklas Modig hat in seiner Zeit bei Toyota den Service Bereich analysiert und so sind viele Beispiele in dem Buch aus eher für Service und Administrative Aufgaben geeignet. Was meiner Meinung nach eine der nächsten wichtigen Entwicklungen im Lean Umfeld sein wird.
Lean Administration gibt es als Begriff schon sehr lange, leider gibt es viele Berater, die meinen, dass man mit ein bisschen Kanban im Materialschrank und 5S am Arbeitsplatz bereits Lean Administration eingeführt habe. Aber auch hier gilt es wieder darauf zu achten, was das Problem des Kunden mit der Abteilung ist und wie dieses gelöst werden kann.
Ein weiteres Phänomen das mir aufgefallen ist, ist dass vor allem Berater sich darüber Gedanken machen, was nach Lean kommt. Klar, sie wollen die nächste Methode haben, die sie ihren Kunden verkaufen können. Und so hört und liest man immer wieder: Was kommt nach Lean. Oder Lean 4.0 oder sonst was.
Diese Frage ist auch berechtigt, wenn man glaubt, dass Lean einzig und allein ein Effizienzsteigerungsprogramm ist. Wenn es nur darum geht, das Menschen in ihren PRozessen immer schneller und billiger arbeiten sollen.
Beim KVP Kongress gab es einen sehr spannenden Vortrag der Volkswagen AG zum Thema Industrie 4.0 und KVP. Die Kernessenz, die ich dabei herausnahm war die, dass Industrie 4.0 kein Paket ist, das man einfach installiert und den Schalter umlegt. Vielmehr ist es eine Entwicklung, die unsere Systeme wie wir zusammen arbeiten verändern wird und teilweise bereits begonnen hat. Wer KVP oder Kaizen hier richtig verstanden hat, nämclich als die Fähigkeit sich immer wieder Gedanken zu Problemen zu machen und diese analytisch zu lösen, wird Kaizen als wichtigen Faktor bei der Einführung von Industrie 4.0 begreifen. Die Lösungen sollten also wider vor Ort untersucht werden und auf den Kundennutzen abgeklopft werden. Wenn man gemeinsam herausfindet, dass ein Kundennutzen in einer engeren Kommunikation von Material und MAschine vorliegt, so werden in kleinen Schritten immer engere Netzwerke gekünpft. Ich glaube, dass Industrie 4.0 in erster Linie viel Marketing ist, aber im Kern ein wirklicher Nutzen für Firmen und Kunden da ist, wenn diese verstehen Ihre Prozesse nach ihrem Kunden auszurichten und nicht nach einem Softwareprodukt, dass ihnen ein Berater verkaufen will.
Ein weiterer wichtiger Punkt der beim letzten Lean Stammtisch besprochen wurde, ist der des New Work. Durch die immer weiter fortschreitende Digitalisierung unseres Lebens, verändert sich die Art der Kommunikation. Noch nie war es so einfach die Kommunikation maßentauglich zu machen. Wir können online petitionen und umfragen in windeseile erstellen und erhalten sofort feedback. Ich glaube, dass die veränderte art der kommunikation auch die Unternehmen treffen wird und sich diese über neue arten von Arbeit und der Kommunikation zwischen den Mitarbeitern einstellen werden müssen. Auch hier kann und wird Lean und vor allem natürlich Change Management eine entscheidene Rolle speilen. Zu diesem Thema werde ich aber in einem weiteren Podcast nochmal genauer eingehen.

Was solltest du aus deisem Podcast für dich mitnehmen?

Lean ist mehr als nur ein Effizienzsteigerungsprogramm in der Produktion.
Es ist eine ganzheitliche Denkweise mit den Kernelementen
  • genchi genbutsu
  • herausforderung
  • kaizen
  • teamwork
  • respekt
Wichtig bei der „Einführung“ von Lean ist immer vom Problem her zu kommen und nicht mit dem Werkzeug anzufangen.
Industrie 4.0 und New Work sind momentan noch hauptsächlich Marketingbegriffe, unter denen aber immer mehr Werkzeuge entstehen. Es schadet nicht, dich immer wieder mit diesen Themen auseinander zusetzen. Denn um dein Probleme adequat zu lösen, musst du wissen, was für Werkzeuge es auf dem Markt gibt.

 

Wie Lean Leader Veränderung treiben

Change to Kaizen Symposium 2015

Als Führungskraft im Lean Umfeld ist es nicht dein oberstes Ziel Workshops durchzuführen, oder den Grad der 5S Einhaltung zu auditieren. Viel mehr sollte es Dir darum gehen, dein Umfeld mit den Lean Prinzipien vertraut zu machen und sie für Lean zu begeistern. Ich habe in meiner Zeit als Student, Ingenieur und Lean-Coach mittlerweile einige Einführungsversuche von Lean, Ganzheitlichen Produktion Systemen, Kaizen- und KVP-Programmen gesehen und auch selbst begleitet. Dabei ist mir aufgefallen, dass die Lean Leader der erfolgreichen Lean Implementierungen folgende Dinge beherzigen.

