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Wie Neuro-Linguistisches Programmieren bei Veränderungsprozessen helfen kann.

Gehirn

Mit NLP die Mitarbeiter erreichen

In Veränderungsprozessen geht es weiter weniger um den richtigen Einsatz von Methoden, als um die Kommunikation warum etwas genau auf diese Weise erledigt werden soll. Es gilt der alte Wahlspruch: „Man kann nicht zu viel kommunizieren!“ In diesem Gastbeitrag von meinem Beraterkollegen Götz Müller geht es darum, wie Methoden des Neuro-Linguistischen Programmieren uns bei der Kommunikation helfen können.
Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Lean Management sind die beteiligten und betroffenen Menschen. Nicht umsonst lautet eines der Prinzipien im Toyota Way „Respect for People“ – „Respekt für Menschen“. Dieses Prinzip drückt sich dann auch in der Kommunikation mit den Menschen aus. Das Kommunikationsmodell im Neuro-Linguistischen Programmieren (NLP) stellt dazu bewährte Werkzeuge und Methoden zur Verfügung, um diese Kommunikation in einer Form zu gestalten, die einerseits den Menschen gerecht wird und andererseits ziel- und ergebnisorientiert abläuft.
In diesem Artikel möchte ich aus dem umfangreichen Werkzeugkasten des NLP nur drei Stück herausgreifen, deren Anwendung einen nützlichen Unterschied machen.

Meta-Modell der Sprache

Das Meta-Modell der Sprache beschäftigt sich mit drei Faktoren, die einen erheblichen Einfluss auf den Wert der Kommunikation – die Reaktion des Kommunikationspartners – ausüben. Diese drei Einflussfaktoren sind Wahrnehmungsfilter (Generalisierung, Tilgung, Verzerrung), die allgemein gültig und völlig unabhängig von der gewählten Sprache sind. Diese Einflussfaktoren haben Effekte bei der sprachlichen Modellierung unserer Bilder im eigenen Kopf ebenso wie bei der Rücktransformation der Sprache bei unseren Gesprächspartnern in seine Bilder in dessen Kopf.
Ohne diese Wahrnehmungsfilter wäre sprachliche Kommunikation nicht sinnvoll möglich, andererseits sind sie auch oft die Ursache von Missverständnissen und daraus resultierenden Konflikten.

Meta-Programme

Meta-Programme sind kontextabhängige Verhaltensmuster, die die Reaktionen von Menschen steuern bzw. zumindest beeinflussen. Sie lassen deutlich differenziertere Einschätzungen menschlichen Verhaltens zu bzw. erlauben dieses vorhersagen, als klassische Persönlichkeitmodelle wie DISG & Co. Primär beziehen sich Meta-Programme auf Menschen, sie lassen sich aber auch auf Organisationen anwenden. Wie bei anderen Aspekte von NLP auch, gibt es bei den Meta-Programmen keine richtigen oder falschen Ausprägungen. Abhängig vom Kontext, durch ihn definiert, spricht man vielmehr von nützlichen oder weniger nützlichen Ausprägungen.
Daher dienen Meta-Programme nicht der Beurteilung von Menschen, sondern mehr den sinnvollen Anforderungen für bestimmte Arbeitspositionen. Auch dadurch lässt sich der Respekt für den Menschen ausdrücken, dass entsprechend den spezifischen Anforderungen eines Arbeitsplatzes eine für alle Beteiligten passende Besetzung gesucht wird.

