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Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Einführung von Anwendern für Anwender

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Lähmschicht and back again – Focus on Safety

Eine Sache, die besonders herausragte und für mich in dieser Form komplett neu war, war der Fokus auf Sicherheit.

Bereits zu Beginn, wurde mir dies klar, als ich vom ersten Tag an Sicherheitsschuhe tragen sollte und eine Sicherheitsbrille, wenn ich in die Montage ging. In anderen Betrieben, in denen ich vorher tätig war oder beraten habe, war es durchaus üblich mit normalen Halbschuhen in der Produktion rumlaufen zu können.

Kurz nach dem Beginn meiner Tätigkeit bei Parker, wurde aufgrund eines Unfalls in einem anderen Werk, über die gesamte Gruppe (ca. 20 Werke) veranlasst, dass man IMMER eine Sicherheitsbrille tragen soll, sobald man den Shopfloor betritt. Dies gilt für jeden. Ohne Ausnahme.

Später kamen noch Warnwesten für Besucher hinzu, damit jeder der Mitarbeiter erkennen konnte, dass dies ein Fremder war und im Falle eines Notfalls, besonders auf ihn geachtet werden muss.

Einen richtigen Schub hat das ganze bekommen, als wir einen neuen Group Manager und einen neuen General Manager erhielten.

Safety 24/7Sie brachten aus ihrer alten Gruppe eine ganz andere Sicherheitskultur mit. Der Gedanke an 0-Unfälle, war da klar ausgeprägt. Jede, wirklich jede, Besprechung wurde mit dem Thema Safety begonnen. Wenn sie rumliefen und in der Produktion waren, erhielten die verantwortlichen Manager, daraufhin eine E-Mail mit Fotos von Situationen, die unsicher erschienen.

Ein sehr gutes Buch, dass jede Führungskraft erhielt war: Safety 24/7

Ich muss zugeben, ich war davon am Anfang sehr erschlagen und wusste teilweise nichts damit anzufangen. Ja, Sicherheit ist wichtig. Aber wenn ich mir jedes Thema, was in durch die E-Mails kam, auch noch ans Bein gebunden hätte, dann hätte ich anderes liegen lassen müssen.

Erst später haben wir als Management eine Methode gefunden, wie wir Zeit für solche Themen fanden.

In meiner Zeit hatten wir drei Arbeitsunfälle. Für jeden dieser Unfälle, mussten wir einen Preliminary Report ausfüllen, der sofort mit dem ganzen Unternehmen geteilt wurde. man war als Führungskraft augerufen, diese Reports zu überprüfen, ob die gleiche Gefährdung im eigenen Bereich auch vorliegt.

Danach wurde ein A3 erstellt. Hier wurde insbesondere Augenmerk darauf gelegt, dass das Ergebniss nicht einfach war: „Ok, wir müssen die Mitarbeiter besser unterweisen.“ Sondern es sollten nachhaltige Abstellmaßnahmen definiert werden. Verbote bzw. die Substitution verschiedener Werkzeuge waren da häufig die folge. Das letzte große Projekt, was wir angegangen sind, war die weitgehende Vermeidung von Hämmern in der Produktion. Nicht ganz so einfach….

Ein weiterer Punkt bei diesen A3, war auch das kritische Hinterfragen von unseren Managementmethoden. Warum konnte der Unfall passieren? War uns das Risiko bewusst? Wenn ja, warum haben wir nichts dagegen getan? Wenn nein, sind unsere Gefährdungsbeurteilungen nicht detaliert genug?

Ich muss sagen, dass ich diesen Aufwand gehasst habe und dass man als Verantwortlicher wirklich zusammengefahren ist, wenn man von einer Verletzung eines Mitarbeiters gehört hat. (Was ja auch so sein sollte…) Dies hatte dann zwei Konsequenzen. Die einen, haben Arbeitsunfälle gesund gebetet, damit sie nicht in die Statistik kommen und der Aufwand losgeht, die anderen versuchten durch konsequente Eliminierung von Near Hits, den Bereich so zu gestalten, dass die Wahrscheinlichkeit für Unfälle minimiert wurde.