1 Lean Leader fordern die Leute heraus, selber zu denken

Eines der wichtigsten Prinzipien des Toyota Ways lautet: Herausfordern. Wer schon mal erlebt hat, wie ein japanischer Sensei seinem Schüler nur anhand einer Frage oder einer alten japanischen Fabel die Fehler, die der Schüler begangen hat, aufzeigt, der versteht dieses Prinzip. Als Lean Leader geht es nicht darum Anweisungen zu verteilen und deren Einhaltung zu kontrollieren. Dies ist klassisches Management. Vielmehr haben Lean Leader verstanden, dass sie Coaches ihrer Kollegen und Mitarbeiter sind. Anstatt Anweisungen zu erteilen, fragen sie viel und lassen die Mitarbeiter selber Erfahrungen machen.

Wichtig bei dem Prinzip des Herausforderns, ist auch, sich nicht mit kleinen Zielen zufrieden zu geben. Toyota zum Beispiel hat das Ziel der 0 Fehler Produktion. Auch wenn sie wissen, dass sie dieses Ziel nie erreichen werden, so wissen sie auch und verdeutlichen es durch ihren Anspruch, den sie immer wieder wiederholen, dass sie absolut alles dafür tun werden, um Qualitätsprobleme einzudämmen. In vielen Firmen klassischen Managements wird irgendwann eine Kosten-Nutzen-Analyse gefahren, ob sich bestimmte Maßnahmen noch lohnen, um die Qualität zu steigern. In einem Lean Unternehmen darf dies nie zur Diskussion stehen – 0 Fehler oder gar nicht!

2 Lean Leader führen als Vorbild

Ein Lean Leader hält das ganze zusammen

Ein Lean Leader hält das ganze zusammen / freeimages.com / copyright by Tory Byrne

Häufig habe ich bei Lean Implementierungen mitbekommen, wie Ingenieure und Meister zu Schulungen geschickt werden, bzw. externe Berater für einige Tage ins Haus geholt werden, um die untere Führungsmannschaft zu schulen. Das obere Management war maximal zur Anfangs- und Abschlussveranstaltung zugegen.

Ein Lean Leader weiß, dass die gesamte Mannschaft auf ihn und sein Verhalten schaut. Wenn er durch seine Abwesenheit deutlich macht, dass er der Schulung keinen Stellenwert beimisst, werden sich die Teilnehmer fragen, warum sie dann aufmerksam sein sollen.

Das selbe gilt dem Konsequenten Einhalten von Versprechen und Absprachen und das Einfordern von vereinbarten. Wenn neue Standards gemeinsam definiert wurden und der Lean Leader jemanden aus seinem Bereich sieht, wie er sich nicht an die Vereinbarung hält und daraufhin nur schulternzuckend abdreht, der wird in seiner Mannschaft keinen Respekt erhalten und sein Umfeld wird lernen, dass man sich nicht auf ihn verlassen kann bzw. muss.

3 Den Glauben an die Veränderung deutlich machen

Man kann nicht zu viel Kommunizieren. Lean Leader nutzen jede Möglichkeit, den eigenen Glauben an die an gezielten Veränderungen deutlich zu machen. Jedes Gespräch mit kritisch eingestellten Mitarbeitern, jeden Beginn eines Workshops, jedes Mitarbeitergespräch. Der Lean Leader sollte immer wieder von der Vision reden, wie er sie erreichen will und warum er glaubt, dass er das mit der Mannschaft zusammen erreichen kann.

Mitarbeiter sollten nie das Gefühl haben, dass der Lean Leader nicht selber daran glaubt, die Veränderungen erreichen zu können. Wenn du selber nicht daran glaubst, wie kannst du es dann glaubhaft vertreten? Dies ist für mich auch einer der wichtigsten Unterschiede zwischen einem KVP-Koordinator, der nur per Amt für die Lean Aktivitäten des Unternehmens verantwortlich ist und einem wahren Lean Leader. Diese Lean Leader müssen nicht einem Lean-Projekt-Team angehören. Sie müssen nur eine Vision für ihren Bereich haben und diese umsetzen wollen.

4 Schaffe eine Umwelt, in der es OK ist, Fehler zu machen

Teil des PDCA Zyklus ist DO. Also TUN. Bisher war ich immer der Meinung, dass man PDCA mit Planen, Tun, Checken und Anpassen übersetzen könnte. Erst kürzlich bin ich bei einer Unterhaltung mit einem meiner Lean Senseis darauf gekommen, dass das DO eigentlich nur das Durchführen eines Experimentes ist.