Logische Ebenen

Wie die Meta-Programme dienen auch die Logischen Ebenen der besseren Vorhersagbarkeit von Menschen, Organisationen und Veränderungen. Mit den Logischen Ebenen von Kontext, Verhalten und Fähigkeiten über Filtern/Meta-Programmen/Werte/Glaubsätze zu Identität/Zugehörigkeit und Vision/Mision können die besten Ansatzpunkte für Veränderungen identifiziert werden. Die Logischen Ebenen können wie schon die Meta-Programme für einzelne Menschen betrachtet werden, für zu besetzende Positionen ebenso wie für Organisationen.
Details über die drei aufgelisteten und weitere Werkzeuge finden Sie in zahlreichen Blogartikeln unter http://www.geemco.de/artikel/category/nlp-im-projektmanagement/ und im Buch „NLP in der Lean-Praxis“
Auf dem Lean-Stammtisch am 23.10.2014 in Stuttgart gibt es einen Vortrag über die genannten drei Werkzeuge und ihren Einsatz im Lean-Umfeld. Interessierte Leser sind dazu herzlich eingeladen.

Profilbild Götz Müller

Götz Müller

 Über den Autor: Götz Müller beschäftigt sich seit 1998 mit Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen und seit 2006 mit Neuro-Linguistischem Programmieren. Er ist ausgebildeter Six Sigma Black Belt und NLP Master Practitioner. Seit 2009 berät er Kleinbetriebe und kleine Mittelständler in Fragen der Prozessoptimierung und des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Er bloggt seit 2010 über NLP im Projekt und Lean Umfeld und gibt in seinen Artikeln Denkanstöße zu KVP & Co.

Wir müssen Verantwortung übernehmen!

Duden-Definition Verantwortung

Duden-Definition Verantwortung

Warum lässt uns das Wort „Verantwortung“ manchmal so erschaudern? Vielleicht deswegen: Wann war das letzte Mal, dass Sie jemanden sagen hörten: „Wer ist für diesen Erfolg verantwortlich?“
Je länger man in einem Unternehmen tätig ist, desto mehr lernt man Verantwortung zu meiden. Dabei wünscht man sich generell schon verantwortungsbewusste Mitarbeiter, die im besten Interesse des Unternehmens handeln und eigenverantwortlich die kontinuierliche Verbesserung treiben.
Nur, wer ist dafür verantwortlich die Mitarbeiter dazu zu bringen, so zu handeln? WIR – doch WIE?
Sinn geben
Wenn über Verantwortung gesprochen wird, kriegt man häufig zu hören: „Das ist nicht mein Job“, „Das liegt nicht in meinem Verantwortungsbereich“ oder „Das ist nicht meine Schuld.“ 
Wenn wir eine Kultur der Verantwortung etablieren wollen, stellt sich die Frage: Wie kann man den Menschen helfen, Verantwortung übernehmen zu WOLLEN? Meiner Meinung nach, muss man den Mitarbeitern in heutigen Unternehmen zunächst einmal beibringen, was Verantwortung überhaupt heißt und welche Rolle sie im Unternehmen spielen.
Ihnen muss die Strategie des Unternehmens klar sein und der Beitrag, den sie dazu leisten und für den sie Verantwortung übernehmen. Wenn man den Mitarbeitern klar macht, welche Kennzahlen sie DIREKT durch ihre Handlungen beeinflussen können, sind sie auch eher bereit für die Verantwortung zu übernehmen und diese positiv zu gestalten.

Die Führungskraft muss als Vorbild vorangehen

Unternehmen, die Lean einführen, merken häufig nach den ersten Anfangserfolgen, dass das Plateau an Verbesserungspotential schnell erreicht wird, da die Kultur des Unternehmens nicht auf ständige Verbesserung ausgelegt ist. Häufig stellen sie fest, dass die meisten im Unternehmen für keines, der gesetzten Ziele verantwortlich sein will, weil ja sowieso alles voneinander abhängt und „man ja nichts dafür kann.“
Wie immer muss der Wandel im Denken beim Management anfangen. Das Management muss ein lebendes Beispiel dessen werden, was es von seinen Mitarbeitern verlangt. Die Tage sind vorbei, in denen man Management nach der Philosphie: „Tu was ich sage, nicht was ich tue,“ praktizieren konnte.
Führungskräft unterschätzen häufig die Signale, die sie durch ihr Verhalten aussenden. Eine Führungskraft, die Verantwortungsbewusstsein einfordert, sich aber selber nicht verantwortlich machen lassen will, wird den gewünschten Effekt nie erreichen.
 Verantwortung_Spielraum
 Ein weiterer wichtiger Punkt, dessen sich Führungskräfte bewusst sein müssen, ist, dass man Menschen nur für etwas verantwortlich machen kann, das diese beeinflussen können. Verantwortung erfordert deshalb einen gewissen Handlungsrahmen und die dazugehörigen Mittel.
Die Kultur des Unternehmens muss so gestrickt sein, dass Mitarbeiter neue Ideen frei äußern und ausprobieren können.

