Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Einführung von Anwendern für Anwender

LL21 – Lean Health

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In dieser Epsiode von Lean Lernen geht es um Folgendes:

  1.  Neugestaltung von Lean Lernen im Jahr 2016
  2. Vorstellung von Paul Akers neuem Buch Lean Health

Neugestaltung des Lean Lernen Podcast

Lean Lernen Logo

Lean Lernen

Letztes Jahr habe ich mit dem Lean Lernen Podcast begonnen und sehr gute Ressonanz hierfür erhalten. Mein Ziel mit dem Podcast ist es, dir immer wieder interessante Interviews und Einsichten in die Lean-Welt zu liefern. Primär richtet sich der Podcast an Menschen, die gerade erst neu mit der Materie Lean und Kaizen in Berühung gekommen sind. Daher möchte ich dir in Zukunft zu Beginn einer Episode immer einen Begriff erklären, der mit Lean in Verbindung steht. Den altgedienten Lean Fachleuten fällt häufig gar nicht auf, wie viele Fachtermini wir verwenden und ich möchte dir die Scheu vor diesen Begriffen nehmen.

Praxisinterviews im Fokus

Der Hauptteil wird weiterhin aus Interviews und Solo-Episoden bestehen, in denen ich versuche dir Lean vor allem mehr aus der Praxis heraus zu erklären. Mir ist bewusst, dass es in letzter Zeit vielleicht etwas zu dogmatisch geraten ist. Dies liegt daran, dass mir die Themen der fundamentalen Lean Denkweisen sehr wichtig sind. Ich bin der tiefen Überzeugung, dass nur diese Denkweise hilft, wirklich Lean zu führen und das Methoden-Wissen hierfür nicht ausreicht.

Dennoch möchte ich mich im kommenden Jahr vor allem auf Interviews mit Menschen aus der deutschsprachigen Lean Community konzentrieren. Wenn du selbst meinst, wir könnten ein Gespräcch über deine Erfahrungen mit Lean führen, oder du kennst jemanden, den ich unbedingt interviewen sollte, dann melde dich einfach bei mir: kontakt@sehen-lernen.com oder über Twitter oder Facebook.

Ressourcen als Abschluss

Wie gewohnt, werde ich am Ende eines Artikels versuchen alle genannten Links und Inhalte zusammenzutragen. Hier werde ich in Zukunft auch versuchen noch mehr zu finden, als im eigentlichen Artikel genannt wurde.

 

Lean Health

Lean Health Titelbild

Lean Health Titelbild

Vor zwei Wochen hatte ich das große Vergnügen Paul Akers von Fastcap bei metabo begrüßen zu dürfen. Ich folge Paul schon seit Jahren und finde, er ist eine der größten Inspirationen im Bereich Lean momentan. Was ihn so besonders macht, ist, dass er als Unternehmer selbst für die kontinuierliche Verbesserung seiner Firma verantwortlich ist und dabei auf zwei Dinge achtet:

  • Lean ist einfach
  • Lean macht Spaß.

Ich kann dir die Videos von Paul aus seiner Firma sehr empfehlen. Hier findest du auch das Video von Paul bei metabo.

Ich habe Paul persönlich erst kennen gelernt, als ich ihm geschrieben habe, dass mir sein Buch Lean Health, das er vor zwei Monaten veröffentlicht hat, sehr geholfen hat.

Wie du ja vielleicht weißt, hatte ich letzten Sommer mit einer heftigen Erkrankung zu kämpfen und bin danach in ein kleines Loch gefallen. In dieser Zeit habe ich über 10 kg zugenommen und habe mich immer schlapp und ausgelaugt gefühlt.

Im Dezember des letzten Jahres hatte ich dann auf dem Podcast der gemba academy das vollständige Hörbuch von Pauls Lean Health gehört und war sofort begeißtert. Das Buch war genau die Inspiration und Aufmunterung, die ich in dem Moment brauchte. Paul beschreibt hierin seine eigene Reise von einem übergewichtigen Amerikaner in einen absolut durchtrainierten Unternehmer.

Mittlerweile kenne ich auch noch weitere Menschen hier in Deutschland, die sich dieser Lean Health Philosophie verschrieben haben und alle von den gleichen Ergebnissen berichten. Neben dem Gewichtsverlust ist das Gewinnen von Energie und Lust aufs Leben ein Grund für uns so zu leben.

Worum geht’s genau?

Paul beschreibt in seinem Buch, wie du deinen Körper als deinen Kunden ansehen solltest. Wie kannst du für diesen Kunden einen Mehrwert schaffen? Ganz einfach, du musst versuchen die 8 Verschwendungsarten zu reduzieren und nur Gutes in deinen Tank zu schütten.

Paul hat versucht die bekannten 8 Verschwendungsarten auf Essen und Gesundheit umzudeuten:

  1. Überproduktion: Wir produzieren deutlich mehr Essen, als das wir es konsumieren können und selbst eine einzelne Person isst häufig mehr, als es sein Körper eigenlich benötigt.
  2. Transport: Es ist fast abartig zu sehen, wie viel Essen um die ganze Welt transportiert wird, nur um dann am Ende doch in der Mülltonne zu landen, da es zu viel war. Generell gilt immer noch die einfache Aussage, esse regionale und saisonale Produkte
  3. Bestand: Wir haben meistens zu viel Bestand an Essen vorrätig. Dieser verlockt dich, immer wieder zu zu langen. Und natürlich haben wir an unserem Körper auch selbst zu viel Bestand, den wir ja loswerden wollen.
  4. Defekte: Die Folgen dieser Überernährung sind körperliche Beschwerden, wie Diabetis und Bluthochdruck.
  5. Falsche Prozesse: Durch diese Defekte ist das Gesundheitssystem damit beschäftigt, Krankheiten zu behandeln, die durch gesunde und ausgewogene Ernährung überhaupt nicht erst enstanden wären.
  6. Unnütze Bewegung: Hier war Paul sehr kreativ. Er sagt, dass wir die Gabel 75% zu häufig zum Mund führen, als wir es eigentlich müssten.
  7. Wartezeit: Unser Kunde, also unser Körper wartet die ganze Zeit darauf, dass wir endlich aufwachen und merken, dass wir ihm nichts gutes tun und anfangen ihm endlich das zu geben, was er von uns verlangt.
  8. Verschwendetes menschliches Potential: Der menschliche Körper ist zu großartigen Leistungen fähig, die wir ALLE erreichen könnten. Wir geben uns aber häufig mit viel zu wenig zu frieden und verschwenden so sein Potential.

Besonders gut, gefällt mir die Analogie des Ferraris. Wenn du deinen Körper als deinen eigenen Ferrari sehen würdest, würdest du ja auch nicht Diesel einfüllen, sondern nur Super-Plus tanken und ihn hegen und pflegen. Warum tun wir nicht das gleiche mit unserem Körper? Immerhin ist dieser dafür gebaut uns die nächsten 80+ x Jahre in der Welt zu dienen.

Auf seinen Körper umgemünzt heißt das für Paul, dass er sich auf hauptsächlich Obst und Gemüse und ein wenig Fleisch konzentriert. Er versucht möglichst auf Kohlenhydrate zu verzichten. In seinem Video zeigt er uns hier, wie er seine Mahlzeiten für einen Tag zusammen stellt:

Paul beschreibt in seinem Buch sehr ausführlich, wie er zu seinen Ideen gekommen ist und wie sie ihn verändert haben. Seine wichtigsten Aussagen lauten:

  • Esse kein verpacktes oder verarbeitetes Essen
  • Trinke Alkohol nur in Maßen, wenn überhaupt
  • Erfasse deine Kalorien
  • Bewege dich (10.000 Schritte am Tag sind eine gute Orientierung)
  • Treibe Sport (Liegestütze und Situps) für den Muskelaufbau

Wie gesagt, hat mich das Buch absolut motiviert und ich fühle mich seitdem viel Besser, habe abgenommen, habe mehr Energie und Spaß. Ich kann dir das Buch nur empfehlen und das beste ist, dass Paul sein Buch und das Audiobook komplett kostenlos zur Verfügung stellt. Du findest es unter folgendem Link:

Lean Health Book

 

LL19 – Lean Lernen 019 – Lean Tagungen

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Hallo,
herzlich Willkommen zur 19 Episode des Lean Lernen Podcast!
Zum Ende des Jahres war ich auf vielen Tagungen zum Thema Lean. Dort traf ich viele interessante Menschen, die sich alle für das Thema Lean genauso begeistern wie ich.
Wenn du das auch möchtest aber keine Lust hast auf Stundenlange PowerPoint Vorträge in einem Plenarsaal irgendeines Kongresshotels, dann kann ich dir nur das Lean Around The Clock Event empfehlen. Dort sprechen 24 begeisterte Lean Thinker über ihre Erfahrungen und das über 24 Stunden hinweg. Eine nicht ganz gewöhnliche Versanstaltung im Lean Umfeld.
Mehr infos findest du auf sehen-lernen.com/lean-around-the-clock – wenn du bei der Anmeldung angibst, dass du über mich auf das Event aufmerksam geworden bist, erhälst du 15% auf den eh schon supergünstigen Preis von 150€ für beide Tage.
Bei den vielen Kongressen sind mir zwei Dinge aufgefallen:

Die Lean Welt ist in zwei Richtungen unterwegs.