Lass mich dir das Konzept näher erläutern. In der Plan Phase versuchen wir das Problem näher zu verstehen. Wir schauen es uns im Gesamtkontext des Wertroms an, wir versuchen es zu spezifizieren und dann erst gehen wir auf Ursachenforschung. Meistens werden wir auf mehr als nur eine Ursache stoßen. Also entwickeln wir einen Maßnahmenfahrplan, von dem wir glauben, dass er das Problem löst. Nun kommt der wichtige Unterschied. Anstatt alle Maßnahmen auf einmal einzuführen, machen wir viele kleine Experimente mit den Maßnahmen, die wir am geeignetsten finden. Nach jedem Experiment checken wir das Ergebnis und führen falls notwendig eine weitere Maßnahme ein. Gerade in dieser Phase ist es absolut notwendig, dass es ok ist, Fehler zu machen. Vor allem vor dem Hintergrund, dass du als Lean Leader möchtest, dass sich deine Mitarbeiter weiterentwickeln, ist es extrem wichtig, dass du sie Fehler machen lässt, obwohl du weißt, dass bei diesem Experiment nicht der gewünschte Erfolg eintreten wird. Wichtig ist, dass du deinen Mitarbeitern daraufhin nicht sagst: „Das konnte ja nichts werden.“ Fordere sie eher heraus ihre Fehler zu reflektieren. Warum ist das Ergebnis nicht so eingetreten, wie sie es erwartet hatten? Haben sie vielleicht schon falsche Annahmen in der Plan Phase gemacht? Lass deine Mitarbeiter lernen.

5 Lean Leader eliminieren Betonköpfe

In einem Lean Umfeld, sollte dein Ziel als Lean Leader sein, jeden deiner Mitarbeiter auf der Lean Reise des Unternehmens mitzunehmen. Üblicherweise wirst du auf eine 20 – 70 – 10 Verteilung stoßen. 20% deiner Kollegen und Mitarbeiter werden dich aktiv unterstützen, sobald du eine glaubhafte Lean Vision mit ihnen geteilt hast. 70% der Mitarbeiter werden zunächst abwarten, ob dies nicht wieder so eine Management-Mode ist, die in ein paar Monaten auch wieder vorbei ist. Dann wird es 10% von Angestellten geben, die passiv oder gar aktiv gegen deine Bestrebungen sein werden. Die meisten meiner Mentoren haben mir den Tipp gegeben, sich nicht um diese zu kümmern und sich dort aufzureiben. Vielmehr solltest du deine Kraft nutzen, um die 20% zu Multiplikatoren zu machen und damit die anderen 70% zu gewinnen. Wenn du diese kritische Schwungmasse hast, werden die restlichen 10% keine Chance mehr haben und entweder umschwenken oder das Unternehmen verlassen.

Ein wichtiger Tipp hierbei: Wenn du bemerkst, dass einige Betonköpfe an Schlüsselpositionen sitzen und dich aktiv bekämpfen. Dann kann es notwendig sein, diese zu aktiv anzugehen. Versuche herauszufinden, was deren Motivation hinter ihrer Ablehnung ist und mache ihnen deutlich, dass du ihre Unterstützung brauchst. Versuche Feinde zu verbündeten zu machen. Sollte dies nicht funktionieren, muss ich dir den Rat geben, diese Betonköpfe auszutauschen.

6 Lean Leader sind großartiger Lehrer

Mein Ziel als Lean Leader ist es mich selbst überflüssig zu machen. Ich glaube daran, dass ich nur dann wirklich aufsteigen kann im Unternehmen, wenn ich meine Mitarbeiter soweit entwickle, dass sie mich überflüssig machen, da sie all das können, das ich im Moment auch kann. Dieser Gedanke ist das komplette Gegenteil von klassischem Management. Wie könnte ein Ingenieur auf die Idee kommen, von einem Lagerarbeiter abgelöst zu werden?! Das geht doch nicht! Und ob das geht!!

Ich bin überzeugt davon, dass es die wichtigste Aufgabe eine Lean Leaders ist, seine Mitarbeiter zu entwickeln. Dies beginnt mit dem Vermitteln der Tools und Methoden. Dann geht es weiter mit der Entwicklung eines Verständnisses für Prozesse und Problemlösungsmethoden. Abschließend mit dem Beibringen von respektvollem Umgang miteinander. Wie ich bereits im oberen Abschnitt erwähnt habe, heißt Lehrer hier nicht, Schulungen durchzuführen, sondern den Mitarbeitern tagtäglich herausfordernde Aufgaben zu stellen und diese beim Reflektieren des Gelernten zu unterstützen und zu hinterfragen. Dies macht für mich einen guten Sensei aus.

7 Zeige jedem gegenüber Respekt

Ein Führungskräfte-Mentor von mir hat mir mal von seinem Einstellungsprozess erzählt. Nachdem der Kandidat sich in den klassischen Bewerbungsgesprächen bewehrt hat, lud mein Mentor den Bewerber mit Frau/Freundin zum Abendessen in einem Restaurant ein. Dort beobachtete er ganz genau, wie dieser mit Kellnern und anderen Gästen umging. Wenn der Bewerber zu den Kellnern herablassend war, so konnte er davon ausgehen, dass er dies auch gegenüber seinen „Untergebenen“ sein würde. Dieses Verhalten passt nicht zu einem Lean Leader, der seine Mitarbeiter weiterentwickeln möchte.

Zu Respekt gehört natürlich nicht nur der freundliche Umgang miteinander. Sondern auch das Herausfordern der anderen Person im Glauben daran, dass dieser mehr kann, als er sich selber zutraut. Hierzu habe ich bereits etwas in diesem Artikel geschrieben.

8 Motiviere deine Anhänger

Auf jeder Lean Reise wird es Momente geben, an denen du und deine Mitstreiter ausgelaugt sein werden. Zum Beispiel, weil ihr an einem Punkt angekommen seid, an dem ihr nicht weiter wisst.