Enges Coaching der Mitarbeiter hilft, deren Situation besser zu verstehen

Die Frage muss sein: „Was kann ICH noch tun, um das gewünschte Ziel zu erreichen?“, anstatt die Gründe aufzuzählen, warum andere einen davon abhalten, das Ziel zu erreichen. Manager können in diesem Zusammenhang einmal durch gezieltes Fragen, die Mitarbeiter dazu bringen, in diese Richtung zu denken und andererseits die genannten Hindernisse ernst nehmen und versuchen diese beseitigen. Eine Führungskraft ist vornämlich dafür da, dass die Mitarbeiter ihre Arbeit erfolgreich erledigen können.

Funktioniert Lean nur in Wachstumsphasen?

Bei einem der letzten Lean Stammtische entstand eine interessante Diskussion, ob eine Lean Strategie nur bei Wachstum funktioniert.
Exit Sign

Letzter Weg Exit

Hintergrund war der Ansatz, dass durch die Optimierung der Prozesse  eines Unternehmens Mitarbeiter frei werden, die dann in neuen Prozessen, wie der Herstellung neuer Produkte, oder außerhalb des Prozesses als Prozessverbesserer eingesetzt werden können.
Die meisten der anwesenden Teilnehmer waren der Meinung, dass dieser Ansatz nur bei einem Unternehmen im Wachstum funktionieren würde. Da nur dann die erforderlichen „neuen Produkte“ zur Verfügung stehen, bzw. das Geld für einen zusätzlichen „indirekten“ Prozessverbesserer.

Kürze Stellen bevor du ein Lean Programm startest

Art Byrne der Author von The Lean Turnaround beschreibt einen ähnlichen Fall in seinem Buch. Seiner Meinung nach muss ein CEO, der ein Unternehmen in Schwierigkeiten übernimmt und deutlich ist, dass es ohne Stellenkürzung nicht geht, zu aller erst tiefe Schnitte, wie etwa Stellenstreichungen, vollziehen, bevor er ein Lean Programm aufsetzt.
Er begründet seine Einschätzung damit, dass es für ein „Lean-Programm“ fatal wäre, wenn durch die Prozessverbesserungen Mitarbeiter freigestellt werden würden, die dann entlassen würden. Seiner Ansicht nach ist es besser zuerst Fakten zu schaffen und dann mittels Lean-Prinzipien die Prozesse so zu gestalten, dass diese auch mit der veringerten Mannschaftsstärke funktionieren.
Ich persönlich glaube nicht, dass es einen Unterschied macht, ob Mitarbeiter kurz vor einem „Lean-Programm“ oder währenddessen freigestellt werden. Die verbleibenden Mitarbeiter werden den Stellenabbau sowieso mit dem neuen CEO oder dem neuen Eigentümer und dem damit verbundenen Lean-Programm verbinden.

Was mache ich mit freiwerdenden Mitarbeitern?

 
Genau dieses Thema werden wir beim nächsten Lean Stammtisch am 25.09.2014 in Stuttgart diskutieren.
Einige Ideen meinerseits:

Weiterqualifizieren zu höherwertigen Jobs

Unternehmen fällt es zunehmend schwer geeignete, qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Was liegt da näher, als seine eigenen besten Mitarbeiter zu nehmen und diese weiter zu qualifizieren?