Auf der einen Seite kämpfen immer noch viele Menschen mit der „Einführung“ von Lean und vor allem dem ganzheitlichen Denken was dahinter steckt.
Lean ist nunmal mehr als Kanban, Andon-leuchten und Shopfloortafeln.
Es geht um eine Denkweise, sich, seinen Bereich und sein Unternehmen immer weiter zu verbessern. es geht darum an den Ort der Wertschöpfung zu gehen und sich selbst ein Bild der Lage vor Ort zu machen. Es geht darum den Status Quo zu hinterfragen und immer neue herausfordernde Zielzustände zu deifinieren. Auf diese Zielzustände entwickeln wir uns mittels Kaizen hin. Da wir mittlerweile aber in immer komplexeren Organisationen arbeiten, können wir dies nicht allein. Deshalb ist es wichtig im Team über Abteilungsgrenzen zu arbeiten und dies mit viel Respekt voreinander. Respekt heißt hier nicht nur, dass man sich freundlich dem anderen gegenüber benimmt, sondern seine Einwände und Ideen auch tatsächlich ernst nimmt und ihn nicht einfach für einen Sorgenträger abtut.

Diese 5 Elementaren Denkweisen machen meiner Meinung nach eine Lean Kultur aus

  • genchi genbutsu
  • herausfordern
  • kaizen
  • teamwork
  • kaizen
(Buch-Tipp: 2 Second Lean)
In vielen Vorträgen auf dem Change to Kaizen Symposium kamen genau diese Denkweisen hervor. Vor allem wenn Führungskräfte von ihren erfolgreichen Transformationen in den Unternehmen berichteten. Fast alle haben bemerkt, dass sie integraler Bestandteil dieser Transformation sein müssen. Sie begannen sich mehr am Shopfloor zu zeigen und die Probleme der Mitarbeiter aufzunehmen. Dabei muss man jedoch achten das Ziel des Unternehmens nicht aus den Augen zu verlieren. Zu häufig passiert es, dass man anfängt die Probleme eines Bereiches zu sammeln und kommt dann gar nicht mehr zum abarbeiten dieser. Wichtig ist es immer wieder die Probleme auf das Ziel hin abzuklopfen. Also, wenn wir dieses Problem gelöst haben, bringt uns das einen Schritt näher an unser Ziel. Du hast einfach nicht unbegrenzt Ressourcen um alle Probleme in deinem Team zu lösen.
Ende November war ich dann auf dem KVP Kongress. Auch dort war klar, dass sich noch viele schwer tun mit der „Einführung“ von Lean. Ich hatte die Möglichkeit dort zwei Vorträge über Führungskräfte im KVP Umfeld zu halten und anschließend mit vielen der Teilnehmer darüber zu reden. Ich war erstaunt wie viele Unternehmen, auch sehr große, jetzt erst mit einer ganzheitlichen Einführung des Kaizen Gedankens anfangen. Vor allem haben diese keine Ahnung, was genau das bedeutet. In den Gesprächen kam immer wieder heraus, dass sie jetzt mal anfangen würden Whiteboards aufzustellen und tägliche Besprechungen einzuführen. Auf die Frage, was dann das größte Problem in der Abteilung wäre, die diesen Pilot durchführen sollte, konnte mir der Verantwortliche keine Antwort geben. Hier wird einfach wieder ein Werkzeug verwendet ohne das Problem verstanden zu haben.
Deswegen ist es immer wichtig zu verstehen, welches Problem man gerade löst. Also immer vom Problem her kommen und dieses genau analysieren. Erst dann kann man sich geeignete Gegenmaßnahmen ausdenken. Um dieses Denken zu schulen gibt es Tools wie das A3 Problemblatt, die 8 Stufen Problemlösungsmethode oder auch TBP und natürlich die Verbesserungskata. Alle drei Methoden folgen dem gleichen Prinzip. Erst das Problem genau verstehen, dann eine Hypothese erstellen, was getan werden sollte, um das Problem zu lösen und ein Experiment durchführen. Wenn das Experiment erfolgreich war, wird nochmal darüber nachgedacht, ob auch das Erwartete eingetreten ist und ob man deswegen die Gegenmaßnahmen, die man getroffen hatte als Standardvorgehen gegen diese Art von Problem übernehmen kann.
Genau dieses Vorgehen haben auch Niklas Modig und Pä Ahlström in Ihrem Buch „Das ist Lean“ beschrieben. Ich hatte die Möglichkeit beide Autoren hier in Stuttgart auf einer Buchvorstellung zu treffen. Sie beschreiben in Ihrem Buch sehr anschaulich wie Toyotas Denkweise und Vorgehen bei der Problemlösung ist. Für einen erfahrenen Lean Thinker ist in dem Buch nichts neues zu finden, dennoch sind die Vergleiche und Beispiele sehr gut und vor allem stammen sie nicht aus der Produktion. Niklas Modig hat in seiner Zeit bei Toyota den Service Bereich analysiert und so sind viele Beispiele in dem Buch aus eher für Service und Administrative Aufgaben geeignet. Was meiner Meinung nach eine der nächsten wichtigen Entwicklungen im Lean Umfeld sein wird.
Lean Administration gibt es als Begriff schon sehr lange, leider gibt es viele Berater, die meinen, dass man mit ein bisschen Kanban im Materialschrank und 5S am Arbeitsplatz bereits Lean Administration eingeführt habe. Aber auch hier gilt es wieder darauf zu achten, was das Problem des Kunden mit der Abteilung ist und wie dieses gelöst werden kann.
Ein weiteres Phänomen das mir aufgefallen ist, ist dass vor allem Berater sich darüber Gedanken machen, was nach Lean kommt. Klar, sie wollen die nächste Methode haben, die sie ihren Kunden verkaufen können. Und so hört und liest man immer wieder: Was kommt nach Lean. Oder Lean 4.0 oder sonst was.
Diese Frage ist auch berechtigt, wenn man glaubt, dass Lean einzig und allein ein Effizienzsteigerungsprogramm ist. Wenn es nur darum geht, das Menschen in ihren PRozessen immer schneller und billiger arbeiten sollen.
Beim KVP Kongress gab es einen sehr spannenden Vortrag der Volkswagen AG zum Thema Industrie 4.0 und KVP. Die Kernessenz, die ich dabei herausnahm war die, dass Industrie 4.0 kein Paket ist, das man einfach installiert und den Schalter umlegt. Vielmehr ist es eine Entwicklung, die unsere Systeme wie wir zusammen arbeiten verändern wird und teilweise bereits begonnen hat. Wer KVP oder Kaizen hier richtig verstanden hat, nämclich als die Fähigkeit sich immer wieder Gedanken zu Problemen zu machen und diese analytisch zu lösen, wird Kaizen als wichtigen Faktor bei der Einführung von Industrie 4.0 begreifen. Die Lösungen sollten also wider vor Ort untersucht werden und auf den Kundennutzen abgeklopft werden. Wenn man gemeinsam herausfindet, dass ein Kundennutzen in einer engeren Kommunikation von Material und MAschine vorliegt, so werden in kleinen Schritten immer engere Netzwerke gekünpft. Ich glaube, dass Industrie 4.0 in erster Linie viel Marketing ist, aber im Kern ein wirklicher Nutzen für Firmen und Kunden da ist, wenn diese verstehen Ihre Prozesse nach ihrem Kunden auszurichten und nicht nach einem Softwareprodukt, dass ihnen ein Berater verkaufen will.
Ein weiterer wichtiger Punkt der beim letzten Lean Stammtisch besprochen wurde, ist der des New Work. Durch die immer weiter fortschreitende Digitalisierung unseres Lebens, verändert sich die Art der Kommunikation. Noch nie war es so einfach die Kommunikation maßentauglich zu machen. Wir können online petitionen und umfragen in windeseile erstellen und erhalten sofort feedback. Ich glaube, dass die veränderte art der kommunikation auch die Unternehmen treffen wird und sich diese über neue arten von Arbeit und der Kommunikation zwischen den Mitarbeitern einstellen werden müssen. Auch hier kann und wird Lean und vor allem natürlich Change Management eine entscheidene Rolle speilen. Zu diesem Thema werde ich aber in einem weiteren Podcast nochmal genauer eingehen.

Was solltest du aus deisem Podcast für dich mitnehmen?

Lean ist mehr als nur ein Effizienzsteigerungsprogramm in der Produktion.
Es ist eine ganzheitliche Denkweise mit den Kernelementen
  • genchi genbutsu
  • herausforderung
  • kaizen
  • teamwork
  • respekt
Wichtig bei der „Einführung“ von Lean ist immer vom Problem her zu kommen und nicht mit dem Werkzeug anzufangen.
Industrie 4.0 und New Work sind momentan noch hauptsächlich Marketingbegriffe, unter denen aber immer mehr Werkzeuge entstehen. Es schadet nicht, dich immer wieder mit diesen Themen auseinander zusetzen. Denn um dein Probleme adequat zu lösen, musst du wissen, was für Werkzeuge es auf dem Markt gibt.

 

Wie War Eure Woche Folge 4 – Lean Around The Clock Event

Wie war eure Woche Logo

Am 25. + 26. Februar 2016 haben wir in mehr als 24 Stunden 24 Vorträge von 24 Referenten rund um das Thema Lean für Euch organisiert und dabei inhaltlich nahezu die komplette Bandbreite in Sachen Lean abgedeckt.