In solchen Situationen wird es als Lean Leader wichtig sein, dass du deinen Glauben an die gemeinsame Vision deutlich machst (s. oben) und deine Mitarbeiter und Kollegen motivierst. Motivieren heißt hier vor allem auch mit gutem Beispiel voran zu gehen. Wenn ihr nicht weiter wisst, holt euch Hilfe, probiert eine Möglichkeit aus und macht Experimente. Zeige deinen Mitstreitern auf, dass es weitergeht.

Ein kleiner Tipp: Nehme die Bedenken deiner Kollegen ernst. Häufig habe ich erlebt, dass ein Einzelkämpfer alle Projekte des Lean Teams durchpeitschen wollte und dabei die anderen Kollegen verlor. Motivation heißt nicht Einzelkämpfertum!

Wenn du diese Dinge immer im Hinterkopf behälst, dann wirst du als Lean Leader Erfolg haben und erstaunt sein, wie einfach es sein kann. Vertraue auf dich und deine Mitarbeiter.

 

 

Die ersten Schritte in der Logistik als Lean Coach

Nun bin ich also wie letzte Woche beschrieben seit September in unserer Logistik-Abteilung für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zuständig. Um herauszufinden welche Probleme am wichtigsten sind, habe ich gleich zu beginn versucht mit so vielen Betroffenen wie möglich zu reden.

Wie sieht uns unser Kunde?

Das heißt, dass ich natürlich vor dem Wechsel mit meinem Abteilungs- und Bereichsleiter deren Vorstellungen bezüglich der Entwicklung der Abteilung geklärt habe. Genauso habe ich mit den Kundenabteilungen der Logistik gesprochen, um deren Probleme und Wünsche an die Logistik zu kennen und zu signalisieren, dass wir diese Wünsche ernst nehmen. Diese Gespräche vermittelten mir ein relativ klares Bild von dem Außenbild „meiner“ Abteilung und den Wünschen meiner Kunden.

Was für Probleme haben die Mitarbeiter?

Als nächstes war es natürlich wichtig die Probleme der Mitarbeiter der Logistik kennen zu lernen und ihnen das Außenbild unserer Abteilung zu spiegeln. Hier kam es mir entgegen, dass mein Abteilungsleiter eine längere Einarbeitungszeit direkt am Shopfloor befürwortete. So habe ich gleich in meiner ersten Woche tageweise in den verschiedenen Bereichen unserer Abteilung aktiv mitgearbeitet, hierzu sogar meinen Staplerführerschein gemacht. Dies ermöglichte es mir einen direkten Draht zu den Mitarbeitern zu entwickeln und ihre Probleme besser verstehen zu können.

Eine Lean Führungskraft, die die Prozesse der Mitarbeiter genau kennt hat meiner Meinung nach einen ganz anderen Blickwinkel auf die Probleme der Mitarbeiter und kann in Diskussionen mit ihnen einen ganz anderen Standpunkt einnehmen. Das häufig gehörte: „Das kann doch nicht so schwer sein, jetzt macht es halt einfach,“ ist ja zugegebenermaßen ziemlich einfach als Führungskraft zu sagen, aber lässt die Mitarbeiter demotiviert im Regen stehen.

Wenn die Lean Führungskraft den Prozess aus eigener Erfahrung genau kennt, kann sie besser einschätzen was möglich ist und was nicht. Dies soll nicht heißen, dass man sich keine herausfordernden Ziele setzen soll, die vielleicht sogar unmöglich erscheinen. Vielmehr heißt das, dass die Führungskraft durch ihr besseres Verständnis der Prozesses den Mitarbeitern besser aufzeigen kann, wie sich der Prozess in die gewünschte Richtung entwickeln kann.

Grundlegende Standards fehlten

Nach dieser Einarbeitungsphase war es mir leichter möglich einige kleine Veränderungen anzustoßen. Von den Gesprächen mit unseren Kunden war mir klar, dass wir als Logistik zwar zu 95% einen sehr guten Job machen, die Auswirkungen von Schlechtleistungen aber häufig zu Bandstillständen und somit zu hohen Kosten führen.

Um zu verstehen, wo die Probleme in unserem System liegen habe ich beschlossen, jeder Störungsmeldung persönlich auf den Grund zu gehen. Ich gab somit den Teamleitern der Montage meine Werks-Handynummer mit dem Hinweis mich bei jeder durch uns verursachten Störung anzurufen. Zu Beginn herrschte eine anfängliche Skepsis unter den Teamleitern, immerhin hatte man ihnen schon häufig versprochen, dass die Probleme mit der Logistik behoben würden.

Als sie aber nach einer gewissen Zeit erkannten, dass ich mich erstens um eine schnelle Lösung ihres Problems kümmerte und zweitens an den Ursachen der Probleme arbeitete und somit die Anzahl der Störungen reduzierte, kamen die Anrufe häufiger und die Aussagen wurden detaillierter.