Near Hits, nannten wir alle unsicheren Situationen. Von Beinaheunfällen, wo jemand gestolpert ist, aber nichts schlimmeres passierte, über angelehnte Paletten, die hätten umfallen können, bis hin zu offensichtlich gefährlichen, selbstgebauten Maschinen, die den heutigen Sicherheitsvorschriften nicht mehr entsprachen.

Das führungsteam, machte einmal im Monat einen sogenannten Safety walk durch eine Abteilung, bei dem solche Situationen gesucht wurden und dann in einer App dokumentiert wurden. Wie ich bereits oben erwähnte, konnte das für eine Führungskraft aus dem Produktions- bzw. Logistikbereich schon eine ganz schöne Menge an abzuarbeitenden Punkten sein.
Deshalb schlug unsere Standortleiterin irgendwann vor, sogenannte Safety days einzurichten. An diesen tagen, hatten alle Mitarbeiter das Thema Sicherheit im Kopf. Jeder konnte sich Zeit nehmen, um Kleinigkeiten selbst zu verbessern. Allerdings war es vor allem für diejenigen gedacht, die sonst im Tagesgeschäft keine Zeit hatten, sich um dieses „Kleinvieh“ zu kümmern.

Es war immer wieder faszinierend, wie viele Themen, wir an diesem einen Tag abschließen konnten.

Insgesamt, hat mich diese Zeit in Bezug auf Safety sehr geprägt. Ich laufe jetzt anders durch Abteilungen durch und sehe solche Near-Hits sofort. Auch wenn ich über Unfälle höre, hinterfrage ich automatisch, wie das Unternehmen damit umgeht. Wird es nur reportet? Oder werden auch Maßnahmen daraus abgeleitet?

Kategorie: Blog, Lean Management

Lähmschicht and Back Again – Value Stream Verbesserungen

Wie ich dir im letzten Beitrag dieser Serie beschrieb, nutzten wir das Value Stream Mapping und Design, um die strategische Ausrichtung eines Bereiches (Value Streams) zu erstellen.

Value Stream Design als Arbeitstool

Was ich aus meiner vorherigen Praxis kannte, war, dass Value Stream Maps erstellt wurden und dann verschimmelten.
Bei Parker war das anders. Der „current state“ und der „future state“ des Value Streams hingen am Value Stream Board aus. Dieses Value Stream Board gehörte genauso selbstverständlich zum Shopfloor Management, wie die Teamboards oder die stündlichen Produktionsaufschriebe an den Linien.

Mein Team und ich trafen uns regelmäßig, mindestens einmal die Woche, an diesem Board, um die Kennzahlen zu besprechen. Wir wollten ja sehen, ob sich unsere Verbesserungen auszahlten. Das wichtigste, worüber wir sprachen, waren aber die Aktionen, die uns von Current zu Future bringen sollten.

Hierfür arbeiteten wir mit einem Hauptaktionsplan, der alle Kaizen-Blitze beinhaltete. Das heißt, alle Probleme die wir momentan hatten und angehen wollten, um in unseren Soll-Zustand zu kommen. Sie waren eher grob gefasst und hatten meist einen längeren Zeithorizont.

Neben diesem Hauptaktionsplan gab es bis zu 3 Detailaktionspläne. Wobei man sagen muss, dass wir auch an mehr als 3 Dingen gleichzeitig gearbeitet haben. Aber diese drei Detailaktionspläne waren unser Fokus für das Quartal.