Lean Startup ist bei #LeanAroundTheClock ebenso ein Thema wie Lean in Kliniken, IT-Unternehmen oder in der öffentlichen Verwaltung, wie beispielsweise bei der Stadt Bad Wimpfen.

Poster_lean-game_querformat-61Natürlich gibt es auch reichlich inhaltliche Beiträge aus Industrieunternehmen und ihr könnt dort Referenten von der Metabowerke GmbH, der Dräger Safety AG & Co. KGaA, der Lohmann GmbH & Co. KG, der Wanzl Metallwarenfabrik GmbH, der Neff Einbaugeräte & Hausgeräte GmbH, der KAMAX GmbH & Co. KG und dem Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA erleben.

Außerdem haben wir für Euch eine Reihe von kleinen, mittleren und größeren Beratungsgesellschaften engagiert. Und wie ihr wisst, haben gerade diese einen breiten und branchenübergreifenden Erfahrungsschatz.

Thematisiert wird – neben Beispielen aus der Praxis auch in Bezug auf die Anwendung von Tools – darüber hinaus die Frage zur Rolle von Führungskräften bei der Einführung von Lean und des Weiteren, ob Lean in administrativen Bereichen überhaupt funktioniert. Ferner gehen mehrere Referenten auf den „Faktor“ Mensch bei der Einführung von Lean ein und wie ausgeprägt eine Fehlerkultur sein muss. Zudem wird beispielsweise die Frage gestellt werden, ob die KATA nur eine Marketingkampagne und im Grunde nichts anderes als neuer Wein in alten Schläuchen ist.

Wie Lean Leader Veränderung treiben

Change to Kaizen Symposium 2015

Als Führungskraft im Lean Umfeld ist es nicht dein oberstes Ziel Workshops durchzuführen, oder den Grad der 5S Einhaltung zu auditieren. Viel mehr sollte es Dir darum gehen, dein Umfeld mit den Lean Prinzipien vertraut zu machen und sie für Lean zu begeistern. Ich habe in meiner Zeit als Student, Ingenieur und Lean-Coach mittlerweile einige Einführungsversuche von Lean, Ganzheitlichen Produktion Systemen, Kaizen- und KVP-Programmen gesehen und auch selbst begleitet. Dabei ist mir aufgefallen, dass die Lean Leader der erfolgreichen Lean Implementierungen folgende Dinge beherzigen.

1 Lean Leader fordern die Leute heraus, selber zu denken

Eines der wichtigsten Prinzipien des Toyota Ways lautet: Herausfordern. Wer schon mal erlebt hat, wie ein japanischer Sensei seinem Schüler nur anhand einer Frage oder einer alten japanischen Fabel die Fehler, die der Schüler begangen hat, aufzeigt, der versteht dieses Prinzip. Als Lean Leader geht es nicht darum Anweisungen zu verteilen und deren Einhaltung zu kontrollieren. Dies ist klassisches Management. Vielmehr haben Lean Leader verstanden, dass sie Coaches ihrer Kollegen und Mitarbeiter sind. Anstatt Anweisungen zu erteilen, fragen sie viel und lassen die Mitarbeiter selber Erfahrungen machen.

Wichtig bei dem Prinzip des Herausforderns, ist auch, sich nicht mit kleinen Zielen zufrieden zu geben. Toyota zum Beispiel hat das Ziel der 0 Fehler Produktion. Auch wenn sie wissen, dass sie dieses Ziel nie erreichen werden, so wissen sie auch und verdeutlichen es durch ihren Anspruch, den sie immer wieder wiederholen, dass sie absolut alles dafür tun werden, um Qualitätsprobleme einzudämmen. In vielen Firmen klassischen Managements wird irgendwann eine Kosten-Nutzen-Analyse gefahren, ob sich bestimmte Maßnahmen noch lohnen, um die Qualität zu steigern. In einem Lean Unternehmen darf dies nie zur Diskussion stehen – 0 Fehler oder gar nicht!

2 Lean Leader führen als Vorbild

Ein Lean Leader hält das ganze zusammen

Ein Lean Leader hält das ganze zusammen / freeimages.com / copyright by Tory Byrne

Häufig habe ich bei Lean Implementierungen mitbekommen, wie Ingenieure und Meister zu Schulungen geschickt werden, bzw. externe Berater für einige Tage ins Haus geholt werden, um die untere Führungsmannschaft zu schulen. Das obere Management war maximal zur Anfangs- und Abschlussveranstaltung zugegen.

Ein Lean Leader weiß, dass die gesamte Mannschaft auf ihn und sein Verhalten schaut. Wenn er durch seine Abwesenheit deutlich macht, dass er der Schulung keinen Stellenwert beimisst, werden sich die Teilnehmer fragen, warum sie dann aufmerksam sein sollen.

Das selbe gilt dem Konsequenten Einhalten von Versprechen und Absprachen und das Einfordern von vereinbarten. Wenn neue Standards gemeinsam definiert wurden und der Lean Leader jemanden aus seinem Bereich sieht, wie er sich nicht an die Vereinbarung hält und daraufhin nur schulternzuckend abdreht, der wird in seiner Mannschaft keinen Respekt erhalten und sein Umfeld wird lernen, dass man sich nicht auf ihn verlassen kann bzw. muss.

3 Den Glauben an die Veränderung deutlich machen

Man kann nicht zu viel Kommunizieren. Lean Leader nutzen jede Möglichkeit, den eigenen Glauben an die an gezielten Veränderungen deutlich zu machen. Jedes Gespräch mit kritisch eingestellten Mitarbeitern, jeden Beginn eines Workshops, jedes Mitarbeitergespräch. Der Lean Leader sollte immer wieder von der Vision reden, wie er sie erreichen will und warum er glaubt, dass er das mit der Mannschaft zusammen erreichen kann.

Mitarbeiter sollten nie das Gefühl haben, dass der Lean Leader nicht selber daran glaubt, die Veränderungen erreichen zu können. Wenn du selber nicht daran glaubst, wie kannst du es dann glaubhaft vertreten? Dies ist für mich auch einer der wichtigsten Unterschiede zwischen einem KVP-Koordinator, der nur per Amt für die Lean Aktivitäten des Unternehmens verantwortlich ist und einem wahren Lean Leader. Diese Lean Leader müssen nicht einem Lean-Projekt-Team angehören. Sie müssen nur eine Vision für ihren Bereich haben und diese umsetzen wollen.

4 Schaffe eine Umwelt, in der es OK ist, Fehler zu machen

Teil des PDCA Zyklus ist DO. Also TUN. Bisher war ich immer der Meinung, dass man PDCA mit Planen, Tun, Checken und Anpassen übersetzen könnte. Erst kürzlich bin ich bei einer Unterhaltung mit einem meiner Lean Senseis darauf gekommen, dass das DO eigentlich nur das Durchführen eines Experimentes ist.

Lass mich dir das Konzept näher erläutern. In der Plan Phase versuchen wir das Problem näher zu verstehen. Wir schauen es uns im Gesamtkontext des Wertroms an, wir versuchen es zu spezifizieren und dann erst gehen wir auf Ursachenforschung. Meistens werden wir auf mehr als nur eine Ursache stoßen. Also entwickeln wir einen Maßnahmenfahrplan, von dem wir glauben, dass er das Problem löst. Nun kommt der wichtige Unterschied. Anstatt alle Maßnahmen auf einmal einzuführen, machen wir viele kleine Experimente mit den Maßnahmen, die wir am geeignetsten finden. Nach jedem Experiment checken wir das Ergebnis und führen falls notwendig eine weitere Maßnahme ein. Gerade in dieser Phase ist es absolut notwendig, dass es ok ist, Fehler zu machen. Vor allem vor dem Hintergrund, dass du als Lean Leader möchtest, dass sich deine Mitarbeiter weiterentwickeln, ist es extrem wichtig, dass du sie Fehler machen lässt, obwohl du weißt, dass bei diesem Experiment nicht der gewünschte Erfolg eintreten wird. Wichtig ist, dass du deinen Mitarbeitern daraufhin nicht sagst: „Das konnte ja nichts werden.“ Fordere sie eher heraus ihre Fehler zu reflektieren. Warum ist das Ergebnis nicht so eingetreten, wie sie es erwartet hatten? Haben sie vielleicht schon falsche Annahmen in der Plan Phase gemacht? Lass deine Mitarbeiter lernen.

5 Lean Leader eliminieren Betonköpfe

In einem Lean Umfeld, sollte dein Ziel als Lean Leader sein, jeden deiner Mitarbeiter auf der Lean Reise des Unternehmens mitzunehmen. Üblicherweise wirst du auf eine 20 – 70 – 10 Verteilung stoßen. 20% deiner Kollegen und Mitarbeiter werden dich aktiv unterstützen, sobald du eine glaubhafte Lean Vision mit ihnen geteilt hast. 70% der Mitarbeiter werden zunächst abwarten, ob dies nicht wieder so eine Management-Mode ist, die in ein paar Monaten auch wieder vorbei ist. Dann wird es 10% von Angestellten geben, die passiv oder gar aktiv gegen deine Bestrebungen sein werden. Die meisten meiner Mentoren haben mir den Tipp gegeben, sich nicht um diese zu kümmern und sich dort aufzureiben. Vielmehr solltest du deine Kraft nutzen, um die 20% zu Multiplikatoren zu machen und damit die anderen 70% zu gewinnen. Wenn du diese kritische Schwungmasse hast, werden die restlichen 10% keine Chance mehr haben und entweder umschwenken oder das Unternehmen verlassen.