Wie gesagt, hatten wir schon früher versucht Probleme in der Logistik abzustellen, leider verliefen diese Bemühungen häufig im Sande, da die Führungskräfte nicht den notwendigen Willen hatten, dem Problem wirklich auf den Grund zu gehen. Meistens bügelten sie Fehler damit ab, dass das Personal halt nicht gut ausgebildet sei und keine Lust hätte richtig zu arbeiten. Ein Zitat ist mir dabei besonders im Kopf geblieben: „Schau dir doch mal die Mitarbeiter an, mit denen ich das alles schaffen soll!“

“Es ist der Prozess, nicht die Leute”

“Es ist der Prozess, nicht die Leute”

Es ist der Prozess, nicht der Mensch

Während ich den Ursachen der Störungen also nachging, stellte ich aber immer häufiger fest, dass es – wie von mir vermutet – nicht an den Mitarbeitern lag, sondern an unseren Prozessen und unseren Hilfsmitteln, die wir den Mitarbeitern zur Verfügung stellten. Dies fängt damit an, dass neue Mitarbeiter keine wirkliche Unterweisung über ihre Tätigkeit erhielten. Es existieren bis heute keine aktuellen Einlernpläne oder Qualifikationsmatrizen. Zudem stehen auf einigen unserer Kanban veraltete Daten, oder die Regale aus denen die Mitarbeiter der Logistik Material entnehmen sind falsch beschriftet. Wie soll da selbst der motivierteste Mitarbeiter eine gute Leistung erbringen.

Das witzige / tragische an der ganzen Geschichte ist, dass genau die Führungskräfte, die über ihre Mitarbeiter schimpfen, für die Erstellung und Aufrechterhaltung dieses Systems verantwortlich sind. Momentan arbeite ich gerade mit diesen Führungskräften an der Erarbeitung solcher grundlegender Standards und versuche gleichzeitig herauszufinden, warum sie diese Aufgabe nicht schon früher erledigten. Denn auch hier glaube ich, dass es das System ist, in dem meine Führungskräfte arbeiten müssen, dass sie daran hindert ihr Bestes zu geben und nicht die Führungskräfte selbst.

Activate your Team

Gutes Coaching erfordert Methodenkompetenz

In meinem letzten Post stellte ich die These auf, dass Personalentwicklung die Hauptaufgabe einer Führungskraft sei. Hierzu empfahl ich einen engen Coaching-Rhythmus zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu installieren.

In diesen Gesprächen ist es Aufgabe der Führungskraft dem Mitarbeiter Leitplanken für seine Arbeit zu geben. Wenn der Manager zum Beispiel erkennt, dass der Mitarbeiter in eine (aus seiner Sicht) falsche Richtung läuft, sollte er ihn nicht direkt darauf hinweisen, sondern nachfragen, ob es auch andere mögliche Wege gibt die Problematik zu betrachten.

Methodenkompetenz als Grundlage

Um den Mitarbeiter effektiv Hilfestellung geben zu können, muss die Führungskraft natürlich über ein vertieftes Wissen über die unterschiedlichsten Methoden besitzen. Dies ist der fundamentale Unterschied zwischen Führungskräften von Toyota und denen in anderen Organisationen.

Während im klassischen Management häufig davon ausgegangen wird, dass eine Führungskraft die Methoden und Arbeitsweisen seiner Mitarbeiter nicht im Detail kennen muss, geschweige denn, diese einmal angewendet haben sollte, gehen Manager bei Toyota durch einen intensiven Lehrgang zum Thema Problem-Lösungs-Verhalten, bei dem sie die theoretischen Methoden erlernen und vor allem diese in der Praxis anwenden.

Aus diesem Grund reicht es nicht aus, wenn Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeiter zu Seminaren zum Thema Lean, Six Sigma etc. schicken und danach erwarten, dass diese Ihnen ein perfektes schlankes Produktionssystem aus dem Hut zaubern. Sie als Führungskraft müssen vorweg gehen. Es schadet nicht, wenn Sie und Ihre Mitarbeiter gleichzeitig lernen und gleichzeitig Fehler machen. Aber es reicht nicht aus, sich auf Ihre Mitarbeiter zu verlassen und diese ohne jegliche Methodenkompetenz anleiten zu wollen.

Sie müssen die wichtigsten Tools und Methoden erlernen. Hierfür gibt es eine Menge an Ressourcen, wie zum Beispiel Seminare, Bücher, Symposien, Lean Stammtische, Internetforen und Blogs wie diesen hier. 
Über das Erlernen der Methoden werden Sie schrittweise auch dahin kommen, dass Sie den „tieferen Sinn“ hinter all diesen Methoden erkennen können. Bei Lean geht es nämlich nicht, um das sture Kopieren von Toyota-Methoden, sonst wären Daimler, BMW und VW schon längst so gut wie Toyota….sind sie aber nicht!

Lean hat mehr mit einer Denkweise zu tun (Lean Thinking). Wie können wir Probleme (Unterschied zwischen Ist- und Soll-Zustand) wissenschaftlich angehen und diese nachhaltig abstellen? Diese Frage stellen sich Toyota-Manager und ihre Mitarbeiter jeden Tag tausendfach bei den kleinsten Problemen bis hin zu großen strategischen Fragestellungen. Sie lösen diese Probleme mittels des PDCA Verfahrens und erhalten somit langfristig einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Automobilherstellern.