Mitarbeiter nutzen, um den Umsatz anzukurbeln

Bei Metabo gibt es das Programm: Wir vor Ort. Dort wird jedem Mitarbeiter, sei es in der Produktion, Entwicklung oder dem Kundendienst, die Möglichkeit geboten, zu verschiedenen Kunden zu fahren und mit diesen über die Produkte und Services von Metabo zu reden.

Aufgrund der eigenen Erfahrung, kann ich mir gut vorstellen, dass man durch eine sehr gute Qualifizierung Mitarbeiter zu guten Verkäufern ausbilden kann, diese wiederum würden dem Unternehmen helfen mehr Umsatz zu generieren ohne höhere Kosten zu verursachen.

Arbeit insourcen

Nach klassischer Kostenrechnung werden die Produkte des Unternehmens günstiger, wenn weniger Leute an dem Produkt arbeiten. Da mittelfristig auch die Kostensätze sinken, ist es dem Unternehmen möglich, Produkte, die bisher fremdbezogen wurden, selber zu wettbewerbsfähigen Kosten herzustellen. Hier können die freiwerdenden Mitarbeiter eingesetzt

Wie ist deine Meinung, sollten Mitarbeiter um jeden Preis gehalten werden, oder ist es manchmal unvermeidbar diese gehen zu lassen?
Was für Möglichkeiten zur Beschäftigung von freiwerdenden Mitarbeitern fallen dir ein?

LMS :: Respekt für den Menschen

Um die Grundprinzipien eines Lean Management Systems zu vervollständigen, fehlt mir noch die Beschreibung des Punktes Respekt.

Respekt vor dem Menschen um genauer zu sein.

Mir fiel es nicht leicht meine Gedanken zu diesem Thema zu sortieren. Im Internet und unter LeanThinkern gibt es viele unterschiedliche Meinungen zu diesem Punkt. Für die einen ist es etwas ganz weit gefasstes, quasi der Respekt für die Menschheit an sich. Für andere ist es sehr eng gefasst der respektvolle Umgang einer Führungskraft mit seinen Mitarbeitern.

Aber da fängt es für mich schon an. Was ist ein respektvoller Umgang? Muss man immer nett und höflich zu jedem sein? Darf man niemanden direkt auf seine Fehler ansprechen und ihn kritisieren? War zum Beispiel Steve Jobs ein schlechter Chef, weil er seine Mitarbeiter häufig anschrie und ihm nie gefiel, was sie ihm zeigten?

Aus meiner Sicht gliedert sich das Prinzip Respekt für den Menschen in vier Stufen auf:

  1. Respekt für die Menschheit
  2. Respekt für den Menschen
  3. Respekt für die Persönlichkeit des Menschen
  4. Respekt für den individuellen Menschen
Respekt für den Menschen

Respekt für den Menschen

 

Respekt für die Menschheit

Dieser Punkt meint, dass ein Unternehmen und wir als Führungskräfte so handeln sollten, dass wir die Bedürfnisse der heutigen und der zukünftigen Menschheit berücksichtigen. Ein praktisches Beispiel wäre hier der Umweltschutz. Viele Unternehmen haben erkannt, dass sie sich zu einem aktivem Umweltschutz bekennen müssen, um die heutige Umwelt und die zukünftige Lebenswirklichkeit für alle Menschen sauber zu gestalten.

 

Respekt für den Menschen

Hiermit meine ich, dass wir uns über die Natur des Menschen im klaren sein sollten. Wie IST der Mensch, ist hier die zentrale Frage. In der BWL gibt es hierzu die X-Y Theorie, die besagt:

  • X-Theorie: der Mensch ist unwillig und nur durch extrinsische Reize zu motivieren
  • Y-Theorie: der Mensch ist engagiert und von sich aus bereit Leistung zu bringen
  • Z-Theorie: der Mensch ist „je nachdem“.

Als Führungskraft im Lean Umfeld sollte man generell davon ausgehen, dass die Mitarbeiter von sich aus motiviert sind die gefordete Leistung zu erbringen. Vielmehr sind es die Umstände (Prozesse, Mitarbeiter, Führungskräfte, Umwelt), die einem davon abhalten.