Ein wichtiger Tipp hierbei: Wenn du bemerkst, dass einige Betonköpfe an Schlüsselpositionen sitzen und dich aktiv bekämpfen. Dann kann es notwendig sein, diese zu aktiv anzugehen. Versuche herauszufinden, was deren Motivation hinter ihrer Ablehnung ist und mache ihnen deutlich, dass du ihre Unterstützung brauchst. Versuche Feinde zu verbündeten zu machen. Sollte dies nicht funktionieren, muss ich dir den Rat geben, diese Betonköpfe auszutauschen.

6 Lean Leader sind großartiger Lehrer

Mein Ziel als Lean Leader ist es mich selbst überflüssig zu machen. Ich glaube daran, dass ich nur dann wirklich aufsteigen kann im Unternehmen, wenn ich meine Mitarbeiter soweit entwickle, dass sie mich überflüssig machen, da sie all das können, das ich im Moment auch kann. Dieser Gedanke ist das komplette Gegenteil von klassischem Management. Wie könnte ein Ingenieur auf die Idee kommen, von einem Lagerarbeiter abgelöst zu werden?! Das geht doch nicht! Und ob das geht!!

Ich bin überzeugt davon, dass es die wichtigste Aufgabe eine Lean Leaders ist, seine Mitarbeiter zu entwickeln. Dies beginnt mit dem Vermitteln der Tools und Methoden. Dann geht es weiter mit der Entwicklung eines Verständnisses für Prozesse und Problemlösungsmethoden. Abschließend mit dem Beibringen von respektvollem Umgang miteinander. Wie ich bereits im oberen Abschnitt erwähnt habe, heißt Lehrer hier nicht, Schulungen durchzuführen, sondern den Mitarbeitern tagtäglich herausfordernde Aufgaben zu stellen und diese beim Reflektieren des Gelernten zu unterstützen und zu hinterfragen. Dies macht für mich einen guten Sensei aus.

7 Zeige jedem gegenüber Respekt

Ein Führungskräfte-Mentor von mir hat mir mal von seinem Einstellungsprozess erzählt. Nachdem der Kandidat sich in den klassischen Bewerbungsgesprächen bewehrt hat, lud mein Mentor den Bewerber mit Frau/Freundin zum Abendessen in einem Restaurant ein. Dort beobachtete er ganz genau, wie dieser mit Kellnern und anderen Gästen umging. Wenn der Bewerber zu den Kellnern herablassend war, so konnte er davon ausgehen, dass er dies auch gegenüber seinen „Untergebenen“ sein würde. Dieses Verhalten passt nicht zu einem Lean Leader, der seine Mitarbeiter weiterentwickeln möchte.

Zu Respekt gehört natürlich nicht nur der freundliche Umgang miteinander. Sondern auch das Herausfordern der anderen Person im Glauben daran, dass dieser mehr kann, als er sich selber zutraut. Hierzu habe ich bereits etwas in diesem Artikel geschrieben.

8 Motiviere deine Anhänger

Auf jeder Lean Reise wird es Momente geben, an denen du und deine Mitstreiter ausgelaugt sein werden. Zum Beispiel, weil ihr an einem Punkt angekommen seid, an dem ihr nicht weiter wisst.

In solchen Situationen wird es als Lean Leader wichtig sein, dass du deinen Glauben an die gemeinsame Vision deutlich machst (s. oben) und deine Mitarbeiter und Kollegen motivierst. Motivieren heißt hier vor allem auch mit gutem Beispiel voran zu gehen. Wenn ihr nicht weiter wisst, holt euch Hilfe, probiert eine Möglichkeit aus und macht Experimente. Zeige deinen Mitstreitern auf, dass es weitergeht.

Ein kleiner Tipp: Nehme die Bedenken deiner Kollegen ernst. Häufig habe ich erlebt, dass ein Einzelkämpfer alle Projekte des Lean Teams durchpeitschen wollte und dabei die anderen Kollegen verlor. Motivation heißt nicht Einzelkämpfertum!

Wenn du diese Dinge immer im Hinterkopf behälst, dann wirst du als Lean Leader Erfolg haben und erstaunt sein, wie einfach es sein kann. Vertraue auf dich und deine Mitarbeiter.

 

 

LL013 – Lean Lernen 013 – Interview mit Dr. Mario Buchinger

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In dieser Episode des Lean Lernen Podcast interviewe ich Dr. Mario Buchinger. Er ist Kaizen-Trainer mit langjähriger Erfahrung im Bereich Kaizen und Lean und konnte während seiner Ausbildungszeit direkt von japanischen Trainern an der Quelle lernen.

Im Podcast besprechen wir:

  • Dr. Buchingers Werdegang zum Kaizen-Experten
  • Die Missverständnisse im Zusammenhang mit Kaizen
  • Ist die Coaching-Kata nur eine Methode?
  • Was ist hoshin kanri?

 

Links:

http://www.buchingerkuduz.com/

https://www.xing.com/profile/Mario_Buchinger2

http://sehen-lernen.com/lean-stammtisch-stuttgart/

Bücher:

Taiichi Ohno – Das Toyota Produktionssystem

Taiichi Ohno – Workplace Management

Masaaki Imai – Kaizen

Masaaki Imai – Gemba Kaizen

Womack und Jones – Die zweite Revolution in der Autoindustrie

Womack und Jones – Lean Thinking

Womack und Jones – Lean Solutions

Dr. Demings 14 Punkte guten Managements

In diesem Beitrag möchte ich euch Dr. Demings 14 Prinzipien guten Managements vorstellen und aufzeigen, wie sie das Lean Management System beeinflusst haben.

Demings Leben und Werk

William Edward Deming war ein amerikanischer Professor, Ingenieur und Berater, der zunächst Elektrotechnik und danach Mathematische Physik studierte. Er betätigte sich auf vielen Feldern, angefangen von der statistischen Prozesslenkung, über das Systemdenken hin zur menschlichen Psyche. Am bekanntest wurde er wohl für seine Arbeit als Berater für Qualitätsmanagement in japanischen Unternehmen. Bis heute gibt es deswegen den sogenannten Deming-Preis.

Zusammen mit Dr. Walter Shewart entwickelte er den Shewart-Cycle, den wir heute als PDCA-Kreis kennen.

Die 14 Punkte guten Managements

In seinem Werk „Out of the Crisis“ beschreibt Deming 14 Prinzipien, die er als Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Unternehmenstransformation herausgearbeitet hat.

  1. Schaffe ein unveränderbares Unternehmensziel in Hinblick auf die ständige Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen, um dauerhaft wettbewerbsfähig zu sein.
  2. Wende die neue Philosophie an. Wir sind in einem neuen Ökonomischen Zeitalter und das (westliche) Management muss sich den neuen Herausforderungen stellen.
  3. Beende die Abhängigkeit von Qualitätskontrollen. Qualität wird nicht am Ende in das Produkt kontrolliert, sondern gleich zu Beginn eingebaut.
  4. Höre auf, Geschäfte auf Basis des günstigsten Preises zu vergeben. Betrachte vielmehr die totalen Kosten eines Produktes oder einer Dienstleistung. Nutze für jedes Produkt nur einen Lieferanten, mit dem du ein längerfristiges und vertrauensvolles Verhältnis aufbaust,
  5. Verbessere das System zur Erstellung der Produkte konstant und für alle Zeit.
  6. Führe „Training on the Job“ ein.
  7. Führe eine neue Form von Führung ein. Führung sollte sich darauf konzentrieren Menschen und Maschinen zu helfen ihre Aufgaben erfolgreich zu erledigen.
  8. Treibe die Angst aus dem System. Eine Kultur, in der Fehler offen angesprochen werden, hilft dir Ursachen für Probleme zu finden, diese langfristig abzustellen und dadurch kontinuierlich besser zu werden.
  9. Reiße die Mauern zwischen den Abteilungen ein. Bereiche wie Einkauf, Entwicklung, Produktion und Vertrieb müssen Hand in Hand arbeiten, um Probleme für die Produktion und den Service schon frühzeitig zu erkennen und Maßnahmen einleiten zu können.
  10. Verzichte auf Slogans und Ziele für die Mitarbeiter, die nach Null-Fehler oder neue Höhen der Produktivität fordern. Erkenne, dass viele dieser Ziele nicht von den Mitarbeitern sondern vom System beeinflusst werden und die Mitarbeiter aufgrund dieser Hilflosigkeit demotiviert werden.
  11. Verzichte auf feste Quoten und Leistungsvorgaben für die Mitarbeiter. Ersetze sie mit guter Führung, um den Mitarbeitern klar zu machen, warum die Aufgaben wichtig sind und erledigt werden sollten.
  12. Beseitige alle Hindernisse, die den Mitarbeitern daran hindern stolz auf seine Arbeit zu sein.
  13. Führe ein ganzheitliches Asublidungsprogramm ein und fordere und fördere die Selbst-Entwicklung eines jeden einzelnen.
  14. Nutze jeden im Unternehmen, um die Transformation voranzubringen.