Mein Ziel ist es Ihnen mittels dieses Blogs eine Bibliothek von Methoden zur Verfügung zu stellen, mit denen Sie und Ihre Mitarbeiter weiter auf Ihrem Weg zu einem schlanken Produktionssystem vorankommen. Dies wir meine Mission für das nächste Jahr sein.

Falls Ihnen auf Anhieb Methoden einfallen, von denen Sie meinen, dass diese für ein schlankes Produktionssystem notwendig sind, würde ich mich freuen, wenn Sie mir diese über kontakt@sehen-lernen.com oder über die Kommentarfunktion zukommen lassen.

Personalentwicklung als oberste Manageraufgabe

Die neuste Lean-Mode ist bekanntermaßen die „Toyota“-Kata. Ob und in welcher Form diese Methode bei Toyota überhaupt angewendet wird, möchte ich hier nicht diskutieren. Meine Meinung zu dem Thema ist, dass es einem, nicht bei Toyota ausgebildeten, Manager hilft, die zugrundeliegende Denkweise besser zu verstehen. Diese besteht aus:

1. Was ist dein Zielzustand?

2. Wie lautet dein Ist-Zustand?

3. Wo ist die Lücke zwischen Ziel- und Ist-Zustand und was hindert uns daran, den Zielzustand zu erreichen?

 

Trainer beobachten Spiel

Trainer beobachten Spiel

Der Manager als Coach

Was für viele eine neue Erkenntnis hierbei ist, dass nicht der Manager für die Lösungsfindung verantwortlich ist. Dies ist für einige Manager schwer zu verstehen. Sie sehen sich immerhin als diejenigen, die den „Laden“ am Laufen halten und ständig Feuer löschen müssen. Sie sind die großen Helden.  Auf einmal müssen sie weg von ihrer Problemlöser-Rolle hinein in eine Coaching-Position.

Manager haben ihre Position bisher darüber definiert, ob die ihnen unterstellten Mitarbeiter ihre zugewiesenen Aufgaben erfüllen und die geforderten Ergebnisse abliefern. Wie sie diese Ergebnisse erreichen, war hierbei häufig zweitrangig. Es entstand das „Management by Objectives.“ Dass diese Managementmethode seltene Blüten hervorbrachte, konnte man zuletzt bei Siemens und Thyssen Krupp sehen.

Den Vorgesetzten war es egal, wie die Ziele erreicht wurden und wie viel Verschwendung dabei verursacht wurde. Hauptsache die Ziele wurden erreicht und die Bonus-Zahlungen des Jahres waren gesichert. Dass die Mitarbeiter häufige Überstunden hierfür ableisten mussten, die das Unternehmen teilweise mehr kosteten, als die Erreichung der Ergebnisziele, war zweitrangig.

Personalentwicklung ist etwas für Human Ressources

Natürlich unterschreibt jeder Manager sofort, dass es bei guter Mitarbeiterführung darum geht, die Stärken seiner Mitarbeiter zu erkennen und diese zu fördern. Leider beschränkte sich dies häufig darauf, die Mitarbeiter im Jahresgespräch aufzufordern dies oder jenes weiter zu machen und etwas anderes besser sein zu lassen. Wenn es ein ganz engagierter Mitarbeiter war, hat man ihn der Personalabteilung für ein „Nachwuchskräfte“ oder „Jung-Manager“ Programm vorgeschlagen. Immerhin ist es die Aufgabe von Human Ressources Abteilungen Personalentwicklungsprogramme durchzuführen, oder nicht? Dafür gibt es spezialisierte Trainer und Coaches, wozu soll es dann noch die Führungskraft machen?

Ich stimme dem sogar teilweise zu. Es gibt sehr viele und teilweise auch sehr gute Trainer, die jungen (und erfahrenen) Führungskräften bei der Entwicklung ihrer Fähigkeiten helfen können. Dennoch sehe ich die Personalentwicklung der Mitarbeiter als eine Kernaufgabe einer Führungskraft an. Sie ist am unmittelbarsten an den Mitarbeitern dran und kann deren tagtägliches Verhalten am besten beurteilen.

Coaching ist kein Mikro-Management

Coaching, wie ich es verstehe, bedarf kurzzyklischer Feedback-Runden zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Idealerweise treffen sich beide einmal am Tag und gehen die anstehenden Projekte durch und sprechen über Zielzustand, Ist-Situation und die nächsten Schritte. Hierbei ist es wichtig, dass die Führungskraft darauf achtet keine Lösungen vorzugeben, sondern den Mitarbeiter durch geschicktes Fragen auf dem richtigen Problem-Lösungs-Pfad lenkt.