Dies bedeutet auch, dass ich meine Prozesse so gestalten muss, dass sie entweder Fehler tolerieren oder von vornherein verhindern (Poka-Yoke), denn Fehler zu begehen ist menschlich! Ein „idiotensicheres“ System ist ein System, das von Respekt vor dem Menschen und seinen schwächen zeugt.

 

Respekt für die Persönlichkeit des Menschen

Auf dieser Stufe geht es nicht mehr um den Menschen an sich, sondern um die Person. Jeder unserer Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten hat eine eigene Persönlichkeit, die es zu respektieren gilt. Hier ist es wichtig die Eigenheiten verschiedener Personen einschätzen zu lernen und mit diesen umzugehen, hierfür gibt es verschiedene Persönlichkeitsmodelle wie Myers-Briggs und DISG.

Ein anderer wichtiger Punkt auf dieser Stufe ist zu erkennen, dass eine Person verschiedene Bedürfnisse hat, die es zu erfüllen gilt. Meiner Meinung nach hat Maslow diese Bedürfnisse sehr gut in seiner Maslowschen Bedürfnishierarchi beschrieben. 

Als Führungskraft müssen wir natürlich dafür sorgen, dass eine Person sich sicher am Arbeitsplatz fühlt. Auch können wir durch die Gestaltung des Umfeldes dafür sorgen, dass sich die Mitarbeiter austauschen können und so ein soziales Umfeld entwickelt, in dem sich die Mitarbeiter wohl fühlen.

Ein Lean-Leader allerdings hat verstanden, dass dies nur die Grundbedürfnisse sind. Eine Person hat auch das Bedürfnis nach Achtung und Wertschätzung. Wir müssen jedem Mitarbeiter aufzeigen, wie wichtig wir die Arbeit empfinden, die er vollbringt. Hier reicht häufig allein schon ein ernst gemeintes Danke, selbst für eine Arbeit, die der Mitarbeiter ja tun „muss“.

Des Weiteren sollten wir verstehen, dass sich die Mitarbeiter weiterentwickeln wollen. Dies geht auf die oben erwähnte Theorie Y zurück. Eine Führungskraft im Lean Umfeld geht davon aus, dass seine Mitarbeiter ständig das Verlangen haben besser zu werden. Deshalb muss sie ihnen immer wieder neue herausfordernde Ziele zuweisen und sie bei der Erreichung dieser Ziele coachen. Die gerade so populäre Verbesserungs-Kata beruht genau auf diesem Grundprinzip. Es kann durchaus sein, dass einige Mitarbeiter sich gegen die Ziele wehren. Dies tun sie aber nur, weil sich noch nicht sehen, wie sie diese erreichen sollen. Haben sie diese Ziele dann aber erreicht, sind sie extrem stolz auf sich und von sich aus motiviert weiter zu machen.

(Dies ist übrigens genau das, was Steve Jobs mit seinen häufigen Wutanfällen machte. Nicht wirklich als Vorbild zu verstehen, aber er glaubte immer daran, dass seine Mitarbeiter mehr können, als das, was sie ihm gerade präsentierten. )

 

Respekt für den individuellen Menschen

Der letzte Punkt bezieht sich auf jeden einzelnen Menschen, mit dem ich es zu tun habe. Jeder von uns hat mal einen schlechten Tag, oder kann seine Leistung nicht erbringen, weil ihn andere Probleme daheim oder bei der Arbeit belasten. 

Hier gilt es als Führungskraft nicht einfach auf die Leistung zu pochen, sondern Verständnis für die Situation des einzelnen zu haben und ihn so gut es geht bei der Beseitigung der Probleme zu unterstützen, auch wenn es auf Kosten von kurzfristigen Produktivitätseinbussen geht. Mittelfristig schafft dieses Verständnis Vertrauen, was zu einer besseren Zusammenarbeit und am Ende zu höheren Produktivitätssteigerungen führt.