Die Anwendung im Lean Management System

Management Bausteine

Management Bausteine (by paryloOO)

Die 14 Punkte guten Managements nach Deming haben sich erkennbar im Laufe der Zeit entwickelt. Während er sich in den ersten Punkten noch mit relativ kleinteiligen Maßnahmen beschäftigt, die ein Unternehmen auf dem Weg zum Erfolg unterstützen, behandeln die letzten Prinzipien ehere generelle Aussagen zu guter Führung eines Unternehmens.

Generell können wir viele bzw. alle der Prinzipien in einem Lean Umfeld anwenden. Angefangen von einer Unternehmensvision, die klar macht, warum das Unternehmen besteht und sich deutlich zur kontinuierlichen Verbesserung positioniert. Weiter mit einem geänderten Qualitätsverständnis. Anstatt mittels vieler Qualitätskontrolleure, die am Ende des Produktionsprozesses die Qualität kontrollieren und ggf. das Produkt nacharbeiten, sollte es Ziel sein die Qualität bereits in das Produkt einzubauen, was bedeutet, dass man den Fertigungsprozess so gestaltet, dass Fertigungsfehler von vornherein ausgeschlossen werden (Poka-Yoke) oder sofort erkannt werden, um dann sofort zu reagieren, anstatt das Produkt bis ans Ende der Fertigungslinie weiterfließen zu lassen. Hierzu benötigt man natürlich sehr gut ausgebildete Mitarbeiter, die am Besten am Prozess direkt diese Fähigkeiten der unmittelbaren Qualitätskontrolle erlernen und eine Kultur, die es ermöglich Fehler sofort aufzuzeigen, ohne mit negativen Konsequenzen rechnen zu müssen.

Ein weiterer Punkt, der in den Prinzipien nach Deming deutlich wird, ist die Denkweise in Wertströmen. Er beschreibt, wie Abteilungen zussammenarbeiten müssen, um schon frühzeitig mögliche Probleme bei der Herstellung und dem Service von Produkten erkennen zu können. Hierzu bedarf es der engen Koordination zwischen Einkauf, Entwicklung, Vertrieb und Produktion. In Prinzip 4 beschreibt er zudem, dass man die Entscheidungen (zum Beispiel im Einkauf) nicht auf Basis des günstigsten Angebotes machen darf, sondern immer die gesamten Kosten einer Entscheidung betrachten muss. Was bringt mir eine Einsparung von 5 Cent im Einkaufspreis, wenn ich dafür eine 6 monatige Wiederbeschaffungszeit in meinem Lager abpuffern muss. Ich habe dadurch mehr als 5 Cent an Ausgaben an Lagerfläche, Transport und gebundenen Kapital.

Ein weiterer wichtiger Punkt, ist das veränderte Verständnis von Führung. Deming wird das Zitat zugesprochen:

Es ist der Prozess, nicht die Leute

In seinem Verständnis von Führung macht es gar keinen Sinn den Mitarbeitern irgendwelche Ziele oder Akkordquoten vorzugeben, da sie die Ergebnisse gar nicht beeinflussen können, denn die Ergebnisse sind vom System vorgegeben. Nun werden viele an dieser Stelle denken, dass es ohne Ziele doch gar nicht geht. Der unterschied aus meiner Sicht liegt in der Art der Ziele. Wenn ein Unternehmen ein Ziel vorgibt, dass es um 10% wachsen will, kann man sich überlegen, wie man das System verändern muss, um dieses Ziele zu erreichen, man schraubt nicht einfach pauschal alle Ziele für alle Mitarbeiter um 10% hoch, sondern überlegt, wie man das System verändern kann.

Deming geht ganz klar davon aus, dass ein Mitarbeiter immer willens ist, sein bestes zu geben und nur durch das Management demotiviert wird, da es ihm Ziele vorgibt, die in dem gegebenen System nicht erreichbar sind. Weiter geht er davon aus, dass sich Mitarbeiter von selbst Weiterbilden wollen und immer nach mehr streben. Persönlich kann ich diese Sichtweise nachverfolgen. Wenn ich an die vielen Mitarbeiter denke, die ich kennen lernen durfte, sind die jungen Mitarbeiter noch willig ihr bestes zu geben und hungrig weiter voran zukommen. Mitarbeiter die schon lange durch „das System“ versaut wurden, machen nur noch das nötigste und haben sich Herausforderungen außerhalb der Arbeit gesucht, da sie erkannten, dass sie nicht gefordert oder gefördert werden.

Ich kann jedem nur empfehlen, sich diese 14 Prinzipien guten Managements von Deming immer wieder anzuschauen und sich selber zu hinterfragen, welche der Prinzipien man konsequent umsetzt und welche nicht.

Lean ist NICHT …

Der Begriff Lean entstammt einem Zeitungsartikel von John Krafcik „The Triumph of the Lean Production System.“ Seit dieser Zeit hat der Begriff viele Veränderungen erfahren und leider ist bei vielen das ein oder andere falsch angekommen. Deshalb möchte ich euch heute 10 Dinge aufzeigen, die Lean nicht ist.

1. Bei Lean geht es nicht um die Werkzeuge

Fragezeichen

Was bedeutet Lean (by Ivan Vicencio)

Nicht die Werkzeuge lösen das Problem, sondern die Menschen, die mit den Werkzeugen arbeiten. Wie Toyota immer wieder sagt, ist der Mensch das Wichtigste im gesamten System. Diese Einstellung macht auch das Zitat: „Wir bauen keine Autos, wir entwickeln Menschen, die Autos bauen.“ Die Wirksamkeit der Lean Werkzeuge ist mannigfaltig dokumentiert worden und dennoch haben es nicht alle Firmen geschafft, die gewünschten Erfolge mit den Lean Werkzeugen zu erreichen. Dies liegt aber nicht an den Werkzeugen, sondern an der Einstellung zum Menschen, der die Werkzeuge einsetzt. Hat er die erforderliche Ausbildung im Einsatz der Werkzeuge? Weiß er warum die Werkzeuge eingesetzt werden? Kann er selber entscheiden, welches Werkzeug das richtige für das Problem ist? Kennt er die Vision des Unternehmens, damit er die richtigen Probleme löst? All dies sind Punkte, die bei vielen Unternehmen fehlen.

2. Bei Lean geht es nicht nur um die Produktion

Klar, der Begriff Lean wurde zunächst im Produktionsumfeld verwendet. Der oben aufgeführte Artikel beschreibt klar ein Lean Produktionssystem und auch viele der darauf folgenden Bücher und Veröffentlichungen bezogen sich auf die Produktion. Dies liegt daran, dass die sichtbaren Werkzeuge für die Forscher zunächst in der Produktion vorkamen. Erst mit einem tieferen Verständnis der Denkweisen hinter Lean, wie zum Beispiel Kaizen, wurde den Beobachtern klar, dass Lean im gesamten Unternehmen verankert ist. So gibt es die gleichen Denkweisen von schnellem Fluss und schnellen und kontinuierlichem Lernen auch in der Auftragsabwicklung und der Entwicklung. Neuerdings haben Autoren wie Eric Ries Lean auch für die Unternehmensgründung entdeckt und so den Bereich der Lean StartUps ins Leben gerufen.

3. Bei Lean geht es nicht um die Vermeidung von Technik

Meine Kollegen wissen, dass ich mit einem ganz bestimmten ERP System auf Kriegsfuß stehe. Es gibt Situationen,  wo ich am liebsten eine Schere nehmen würde und die Leitungen zu den Servern kappen würde. So zum Beispiel, wenn ich gesagt bekomme, dass man ein Produkt nicht fertigen werde, obwohl der Supermarkt leer ist, weil im „System“ ja keine Bedarfe für die nächsten zwei Wochen vorhanden seien. Den Leuten vor Ort fällt dann überhaupt nicht auf, dass sie am eigentlichen Problem vorbeischaffen. Vielleicht ist der Kanban-Puffer zu groß? Sollten wir die Lose reduzieren, damit wir schneller auf die Bedarfe reagieren können? Oder sollten wir das Teil generell nur auftragsbezogen fertigen? Es geht bei Lean aber nicht darum die Technik an sich nicht einzusetzen. Es geht vielmehr darum sie richtig einzusetzen. So sehe auch ich die Vorteile des ERP Systems als unternehmensweite Datenbank, mit der man zum Beispiel wunderbar die Kanbankreisläufe zwischen Quellen und Senken steuern kann. Man darf es nur nicht zur Planung verwenden. Das gleiche gilt für Anlagen. Natürlich machen automatisierte Maschinen Sinn. Nur sollte man diese so gestalten, dass sich diese flexibel an die Bedarfe anpassen können. Sonst gerät man schnell unter Druck, dass eine Anlage für drei Schichten ausgelegt ist und man diese auch so betreibt, obwohl keine Kundenaufträge da sind, nur weil das Controlling einem sonst vorrechnet, dass sich da Anlage sonst gar nicht lohnen würde.