Dies ist der Unterschied zum Mikro-Management. Beim Mikro-Management wird der Mitarbeiter von seiner Führungskraft auch an einer kurzen Leine gehalten und häufiges Feedback gegeben. Das Feedback lautet aber häufig folgendermaßen:

„Herr Müller, so wie Sie es da machen, werden Sie das Projekt nie erfolgreich erledigen. Machen Sie es bitte auf meine Weise und melden sich mit einem ersten Entwurf am Ende des Tages bei mir, damit ich Ihnen meine Korrekturmaßnahmen mitteilen kann.“

Eine coachende Führungskraft würde man an solch einer Aussage erkennen:

„Herr Müller könnten Sie mir bitte nochmals das Ziel unseres Projektes erläutern? … Wie ich sehe, haben Sie schon einen detaillierten Vorschlag zur Abstellung verschiedener Probleme erarbeitet. Haben Sie diese Probleme vor Ort verifizieren können? … Wäre es möglich, dass es andere Ursachen und andere Lösungsmöglichkeiten gibt? … Was sind ihre nächsten Schritte und wann können wir uns hierzu wieder treffen?“

Als Führungskraft muss man den Mitarbeitern ihre Freiräume zu gestehen und ein gewisses Maß an Fehlertoleranz haben. Aber nur so, werden Sie Mitarbeiter erhalten, die Aufgaben selbstständig lösen können und Sie werden mehr Zeit für übergeordnete Aufgaben haben.

Wenn der größter Quertreiber weit oben sitzt…..

„Die Reform beginnt an der Spitze. Die Treppe muss von oben gekehrt werden.“

 Hermann Simon
(Deutscher Wirtschaftswissenschaftler)


Die Einführung einer Lean Philosophie folgt häufig den 8 Stufen eines change-Prozesses, die John Kotter in seinem Buch Das Pinguin-Prinzip ( Hörbuch, eBook) beschreibt.

  1. Ein Gefühl für Dringlichkeit wecken
  2. Ein Leitungsteam zusammenstellen
  3. Eine Zielvorstellung und Strategie für die Veränderung entwickeln
  4. Für Akzeptanz und Verständnis werben
  5. Anderen Handlungsspielräume sichern
  6. Für kurzfristige Erfolge sorgen
  7. Nicht nach lassen
  8. Eine neue Kultur entwickeln
Zum Aufbau braucht es viele….

Kotter führt aus, dass es enorm wichtig ist eine „Guiding Coalition“ zu haben, die sich der Wichtigkeit und Dringlichkeit der Veränderung bewusst ist und diese sichtbar und mit einer Stimme unterstützt.

Weiter führt er aus, dass es Ziel dieses Führungskreises sein muss, Mitarbeiter zu identifizieren, die aktiv an der Veränderung arbeiten wollen und diese so gut es geht zu unterstützen.

Ein Einzelner und auch eine kleine Gruppe von Leuten wird es nie schaffen, eine Organisation nachhaltig zu einer Veränderung zu bewegen. Sie brauchen viele Leute in vielen Bereichen, die in die gleiche Richtung schieben, nur so bewegt sich die Organisation.

 

… aber es braucht nur einen, um alles einzureißen
 

Er beschreibt auch, dass es vorkommen kann, dass man sich von bestimmten Personen trennen muss, die nicht voll hinter der Veränderung stehen. Vor allem, wenn diese in einer leitenden Position sitzen.

Er geht deutlich darauf ein, dass eine einzige Person, die durch ihre Handlungen entgegen eines gemeinsamen Zieles, das ganze Vorhaben zum Scheitern bringen kann.

Außenstehende Beobachter der Veränderung fassen die Tolerierung dieser Handlungen nämlich als Signal auf, dass die Veränderung anscheinend doch nicht so wichtig ist, man auch mit einem anderen Verhalten durchkommt und werden den Veränderungsprozess deshalb nicht begleiten.

Gleichzeitig kann es sein, dass Sie diejenigen verlieren, die schon früh ihren Veränderungswillen gezeigt haben und aktiv an Veränderungen gearbeitet haben.

Diese werden durch das Beispiel der Führungskraft demotiviert und hinterfragen ihre Bemühungen. 

„Wozu soll ich mich hier abmühen und etwas versuchen zu verbessern, wenn dies durch einen simplen Federstreich wieder eingerissen wird.“

Die Gefahr besteht, dass solche Leute dann innerlich kündigen und nicht mehr aktiv an Veränderungen mitarbeiten, oder gar, dass diese tatsächlich ihre Kündigung einreichen und sich ein Unternehmen suchen, von dem sie das Gefühl haben, dass ihr Veränderungswillen geschätzt wird.

Haben Sie immer ein Auge darauf, was für Signale die Handlungen Ihrer Führungskräfte im Veränderungsprozess aussenden und scheuen Sie nicht davor zurück notfalls einzelne Quertreiber zu entfernen, bevor Sie Ihre gesamte Mannschaft verlieren.

 

Wertstromanalyse

Wie im Beitrag vom Montag angesprochen, ist die Wertstromanalyse ein sehr geeignetes Tool, um die größten Baustellen in einem Prozess zu identifizieren.

Kurz kann man sich eine Wertstromanalyse, bzw. das Ergebnis daraus, als einfach Darstellung des Material- und Informationsflusses vorstellen. Deshalb wird es im japanischen auch „Mono to Joho no Nagare Zu“ genannt, also Grafik der Material- und Informationsflüsse.

