Wie ich dir im letzten Beitrag dieser Serie beschrieb, nutzten wir das Value Stream Mapping und Design, um die strategische Ausrichtung eines Bereiches (Value Streams) zu erstellen.
Value Stream Design als Arbeitstool
Was ich aus meiner vorherigen Praxis kannte, war, dass Value Stream Maps erstellt wurden und dann verschimmelten.
Bei Parker war das anders. Der „current state“ und der „future state“ des Value Streams hingen am Value Stream Board aus. Dieses Value Stream Board gehörte genauso selbstverständlich zum Shopfloor Management, wie die Teamboards oder die stündlichen Produktionsaufschriebe an den Linien.
Mein Team und ich trafen uns regelmäßig, mindestens einmal die Woche, an diesem Board, um die Kennzahlen zu besprechen. Wir wollten ja sehen, ob sich unsere Verbesserungen auszahlten. Das wichtigste, worüber wir sprachen, waren aber die Aktionen, die uns von Current zu Future bringen sollten.
Hierfür arbeiteten wir mit einem Hauptaktionsplan, der alle Kaizen-Blitze beinhaltete. Das heißt, alle Probleme die wir momentan hatten und angehen wollten, um in unseren Soll-Zustand zu kommen. Sie waren eher grob gefasst und hatten meist einen längeren Zeithorizont.
Neben diesem Hauptaktionsplan gab es bis zu 3 Detailaktionspläne. Wobei man sagen muss, dass wir auch an mehr als 3 Dingen gleichzeitig gearbeitet haben. Aber diese drei Detailaktionspläne waren unser Fokus für das Quartal.
Alles Neu macht das Quartal
Diese Zeitliche Einschränkung auf drei Monate war übrigens äußerst hilfreich. Häufig ist es ja so, dass man ein Value Stream Map entwirft, welches ein weit in der Zukunft liegendes Szenario beschreibt. Da dies soweit weg ist, wird mit dieser Vision auch nicht gearbeitet. Dadurch, dass wir alle 3 Monate einen neuen Current State aufgebaut haben, konnten wir unsere Erfolge sehen, wenn wir Projekte umgesetzt hatten und wir konnten den Future State anpassen, falls sich etwas im Umfeld geändert hatte.
Das heißt, wir hatten als Team drei Fokus Projekte, die wir innerhalb von drei Monaten abarbeiten wollten. Ich will dabei nicht verschweigen, dass es durchaus häufiger vorkam, dass sich Projekte über mehrere Quartale hinzogen, gerade wenn es sich um komplexere Beschaffungsprozesse von Maschinen und Anlagen handelte.
Visualisierung zeigt uns den Weg
Im der Hochphase der Nutzung dieses Tools, hatten wir die KaizenBlitze farbig gekennzeichnet und diese Farbcodierung dann auch auf den Aktionsplänen übernommen. So war leicht zu erkennen, welches Projekt welches Problem im Value Stream lösen würde.
Ich empfand dieses Board als sehr hilfreich, da ich hier alle Projekte, die meinen Bereich umfassten tracken konnte und gleichzeitig, jedem der Mitarbeiter bewusst war, wo wir stehen, wohin wir wollen und was die nächsten Schritte sein werden.
Was ich hätte deutlich besser machen können, wäre die stärkere Einbindung anderer Abteilung in diese Value Stream Board Besprechungen. Am Ende waren es halt Projektbesprechung meiner Mitarbeiter im Value Stream und die Koordination mit anderen Abteilungen erfolgte, dann wieder gesondert. Das würde ich im Nachhinein kombinieren.
Wie wir zu einem so durchgängigen Shopfloormanagement System kamen und es durch Layered Audits aufrecht erhielten, erzähle ich dir im nächsten Teil.
Ferdinand Grah auf
)
“ beschrieben. Ich hatte die Möglichkeit beide Autoren hier in Stuttgart auf einer Buchvorstellung zu treffen. Sie beschreiben in Ihrem Buch sehr anschaulich wie Toyotas Denkweise und Vorgehen bei der Problemlösung ist. Für einen erfahrenen Lean Thinker ist in dem Buch nichts neues zu finden, dennoch sind die Vergleiche und Beispiele sehr gut und vor allem stammen sie nicht aus der Produktion. Niklas Modig hat in seiner Zeit bei Toyota den Service Bereich analysiert und so sind viele Beispiele in dem Buch aus eher für Service und Administrative Aufgaben geeignet. Was meiner Meinung nach eine der nächsten wichtigen Entwicklungen im Lean Umfeld sein wird.