4. Bei Lean geht es nicht um Kostenreduzierung

In einem Lean Unternehmen geht es darum mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess und Kaizen immer bessere Wege zu finden, wie man den Kundenwert generiert. Wie werden wir schneller oder brauchen weniger Ressourcen? Hierbei wird man automatisch günstiger. Worum es aber nicht geht, sind Insellösungen. Das klassische Rechnungswesen treibt uns dazu Bereiche als kleine Königreiche zu sehen, die sich einzeln verbessern müssen. Dass es dabei auch zu Kriegen zwischen den Königreichen kommt, ist ganz normal. In einem Lean Unternehmen werden Verbesserungen über den kompletten Wertstrom hin getrieben. So, dass sich das Gesamtunternehmen verbessert und nicht nur einzelne Teilbereiche.

5. Bei Lean geht es nicht um die Vermeidung von Verschwendung

Was wirklich? Das habe ich aber auf jedem Lean Seminar gelernt?! Jeder Berater sagt mir, dass wir Verschwendung bekämpfen müssen!

Bei Lean geht es in Wahrheit um Wert. Wie gestaltet man als Unternehmen die Prozesse so, dass so viel Kundenwert wie möglich generiert wird. Die Verschwendungsarten sind nur ein Hilfsmittel. Für viele ist es einfacher Verschwendung zu erkennen als den Kundenwert. Doch durch die Fokussierung auf Verschwendung tun sich viele Unternehmen schwer die Lean-Konzepte auch außerhalb der Produktion anzuwenden. Sie suchen nach den gleichen Verschwendungsarten im Bürobereich. Dabei geht es da gar nicht (oder zumindest nicht nur) um zu hohe Bestände im Büromittelschrank. Für was ist der Kunde bereit zu zahlen? Das ist die entscheidende Frage. Mit dieser Frage, kommt man auch im Admin und Entwicklungsbereich weiter.

6. Bei Lean geht es nicht um WENIGER

Eine Zeit lang was Lean das Synonym für Entlassungen. Auch heute hört man noch die Aussage einiger Vorstände, dass man das Unternehmen schlanker aufstellen müsse und deshalb einige Zwischen-Ebenen streichen würde. Denn indirekte Arbeit sei nicht wert schöpfend. Diese Entscheidung obliegt allerdings dem Kunden und nicht dem Management. Bei Lean geht es nicht darum, dass Mitarbeiter gekündigt werden, oder dass diese einfach nur schneller arbeiten müssten. Vielmehr geht es darum, die vielen kleinen Probleme, die im Alltag auftauchen, abzustellen und dadurch effizienter Arbeiten zu können. Wenn Mitarbeiter wegen fehlendem Material oder stillstehenden Maschinen (dazu zählen auch Kopierer) warten müssen, so ist das Verschwendung. Dies nachhaltig abzustellen, macht das Gesamtunternehmen produktiver.

7. Bei Lean geht es nicht nur um die untersten Ebenen

 Viele Lean Werkzeuge konzentrieren sich auf Prozesse direkt am Shopfloor, also dort, wo die Werterstellung geschieht. Leider wird deshalb Lean von vielen Managern als eine Methode die untersten Schichten im Unternehmen besser zu steuern missinterpretiert. Lean fängt aber an der Unternehmensspitze an. Lean ist eine ganzheitliche Philosophie ein Unternehmen zu führen. Es geht nicht um Shopfloormanagement, Kanban und 5S, sondern den Kundenwert und diesen möglichst effizient zu erzeugen. Um dies zu erreichen nutzt die Lean Führungskraft die Lean Prinzipien: Genchi Genbutsu, Herausforderung, Kaizen, Teamwork und Respekt. Diese Einstellung zieht sich vom Top Management bis zum Mitarbeiter an der Fertigungslinie hindurch, über Abteilungs- und teilweise sogar über Unternehmensgrenzen hinweg.

8. Bei Lean geht es nicht um KEINE Bestände

Jeder, der Lean anwendet, weiß, dass Bestände eines der deutlichsten Anzeichen für Verschwendung im Prozess sind. „Wir müssen einen Puffer vorhalten, weil die Logistik das Material immer zu spät bringt,“ ist eine Aussage, die man zum Beispiel häufig hört. Die Bestände sind also ein Anzeichen, dass der Prozess nicht passt. Es geht bei Lean auch nicht darum, diese Bestände komplett zu eliminieren. Es geht eher darum, die richtigen Bestände zur richtigen Zeit am richtigen Platz. So macht ein Enderzeugnis-Lager durchaus Sinn, um die Produktion nivelliert ablaufen lassen zu können.

9. Bei Lean geht es nicht um starre Prozesse

Viele Menschen denken bei Lean Methoden wie 5S und Standardisierte Arbeit an starre Prozesse, die die Mitarbeiter zu Robotern machen. Solche Methoden setzen tatsächlich auf Disziplin und die Einhaltung der getroffenen Standards. Was aber häufig vergessen wird, ist, dass die Methoden dafür da sind, um Abweichungen und Probleme aufzuzeigen. So können dann alle Beteiligten über das Problem beraten und es dauerhaft abstellen. Wichtig ist, dass im Unternehmen eine gesunde Fehlerkultur vorhanden ist. Das bedeutet, dass Fehler als Möglichkeit angesehen werden, um einen Prozess zu verbessern. Wenn man dies den Mitarbeitern klar macht, so werden auch sie einsehen, dass das Einhalten von Standards wichtig ist.

10. Bei Lean geht es nicht um ein Projekt

Häufig wird von Lean Implementierung gesprochen. Generell ist zu Begrüßen, wenn ein Unternehmen sich dazu entschließt „Lean einzuführen.“ Nur sollten Führungskräfte dies als Beginn einer Reise ansehen und nicht als Projekt, mit definierten Startpunkt, Meilensteinen und Endpunkt. Vielmehr ist es eine Wanderung mit steilen Hängen, unpassierbaren Wegen und Rückschlägen. Du wirst einige Dinge mehr als einmal versuchen müssen, bis du sie so eingeführt hast, wie du wolltest. Zu Beginn kann man eine Projektstruktur aufsetzen, mit Projektteams und Zwischenzielen. Allerdings solltest du bereit sein, deinen Projektplan häufiger anzupassen als du es von einem gewöhnlichen Projekt gewohnt bist.

Die Post muss weg – 5 Vorschläge um Change voranzutreiben

Beim Lean Stammtisch vergangene Woche, haben wir häufig darüber geredet, wie man Mitarbeiter und Kollegen dazu bringt, einen Change Prozess zu unterstützen.

Jeder, der in einem Unternehmen oder einer Organisation arbeitet, weiß, dass Veränderung nicht einfach ist. Häufig begegnen uns aus einer Vielzahl von Gründen Widerstände. Obwohl wir immer versuchen, ein positives Ergebnis durch die Veränderung zu erzielen, wird der Change als negativ empfunden. Um deinen Plan zur Akzeptanz zu führen, solltest du möglichst alle Ängste, Widerstände und negativen Gefühle antizipieren und überwinden.

Mir hat geholfen zu verstehen, dass es Betroffenen wichtig ist Teil der Veränderung zu sein. Auch wenn die Richtung der Veränderung klar und unumstößlich ist, tut es den Betroffenen gut in kleinen Bereichen Optionen zu haben und diese selber bestimmen zu können. Sie fühlen sich dann eher als Teil des Wandels, statt nur als Spielfigur im großen Spiel.

Change kann nicht am Menschen geschehen, er muss mit den Menschen geschehen

Veränderungen müssen zusammen erstellt werden. Jeder sollte sagen können, wie die Veränderung seiner Meinung nach durchgeführt werden sollte. Immerhin ist es ihr Job und ihr Leben, dass du ändern möchtest. Lass sie einen Teil der Kontrolle im Veränderungsprozess haben. Wenn du bereit bist eine offene Kommunikation zu gewähren, wirst du viele tolle Ideen hören, die dich in deinen Planungen weiterbringen. Wenn du diese Ideen aufgreifst, wirst du engagierte Mitarbeiter ernten.

Die Post muss weg

Ein Beispiel hierzu. Das komplette Layout unserer Lagerhallen wird in den kommenden Wochen verändert werden, um einen besseren Materialfluß zu gewährleisten. Hierfür haben wir in einigen Runden ein grobes Konzept erstellt, wo welcher Lagertyp, der Wareneingang und Fahrwege hinkommen sollen. Diesen Plan haben wir verabschiedet und daraufhin die Mitarbeiter über die Änderungen informiert. Wir haben natürlich vorher schon intensiv mit den Mitarbeitern über die Gründe der Veränderung diskutiert, so dass diese vom ersten Moment informiert waren, dass sich etwas ändern wird und auch im Laufe der Planungen, was sich ändern wird. Dennoch haben wir am Ende der ersten Planungsphase eine Informationsveranstaltung für alle Mitarbeiter gemacht.

Unsere Post

Unsere Post

In dieser Info-Runde habe ich den Mitarbeitern das grobe Layout vorgestellt und gesagt, dass wir für die einzelnen Bereiche auf ihre Expertise angewiesen seien und ich auf sie zukommen würde, sobald es in die Feinplanung gehen würde.