Es gibt unterschiedlichste Abläufe eine solche Grafik zu erstellen. Im folgenden Beschreibe ich einen Weg:

Bilden Sie ein Team mit Mitarbeitern aller vom Wertstrom betroffenen Prozesse. Beginnen Sie an dem Kunden vorgelagerten Prozess (meistens der Versand).
Wie dem Namen Material- und Informationsfluss Diagramm zu entnehmen ist, interessiert Sie der aktuelle Zustand von Material und Informationen.

Gehen Sie die Prozessschritte vom Kunden den Wertstrom aufwärts in Richtung Lieferant

 

Achten Sie besonders auf Material vor und hinter den Prozessen! Beachten Sie nicht nur das gerade Material, das gerade bearbeitet wird, sondern auch das, welches auf Bearbeitung oder Abtransport wartet.

Stellen Sie sich an jedem Prozessschritt folgende Fragen:

  • Wie viel Material liegt hier?
  • Wie schnell wird es bearbeitet?
  • Woher weiß der Prozess welches Produkt er zu fertigen hat?
  • Woher weiß der Prozess, wie viel er produzieren soll?
  • Wie schnell kann von einem auf ein anderes Produkt gerüstet werden?

 

Anhand der Fragen werden Sie eine Reihe von Daten aufnehmen, die Ihnen helfen eine Wertstromgrafik anzufertigen.

Nachdem der Wertstrom vom Ende bis Anfang abgelaufen und alle Fragen beantwortet und die Antworten notiert wurden, werden die Ergebnisse visualisiert.

Hierfür eignet sich zum Beispiel ein DIN A0 Brown-Paper auf dem Sie mit Sticky-Notes oder Metaplan-Karten die Prozesse abbilden und die dazugehörigen Daten visualisieren.

 

Wie genau die Daten sein müssen? So genau wie nötig! Wenn es zu Diskussionen kommt, gehen Sie nochmal vor Ort und schauen Sie sich den Prozess nochmal gemeinsam an.

Die Daten der Wertstromanalyse sind zweitrangig, da Sie eh nur eine Momentaufnahme darstellen. Wichtig ist das gemeinsame Erlebnis und vor allem Verständnis für die Abläufe zu schaffen. Damit sich später niemand rausreden kann, dass dieses oder jenes gar nicht so wäre. Sie haben es alle gemeinsam gesehen und im Wertstrom festgehalten.

Ihr Wertstrom muss deshalb nicht so aussehen, wie auf dem Bild und auch nicht so aussehen, wie in den Lehrbüchern (die ich am Freitag vorstelle). Wichtig ist ein gemeinsames Verständnis für die aktuelle Situation gewonnen zu haben.

Die Grafik der Material- und Informationsflüsse ist meiner Meinung nach in erster Linie ein Kommunikationstool und erst in zweiter Linie ein Analyse-Tool.

 
 
 

Verstehen lernen

 

Kennen Sie das auch? Sie hören jemandem zu, der Ihnen ein Problem schildert. Automatisch fangen Sie sofort an in Lösungen zu denken. Wie kann ich dieser Person helfen?

Denken Sie sofort an eine Antwort, auf das, was Ihnen gerade dargelegt wird, sogar noch während Ihr Gegenüber spricht?Denken Sie bei einer Argumentation sofort darüber nach, wie Sie Ihren Diskussionspartner doch noch von Ihrer Idee überzeugen können?

Richtiges Zuhören ist schwierig

Diese Verhaltensweisen sind typisch für uns (anscheinend vor allem Männer). Anstatt wirklich zu versuchen unseren Gesprächspartner voll und ganz zu verstehen und sich wirklich in seine Lage hinein versetzen zu wollen, denken wir gleich darüber nach, was wir getan hätten oder tun würden und geben dann einen gutgemeinten Ratschlag.

Woran erkennen Sie, dass Sie wirklich zugehört haben? Vor allem in einer Argumentation ist dies daran zu erkennen, dass Ihnen Ihre eigenen Argumente als nicht schlüssig erscheinen. Sie erkennen, wo die Lücke zwischen Ihrer Sichtweise der Dinge und der Ihres Gegenübers liegt. Wenn Sie dies geschaft haben, fällt es Ihnen im Anschluss leichter, die Brücke zu schlagen und gemeinsam zu einer Lösungen zu kommen und am Ende eine Win-Win-Situation herbei zu führen.

Machen Sie sich den Spaß und achten Sie bei Ihrem nächsten Gespräch darauf, ob Sie in Gedanken schon eine Antwort formulieren, obwohl Ihr Gesprächspartner noch redet und zwingen Sie sich bis zum Ende zu zu hören und wirklich verstehen zu wollen.

Über den Autor

Johann Anders wurde 1984 in Danzig geboren, studierte Wirtschafts- ingenieurwesen mit der Fachrichtung Luft- und Raumfahrttechnik und arbeitet nun als Industrial Engineer bei der Firma Metabo, wo er für die Erarbeitung von Arbeitsabläufen nach Lean Prinzipien verantwortlich ist.
Zudem gründete er im Jahr 2012 den Lean Stammtisch Stuttgart, berät mit seinem Kollegen Bernd Albrecht Firmen bei der Einführung von Lean Management Systemen und gründete mit Bernd Albrecht und Manuel Stange das Kata.LAB.

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