Alles Neu macht das Quartal

Diese Zeitliche Einschränkung auf drei Monate war übrigens äußerst hilfreich. Häufig ist es ja so, dass man ein Value Stream Map entwirft, welches ein weit in der Zukunft liegendes Szenario beschreibt. Da dies soweit weg ist, wird mit dieser Vision auch nicht gearbeitet. Dadurch, dass wir alle 3 Monate einen neuen Current State aufgebaut haben, konnten wir unsere Erfolge sehen, wenn wir Projekte umgesetzt hatten und wir konnten den Future State anpassen, falls sich etwas im Umfeld geändert hatte.

Das heißt, wir hatten als Team drei Fokus Projekte, die wir innerhalb von drei Monaten abarbeiten wollten. Ich will dabei nicht verschweigen, dass es durchaus häufiger vorkam, dass sich Projekte über mehrere Quartale hinzogen, gerade wenn es sich um komplexere Beschaffungsprozesse von Maschinen und Anlagen handelte.

Visualisierung zeigt uns den Weg

Im der Hochphase der Nutzung dieses Tools, hatten wir die KaizenBlitze farbig gekennzeichnet und diese Farbcodierung dann auch auf den Aktionsplänen übernommen. So war leicht zu erkennen, welches Projekt welches Problem im Value Stream lösen würde.

Ich empfand dieses Board als sehr hilfreich, da ich hier alle Projekte, die meinen Bereich umfassten tracken konnte und gleichzeitig, jedem der Mitarbeiter bewusst war, wo wir stehen, wohin wir wollen und was die nächsten Schritte sein werden.

Was ich hätte deutlich besser machen können, wäre die stärkere Einbindung anderer Abteilung in diese Value Stream Board Besprechungen. Am Ende waren es halt Projektbesprechung meiner Mitarbeiter im Value Stream und die Koordination mit anderen Abteilungen erfolgte, dann wieder gesondert. Das würde ich im Nachhinein kombinieren.

Wie wir zu einem so durchgängigen Shopfloormanagement System kamen und es durch Layered Audits aufrecht erhielten, erzähle ich dir im nächsten Teil.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Shopfloormanagement, Value Stream, Value Stream Manager, Value Stream Mapping

Lähmschicht and back again – Wertstromdesign

In Teil 1 meiner Reise in die Lähmschicht und zurück, habe ich Dir beschrieben, wie es überhaupt dazu kam, dass ich als Value Stream Manager bei Parker Hannifin anfing und welche Überzeugungen ich zum Thema Teamarbeit im Lean Umfeld mitbrachte.
In Teil zwei beschrieb ich wie mich das Tagesgeschäft eingenommen hatte und was für Möglichkeiten ich leider erst zum Ende meiner Zeit anwendete, um dort wieder raus zu kommen. Insbesondere das „intend based Leadership“ Modell hat mir dabei sehr geholfen.

Der Wertstrom gibt alles vor

Alles was ich dir bisher beschrieben habe, kann man ja mit einem „normalen“ Produktionsleiter vergleichen. Aufträgen hinter-herspringen, Leute einteilen, gucken, dass die Maschinen laufen und sich darum kümmern, dass immer genug Material da ist, um zu produzieren. So weit nichts besonderes.

Nun war ich aber als Value Stream Manager eingestellt worden. Diese Rolle wollte und sollte ich anders Leben als ein „normaler“ Produktionsleiter.
Zum einen musste, ich mich auch in die Belange des Einkaufs, Logistik und Entwicklung einmischen, wenn es meinen Value Stream betraf, zum anderen musste ich mir Gedanken über die strategische Ausrichtung meines Value Streams machen.

Vom Problem her denken

Zunächst musste ich erstmal feststellen, was das Problem meines Value Streams war. Waren es Bestände, zu hohe Kosten, veraltete Produkte, etc?
Hierfür half ein erster Blick in das Value Stream Statement. Am Ende nichts anderes, als eine Form der Gewinn und Verlust Rechnung, die allerdings bezogen auf den Value Stream formuliert war.