Natürlich gab es einige kritische Fragen zu einigen der Entscheidungen – so haben wir uns zum Beispiel entschieden, Lagerregal mit einer höhe von 5-6 m auf 2.20 m zu kappen, so dass man diese auch ohne Stapler bedienen kann. Diese Entscheidung ist für einen „klassischen Logistiker“ ein Graus 😉

Als ich eines Tages an unserem Postverteilungszentrum in der Nähe des Wareneingangs vorbei ging, sprach mich der Mitarbeiter dort an. Wir hatten entschieden, den Wareneingang in eine andere Halle zu verlegen. Bei dieser Gelegenheit sollte „die Post“ auch gleich mit in diese Halle. Der Mitarbeiter machte mich darauf aufmerksam, dass die meisten Paketdienste aber über eine ganz andere Rampe liefern würden. Diese Rampe befindet sich in der alten Halle. Er hatte sich auch gleich – auf Basis unserer Gorbplanung – ausgedacht, wo denn in der alten Halle noch Platz sei. So dass er seine Abläufe in der Post optimieren könnte und niemanden behindern würde. Auf diese Weise haben wir zum Einen, einen unnötigen Umzug eingespart, die Abläufe optimiert und auch das Engagement des Mitarbeiters gesteigert, der jetzt gerade selbstverantwortlich seinen neuen Bereich ausplant.

Wie du Widerstände reduzieren kannst

Hier sind ein paar Vorschläge, wie du Widerstand gegen Veränderungen reduzieren kannst:

Vorschlag 1: Mitarbeiter Teil der Veränderung werden lassen

Es gibt die unterschiedlichsten Gründe, warum Menschen gegen Veränderungen sind. Eine dieser ist Angst. Viele Leute spielen vor ihrem inneren Auge die schlimmsten „Was wäre wenn“-Szenarien durch, wenn ihnen eine neue Idee vorgeschlagen wird. Sie haben Angst vor der Ungewissheit. Lade die Menschen ein, die Veränderung im Detail mit dir gemeinsam zu planen, so dass sie sich ein besseres Bild der Zukunft machen können und ihre eigenen Ideen und Wünsche miteinbringen können.

Vorschlag 2: Man kann nicht zu viel informieren

Halte deine Mitarbeiter auf dem Laufenden. Du solltest so viel wie möglich über die anstehenden Veränderungen und den Resultaten aus diesen Veränderungen kommunizieren. Deiner Mitarbeiter sind auf dich angewiesen, dass du alle Informationen weiterleitest. Einer der wichtigsten Gründe, warum Menschen Veränderungen kritisch gegenüber stehen, ist Angst vor dem Unbekannten. Wenn du mit den Mitarbeitern kommunizierst und sie informiert hälst, wird sich diese Angst ein wenig legen.

Vorschlag 3: Zerkleiner den Change in verdauliche Portionen

Wenn es möglich ist, solltest du den Change in kleine Brocken zerkleinern und diese allmählich einführen. Dies erleichtert es den Mitarbeitern sich an die Veränderungen zu gewöhnen. Du kannst deine Mitarbeiter auch dazu ermutigen dir bei der Planung und Umsetzung zu helfen. So könnt ihr gemeinsam Schritt für Schritt in eine neue Zukunft gehen.

Vorschlag 4: Beantworte die „Was ist für mich drin?“-Frage

Dieser Vorschlag ähnelt dem Vorschlag 1. Generell sind Menschen bereit Veränderung anzunehmen, wenn sie einen persönlichen Vorteil sehen. Bei Mitarbeitern, die bei der Ermittlung der Vorteile der Veränderung beteiligt sind, ist es weniger wahrscheinlich, dass sie dieser widerstehen. Unterstütze deine Mitarbeiter bei der Identifizierung, was die Veränderung für sie bringt.

Vorschlag 5: Gebt den Mitarbeitern das Kommando

Wenn Mitarbeiter damit beginnen, sich über die Vorteile des gewünschten Change Szenarios Gedanken zu machen, solltest du ihnen die Möglichkeit bieten, die Schritte zu kontrollieren, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Teilnehmer in Change-Workshops haben bestätigt, dass die Kontrolle die sie über den Veränderungsprozess hatten, ihre Angst und den Stress reduzierten und die eigene Umsetzung die Motivation erhöhte bei der Veränderung teilzunehmen.

Ein Change-Prozess sollte eng geführt werden. Die Mitarbeiter sollten ein wichtiger Bestandteil dieses Prozesses sein, so verhinderst du die Angst vor Veränderung und erzeugst Bereitschaft sich auf das Abenteuer einzulassen. Wenn Mitarbeiter anfangen, sich mit den Veränderungen zu identifizieren und verstehen, dass diese nicht zu ihrem Nachteil sind und sie diese auch noch positiv beeinflussen können, steigt ihr Engagement und ihre Bereitschaft auch weiterhin am Change im Unternehmen mitzuarbeiten.

Eine kleine Geschichte zur Einführung von 5A / 5S – Teil 1

In vielen Unternehmen ist 5S oder 5A der erste Schritt auf der Lean Reise. Ob es immer der richtige Schritt ist, wage ich zu bezweifeln. Häufig wird 5A der Methode wegen eingeführt ohne den Hintergrund klären.

Wie bei jedem Lean Tool geht solltest du dich immer erst fragen: „Welches Problem versuche ich zu lösen?“

Zwei kleine Geschichten zur Einführung von 5S

Schauen wir uns zwei Beispiele an. Im ersten Fall wird ein KVP-Beauftragter zu einem Maschinenführer mit dem Auftrag geschickt, diesem 5S beizubringen. Der KVP-Beauftragte erzählt dem Maschinenführer nun, dass dieser zukünftig seinen Bereich aufräumen solle, die Stellplätze für sein Material und seine Werkzeuge abzukleben habe und täglich seine Maschine putzen müsse. Gehen wir sogar vom positiven Fall aus, dass der KVP-Beauftagte dem Maschinenführer sogar erklärt, warum das Aufräumen, Standardisieren und Säubern sinnvoll sind (was leider nicht immer der Fall ist). Was hört der Mitarbeiter? MEHR Arbeit!!

Im zweiten Beispiel, wird eine Wertstromanalyse gemacht. Dabei fallen die langen Rüstzeiten der Maschine auf und die damit verbundenen Materialbestände nach der Maschine. Der KVP-Berater befragt den Mitarbeiter, ob er häufig ungeplant rüsten müsste, wenn dringende Kundenwünsche reinkommen. Dieser klagt ihm sein Leid, dass dies praktisch täglich vorkomme und er mit seiner Arbeit gar nicht hinterherkommt, weil er ständig ungeplant rüsten müsste.

Der KVP-Beauftragte erzählt dem Mitarbeiter im nächsten Schritt, dass es eine möglichkeit gäbe, die Arbeitsabläufe so zugestalten, dass dieser zwar häufiger rüsten müsste, diese Rüstungen aber geplant wären und er somit weniger Stress hätte. Der Mitarbeiter denkt in diesem Moment: Mehr Rüsten ist gleich MEHR Arbeit!

Der KVP-Beauftragte und der Mitarbeiter verabreden, sich die nächste Rüstung gemeinsam anzuschauen. Beide treffen sich zum verabredeten Termin und schauen einem Kollegen des Maschinenführers beim Rüsten zu. Dabei fallen gleich die langen Laufwege zum Werkzeugwagen auf und dass das Werkzeug teilweise gar nicht im Werkzeugwagen liegt. Gleichzeitig fällt dem Maschinenführer auf, dass sein Kollege sich selber eine Stange gebaut hat, mit der er einen Stellhebel der Maschine bedienen kann, ohne einmal um die Anlage zu laufen. Der Maschinenführer ist ganz erstaunt, da er selber immer um die Maschine läuft.

Am Ende der Beobachtung bittet der KVP-Beauftragte den Maschinenführer, zusammen zu zählen wie viel Zeit der Kollege mit Suchen nach Material und Werkzeug verbracht hat und wie viel Zeit er wirklich mit dem Rüsten der Maschine zugebracht hat. Der Maschinenführer stellt dabei fest, dass fast die Hälfte der Zeit mit Suchen verbracht wird.

Gemeinsam mit dem Kollegen überlegen die drei nun, wie man diese Suchzeit eliminieren könnte, damit immer häufiger Rüsten könnte OHNE dabei mehr zu arbeiten.

1. Aussortieren

Sie beschließen zu aller erst den Bereich um die Maschine von allem unnötigen Material zu befreien. Bei ihrer Beobachtung haben sie nämlich festgestellt, dass der Kollege, der die Maschine rüstete, sich häufig zwischen Bergen an fertigen und halbfertigen Material durchschlängeln musste. Einmal wäre ihm fast ein kompletter Stappel mit fertig bearbeiteten Teilen umgefallen, was teuer geworden wäre.

Nicht nur das Material muss weg, sondern auch die Werkzeuge und Vorrichtungen, die gerade nicht gebraucht werden, werden an die Seite gestellt. Aber schon nach wenigen Minuten kommt die Diskussion auf, ob man dieses oder jenes Werkzeug tatsächlich aus dem Bereich verbannen sollte.