Ein Beispiel, als letzten Sommer ein Hagelsturm über die Region rund um Nürtingen wütete, wurden viele Autos und Häuser von Mitarbeitern der Firma Metabo beschädigt. In dieser Situation hat viele ganz andere Sachen im Kopf, als sich um die tägliche Stückzahl zu kümmern. Was wird nun aus dem gerade abbezahltem Auto? Kommt die Versicherung für die Schäden am Haus auf? Wie bringe ich meine Einrichtung in Sicherheit?

Bei einigen hatte der Hagelsturm so schlimme Schäden verursacht, dass es in die Häuser reinregnete. Hier konnte die Firma helfen, in dem sie den betroffenen Kisten zur Verfügung stellte, in die das Hab und Gut verstaut werden konnte. Ein weitere Maßnahme hätte sein können eine Beratung in Sachen Versicherung an zu bieten, um so die Sorgen der Betroffenen zu lindern.

Der Umgang mit Mitarbeitern im Lean Unternehmen sollte von diesen Arten von Respekt geprägt sein. Sorge für eine sichere und herausfordernde Arbeitsatmosphäre und behandele jeden Mitarbeiter als Individuum mit eigenen Problemen und Schwächen und nicht als „Kostenstelle auf zwei Beinen.“

Lean – Lass die Lähmschicht was Anderes anders machen

Schon häufiger schrieb ich in meinem Blog über die „Lähmschicht.“ Sie besteht häufig aus Führungskräften der unteren und mittleren Ebene, die aber bis in den Vorstand reichen kann.

In Veränderungsprozessen kommt es entscheidend auf die Lähmschicht an, da diese es ist, die Ideen des Vorstands in Handlungen umsetzt und Feedback von den direkt Betroffenen an den Vorstand weiterleitet (filtert). Veränderungsmanager haben es häufig schwer, die Führungskräfte dieser Ebene mitzunehmen und zu aktiven Partnern zu machen, manchmal herrscht sogar der Eindruck vor, dass die Lähmschicht die Veränderungsbemühungen absichtlich sabotiert.

Dieser Meinung bin ich nicht (auch wenn es manchmal anders scheinen mag). Ich glaube eher, dass die betroffenen Führungskräfte an alten und vor allem erfolgreichen Gewohnheiten festhalten, mit denen sie über Jahre, teilweise Jahrzehnte, gut gefahren sind, da ihnen nicht klar ist, was in Zukunft von ihnen erwartet wird.

Diese Gewohnheiten sind:

  • Feuerwehreinsätze statt nachhaltigem Problemlösungsverfahren,
  • die Produktion bloß nicht stehen lassen, egal was passiert –> Probleme kaschieren,
  • die Produktionsmengen immer mehr steigern und immer schneller arbeiten, egal ob das Produkt nachgefragt wird, oder nicht,
  • Aufgaben und Verantwortlichkeiten nicht an Bediener und Schbearbeiter abgeben,
  • sich selber nicht in Standards einzwengen lassen, diese aber von anderen einfordern,
  • Führung als das Geben von Anweisungen und das Überprüfen der Einhaltung ansehen.

Diese Verhaltensweisen behalten die Führungskräfte während der Einführung einer Lean Kultur häufig bei, da wir es nicht schaffen ihnen aufzuzeigen, was für eine Art von Führung wir von ihnen erwarten.

Wie kann man das Verhalten ändern?

1. Geb der Lähmschicht was Anderes zu tun

Schon häufig habe ich es erlebt, dass Kaizen-Events „um die Führungskräfte eines Bereiches herum“ vollzogen wurden. Da kam dann ein Lean-Experte, ein Prozessingenieur, der Abteilungsleiter, der Meister, der Teamleiter und vielleicht noch ein Mitarbeiter des Bereiches zusammen und sollten etwas optimieren. Der Lean-Experte stellt eine bestimmte Methode vor, die in dem Bereich implementiert werden soll und leitet die Teammitglieder an, wie dies umzusetzen sei. Der für den Bereich zuständige Meister hat bei dieser Art der Einführung gar keine Chance, selber zu lernen, wie die Methode und deren Einführung durchgeführt wird und kann seine Erfahrung im Anschluss nicht auf andere Bereiche anwenden.