Maschinenführer: „Wir brauchen das Werkzeug doch beim Rüsten!“

KVP-Berater: „Braucht ihr das bei jedem Rüstvorgang?“

Maschinenführer: „Nein, nur wenn wir Vorrichtung 0815 auf die Maschine nehmen.“

KVP-Berater: „Dann lass uns doch das Werkzeug mit an den Vorrichtungswagen der 0815 setzen. Dann habt ihr es immer da, wenn ihr die Vorrichtung rüstet.“

5S Red Tag

5S Red Tag

Werkzeuge, Vorrichtungen oder Material, bei dem sich die drei nicht einig geworden sind, ob es entfernt werden kann oder nicht, kennzeichnen sie mit einer roten Karte. Auf dieser Karte stehen die Bezeichnung des Werkzeugs, das Datum an dem es Aussortiert wurde und das Datum wann es verwendet wurde drauf. Sie einigen sich, dass sie in einem Monat nochmals über alle Teile mit einer roten Karte drüber gucken und die Teile aussortieren, die bis dahin gar nicht gebraucht wurden.

2. Aufräumen

Nach dem ersten Schritt, stellen alle fest, dass um die Maschine herum nun gar nicht mehr so viel Material steht. Man kann mittlerweile wieder besser an die verschiedenen Stellen der Maschine, die vorher unzugänglich waren.

Als nächstes bittet der KVP-Beauftragte den Kollegen des Maschinenführers den beiden die Stange vorzuführen, die er sich erdacht hatte. Alle drei sind sich einig, dass das eine Verbesserung im Rüstprozess bringt, da man sich dadurch Wege sparrt. Doch der Platz der Stange versteckt unter der Maschine ist nicht der ideale. Sie einigen sich drauf, ein Brett in der Nähe der Maschine aufzustellen (der Platz dafür ist ja nun da) und dort alle Werkzeuge aufzuhängen, die zum Rüsten der Maschine gebraucht werden. So müssen die beiden Maschinenbediener nicht mehr den Werkzeugwagen holen und dort drin nach Werkzeug suchen.

Zwar sind sich beide nicht sicher, ob das wirklich ein gute Idee ist, da ja sonst die Werkzeuge „Beine kriegen“. Doch der KVP-Beauftragte appeliert immer an das Gute im Menschen zu glauben und so steht nach einem Tag Arbeit, die Maschine frei von jeglichem überflüssigen Material, mit einem einwandfreien Shadow-Board neben der Maschine.

Beim nächsten Rüstvorgang beobachten nun der Kollege des Maschinenführers und der KVP-Berater den Maschinenführer beim Rüsten und stellen später gemeinsam fest, dass sie die Rüstzeit um knapp 20% reduzieren konnten, ohne dabei irgendetwas an der Maschine verändert zu haben.

Die Mitarbeiter sind begeistert und versprechen, diesen Zustand rund um die Maschine aufrecht zu erhalten.

Immer vom Problem aus kommen

Du kannst jetzt einwerfen, dass das ja gar kein 5A /5S ist, sondern nur die ersten 2A. Doch was glaubst du? Welche der Vorgehensweisen hat mehr Erfolg auf Nachhaltigkeit? Werden die Mitarbeiter nicht eher bereit sein, die getroffenen Standards einzuhalten, als wann man ihnen „befohlen“ hätte dies zu tun?

Natürlich wird sich auch dieser Zustand verändern und wieder abrutschen. Dies ist ein ganz natürlicher Prozess, diesen gilt es durch Auditierung des getroffenen Standards entgegenzuwirken. Dies wird dir aber leichter fallen, da du ja deine Mitarbeiter davon überzeugt hast, dass der gemeinsam erarbeitete Standard, ihnen hilft.

 

Im nächsten Artikel geht es dann um die restlichen 3 A/ 3 S.

Lean Administration – Mehr als nur 5S

Dieser Beitrag entstammt dem Aufruf von Frederic Jordan zu einer Blog-Parade zum Thema Lean Administration.

www.blog-parade.de definiert eine Blog Parade folgendermaßen:

Ein Blog-Karneval bzw. eine Blog-Parade ist eine Blog-Veranstaltung, bei der ein Blog-Betreiber als Veranstalter ein bestimmtes Thema festlegt (z.B.: Was ist Deine originellste Methode, eine Flasche Bier zu öffnen?), dieses als Blog-Beitrag veröffentlicht und die lesenden Blogger dazu auffordert, innerhalb eines vorgegebenen Zeitraums (üblich ist ein Zeitraum von 1-4 Wochen) einen Artikel zu diesem Thema im jeweils eigenen Blog zu veröffentlichen und den Veranstalter entsprechend über die Veröffentlichung zu benachrichtigen.
Spätestens nach dem Ablauf des vorgegebenen Zeitraums listet der Veranstalter des Blog-Karnevals in einem neuen Blogbeitrag alle eingereichten Artikel und kommentiert diese entsprechend, fasst diese zusammen und/oder vergibt z.B. Prämien für die besten oder etwa originellsten Artikel. Der Fantasie sind dabei keine Grenzen gesetzt.

 Was ist Lean Administration?

Wikipedia definiert Lean Administration wie folgt:
Lean Administration stellt dafür einen Werkzeugkasten mit Methoden zur Verfügung, um Verwaltungs- und Dienstleistungsprozesse zu optimieren und die vorhandenen Potenziale zu heben. Erreicht werden soll, dass möglichst jede Aktivität tatsächlich zur Wertschöpfung beiträgt und unnötige Abläufe, die keine Werte schaffen (muda) und das Betriebsergebnis belasten, abgestellt werden. Auf diese Weise werden Produktivität und Effizienz gesteigert, die Durchlaufzeiten verringert und die Verfügbarkeiten erhöht.

In letzter Zeit fallen mir viele Einladungen zu Workshops zum Thema Lean-Administration in die Hände. Jedesmal schaue ich mir den Inhalt interessiert an, da auch ich glaube, dass in den Administrativen Prozessen noch viel Verschwendung zu entecken ist. Doch meistens stelle ich leider fest, dass es mal wieder nur um 5S am Arbeitsplatz geht, sowie in dieser Präsentation:

Dies hat nicht viel mit der oben beschriebenen Definition gemein. Es geht rein ums Aufräumen und wenn es nunmal darum geht, dann sollte man es auch so nennen. Die Durchlaufzeit wird dadurch nicht erheblich gesenkt und die Effizienz der Arbeiter wird dadurch zwar gesteigert, doch wenn das zu bearbeitende Papier, dann nur schneller von einem Stapel auf den nächsten Wandert, ist dem Kunden nicht wirklich geholfen.

Was für Probleme werden damit gelöst?

Meine Sichtweise zu solchen Veranstaltungen ist die, dass ein Trainer von einer Methode gehört hat, wie etwa 5S. Nun hat er endlich einen Hammer und damit sieht jedes Problem aus wie ein Nagel. Es wird nicht hinterfragt, ob die 5S Methodik dem Bereich / Büro in seiner jetzigen Situation am meisten Mehrwert bringt.

Was ist wenn der Kunde nicht das Problem hat, dass die Mitarbeiter im Büro 5 oder 10 Minuten nach Unterlagen suchen, da die Bearbeitung seiner Anfrage durch die vielen Schnittstellen über Bürogrenzen hinweg eh 4 Wochen dauert?

Hilfetaste

Die Mitarbeiter brauchen Hilfe, keine neuen Regeln!

Lean geht immer vom Mehrwert des Kunden aus, dieses Konzept haben viele der Selbsternannten Lean Admin Berater nicht verstanden. Für Sie ist Lean = Effizienter Arbeitsplatz = 5S. Im Grunde ist diese Einschätzung sogar durchaus richtig, nur ist die Frage, ob diese Methodik viel später benötigt wird.

Ein weiterer negativer Aspekt bei vielen Lean Admin Einführungen mittels 5S am Arbeitsplatz ist das totale Demotivieren der Mitarbeiter. Diese wissen meistens nur zu gut, welche Probleme der Kunde (ob extern oder intern) mit dem betroffenen Bereich hat, doch wird ihnen vom Abteilungsleiter und dem Berater erstmal vorgegeben seine Tischplatte abzukleben und genau zu definieren, wo der Bildschirm, das Telefon und der Locher zu stehen haben. Den Vogel schießt der Berater ab, der die Personalisierung des Arbeitsplatzes komplett verbietet. Diese Maßnahme steigert nicht wirklich die Effizienz des Mitarbeiters, senkt aber deutlich seine Motivation zur Arbeit zu kommen.

Würde man hingegen damit anfangen, indem man die Mitarbeiter mit den Kunden zusammenbringt und gemeinsam über die Probleme im Ablauf redet, die Ursachen definiert und überlegt, wie die Prozesse schlanker gestaltet werden können (wie es zum Beispiel mit einem Makigami möglich ist), wäre die Motivation aktiv im Verbesserungsprozess mitzuarbeiten deutlich höher und jeder der Betroffenen hätte etwas davon. Diese Vorgehensweise wird in diesen Präsentationen deutlich:

Über den Autor

Johann Anders wurde 1984 in Danzig geboren, studierte Wirtschafts- ingenieurwesen mit der Fachrichtung Luft- und Raumfahrttechnik und arbeitet nun als Industrial Engineer bei der Firma Metabo, wo er für die Erarbeitung von Arbeitsabläufen nach Lean Prinzipien verantwortlich ist.
Zudem gründete er im Jahr 2012 den Lean Stammtisch Stuttgart, berät mit seinem Kollegen Bernd Albrecht Firmen bei der Einführung von Lean Management Systemen und gründete mit Bernd Albrecht und Manuel Stange das Kata.LAB.

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