Eine bessere Vorgehensweise wäre es, dem Meister vorher in der Methode zu schulen und ihm dann die Aufgabe zu übertragen innerhalb des Workshops mit seinen Mitarbeitern zusammen die Methode im betroffenen Bereich einzuführen. Der Lean-Experte und der Abteilungsleiter wären als Beobachter und Coaches des Meisters dabei und würden gegebenenfalls unterstützen und Tipps zu Themen wie Kommunikation und Aufgabendelegation geben, nicht aber zur methodischen Vorgehensweise. Dies birgt zwar die „Gefahr“, dass das Team das gesetzte Workshopziel nicht in der vorgesehen Zeit erreicht, ist meiner Meinung aber nachhaltiger, da das Team selber zum Ergebnis gelangt und bei diesem Vorgehen auch etwas gelernt hat, was es in der Zukunft in anderen Bereichen auch anwenden kann.

2. Sag ihnen, sie sollen das Andere anders tun

Mitglieder der Lähmschicht denken häufig in Kategorien des „Command & Control“, heißt sie geben Anweisungen und überwachen dann deren Umsetzung. 

Um eine Nachhaltige Umsetzung einer Veränderung zu gewährleisten, muss die Führungskraft aber Verantwortung an die Mitglieder seines Teams abgeben. Wie oben beschrieben, darf der Meister nicht einfach vorgeben, wie die von ihm gelernte Methode einzuführen sei. Vielmehr geht es darum, die Mitarbeiter mitzunehmen und sie bei der Lösung der Aufgabenstellung in Verantwortung zu nehmen. Sie sollen nicht nur ausführen, sondern ihre eigenen Ideen einbringen und ausprobieren. So wird ihnen auch noch mal deutlich, dass sie ein wichtiger Teil des Teams und des Unternehmens sind. 

3. Geb ihnen jegliches Training und Unterstützung, die sie benötigen, um das Andere anders zu tun

Da die beschriebene Vorgehensweise etwas komplett neues für die Lähmschicht ist, muss ihnen so viel Training und Unterstützung wie möglich zu teil werden. Es reicht nicht die Führungskräfte methodisch zu schulen und diese mit diesem Wissen auf ihre Leute los zu lassen. Viel mehr geht es um Training in Bereichen der Kommunikation, Delegation, Motivation, Team-Bildung und Problemlösung. 

Nachdem die Führungskräfte in diesen Themen ausgiebig geschult wurden, muss deren Vorgesetzter im Nachgang als Coach zur Verfügung stehen und von den Führungskräften die Anwendung des gelernten einfordern und diese dabei durch konstruktives Feedback fördern.

Wie man sieht, ist dieser Wandel der Lähmschicht keine Sache von Wochen und Monaten. Gelingt dieser Kulturwandel jedoch, so hast du in deinem Unternehmen eine kritische Masse geschaffen, die den Veränderungsprozess unaufhaltsam vorantreibt.

4 Wege wie Du offene Zyklen vermeidest

Ein Blick auf Deinen Kalender zeigt dir, dass du diese Woche nur von Termin zu Termin hetzen wirst. Deine To-Do-Liste quilt vor Aufgaben über und an ein Abarbeiten ist gar nicht zu denken. An Deinen Posteingang möchtest du gar nicht erst denken und dann ist da noch das Feedbackgespräch mit einem schwierigen Mitarbeiter von Dir….
All diese Dinge wirbeln Dir den ganzen Tag im Kopf herum und du kannst dich kaum auf die aktuelle Aufgabe konzentrieren, sie werden auch als „offene Zyklen“ bezeichnet.

Offene Zyklen sind Energiefresser

Vielleicht ist dir schonmal aufgefallen, dass je mehr unerledigte Sachen Du vor Dir herschiebst, desto weniger bekommst du von ihnen erledigt. Dies liegt nicht an der schieren Menge der offenen Zyklen, sondern daran, dass sie deine Energie völlig vereinnahmen und Du Deine volle Leistungsfähigkeit nicht ausschöpfen kannst. Das Problem ist, dass sich dann immer mehr offene Zyklen ansammeln und Du gerätst in einen Teufelskreis.

Hier hilft nur eins, gehe die Dinge an! Im folgenden möchte ich dir ein paar simple Tipps geben, wie du offene Zyklen vermeiden bzw. bewältigen kannst:

  1. Schreibe Dir Ideen, Aufgaben, Gedanken sofort auf
    Wenn Du deine Ideen und Gesprächsnotizen sofort irgendwo niederschreibst, sind sie aus Deinem Gehirn raus und den hast „den Kopf frei“ für andere Sachen. Ich selbst habe insgesamt 3 Notizbücher (Hosentasche, Jackentasche, Arbeitsnotizbuch) und meine Evernote App, in die ich möglichst alles reinschreibe, was ich noch zu erledigen habe. So muss ich nicht den ganzen Tag daran denken, es bloß nicht zu vergessen.

    Notizbücher helfen



  2. Halte Dich bei E-Mails an die 3 Minuten Regel. Wenn Du Deinen Posteingang bearbeitest, solltest Du jede E-Mail danach beurteilen, ob Du sie innerhalb von 3 Minuten bearbeiten kannst. Bearbeiten heißt hierbei:
    • innerhalb von 3 Minuten antworten
    • die Aufgabe innerhalb der E-Mail delegieren
    • lesen und archivieren.

      Solltest Du dies nicht innerhalb von 3 Minuten schaffen, weil Du zum Beispiel noch etwas recherchieren musst, um die E-Mail zu bearbeiten, dann erstelle Dir eine Aufgabe mit einem Endtermin und speichere sie in deiner To-Do-Liste. So hast Du den offenen Zyklus aus deinem Kopf und in deiner To-Do-Liste, die du regelmäßig abarbeitest.

  3. Führe eine To-Do-Liste, in der all deine Aufgaben gelistet sind mit Fälligkeitsdatum und Aufgabenbeschreibung. Sie hilft Dir eine Übersicht über Deine Aufgaben zu behalten und Dir Orientierung zu geben, wie viel Zeit Du für Aufgaben einplanen musst. In meinem Outlook für ich eine Aufgabenliste, die nach Datum und Projekt sortierbar ist. Zudem schiebe ich meine Aufgaben in meinen Kalender, so dass ich mir bewusst bin, dass ich für diese Aufgabe an diesem Tag Zeit einplanen muss.

  4. Eat the frog – diese Methode bezeichnet, dass Du am Anfang des Tages entweder eine besonders große oder unangenehme Aufgabe erledigen solltest. Das Abarbeiten dieser Aufgabe gibt Dir einen solchen Schub für den Rest des Tages, dass es Dir leichter fällt andere Aufgaben zu erledigen. Die schwerwiegende Aufgabe ist dann nicht mehr als Energiefresser in deinem Kopf gespeichert.

Ich hoffe diese Methoden helfen Dir ein wenig, deine offenen Zyklen zu verringern und deine Zeit proaktiv selber bestimmen zu können.

Über den Autor

Johann Anders wurde 1984 in Danzig geboren, studierte Wirtschafts- ingenieurwesen mit der Fachrichtung Luft- und Raumfahrttechnik und arbeitet nun als Industrial Engineer bei der Firma Metabo, wo er für die Erarbeitung von Arbeitsabläufen nach Lean Prinzipien verantwortlich ist.
Zudem gründete er im Jahr 2012 den Lean Stammtisch Stuttgart, berät mit seinem Kollegen Bernd Albrecht Firmen bei der Einführung von Lean Management Systemen und gründete mit Bernd Albrecht und Manuel Stange das Kata.LAB.

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