Man konnte sehen, dass wir auf der einen Seite unter starkem Druck waren, die Produktivität zu verbessern und auf der anderen Seite die Lieferanforderungen unserer Kunden erfüllen mussten. Um dir das besser zu erklären, möchte ich dir kurz zeigen, was genau wir gefertigt haben:

Parker P1P P1FT
Parker P1P P1FT

Mein Value Stream war für die sogenannten Kolbenstangenzylinder in unserem Werk zuständig. Diese reichten von kleinen Kurzhubzylindern in den größen 20X30X20mm bis hin zu großen Zugstangenzylindern mit einem Durchmesser von 250mm und guten 3000mm Länge. Diese Zylinder mussten alle zunächst durch eine mechanische Bearbeitung, um dann anschließend in mehreren, produktspezifischen Montagezellen montiert zu werden. Mein Hauptprodukt war der P1F Zylinder. Praktisch genau das, was man sich landläufig unter einem Pneumatikzylinder vorstellt. Diesen konnte unser Kunde in 7 unterschiedlichen Durchmessern und in einer länge von 32mm bis 3200mm bestellen. Das heißt ca. 22176 unterschiedliche Varianten, alleine nur durch die Geometrie. Jetzt kommen noch unterschiedliche Varianten für verschiedene Einsatzgebiete und untersschiedliche Anbauten hinzu und wir sind schnell bei über 200.000 Varianten.

Dieser Zylinder ist also ein kundenindividualisierbares Produkt. Dennoch ist es für den Kunden einfach ein „0815“ Zylinder, den er bestellt. Das wird ja wohl innerhalb von einem bis zwei Tagen lieferbar sein. „Das ist doch Lagerware.“
Ist es auch, die gängigsten Größen, haben wir bei uns in unserem Lager vorrätig gehalten, um den Kunden einen Tag Lieferzeit zu gewährleisten. Dieses Lager kostet aber. Da in dieser Produktkategorie, Preis und Qualität praktisch gesetzt waren und alle Anbieter ähnlich gut waren, war die Lieferzeit und die Lieferfähigkeit das entscheidende Kriterium.

Wie gesagt, hatten wir einen Lagerbestand für diese Zylinder angelegt. Im Value Stream Statement, konnte ich aber gut sehen, was für Kosten wir dadurch verursachten und dies war ein großer Hebel für die profitabilität dieses Produktes. Hinzu kam, dass der Vertrieb uns immer wieder bestätigte, dass wir einen ungeheuren Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten hätten, wenn wir nicht nur die gängigen Zylinder, sondern alle Zylindervarianten innerhalb eines Tages liefern könnten.

Das Ziel wird klar

Somit war das Problem des Value Streams klar. Die Kosten durch Vermeidung von Lagerhaltung (inkl. der dafür notwendigen administrativen Prozesse) reduzieren und den Marktanteil durch Erfüllung der Kundenwünsche stärken. Das ganze konnte umgesetzt werden mit einer einzigen Maßnahme: Value Stream Design mit einer Zieldurchlaufzeit von einem Tag!

Mit diesem Ziel konnten wir nun einen neuen Value Stream designen. Was viele nämlich beim Value Stream Mapping vergessen, ist, dass es nicht um das Aufnehmen des aktuellen Value Streams geht, sondern, um die Gestaltung eines zukünftigen. Am Ende ist es das typische Vorgehen mit PDCA oder Kata: Sollzustand definieren, IST-Zustand kennen (mappen) und Stück für Stück die Hindernisse angehen.

Genauso haben wir es auch gemacht. Während eines großen Workshops mit Unterstützung aus der Zentrale in den USA, haben wir einerseits den aktuellen Wertstrom aufgenommen und einen neuen Wertstrom aufgemalt, der die Ziele schnelle Kundenauftragsdurchlaufzeit bei geringen Lagerbeständen erfüllte. Gleichzeitig gibt es bei Parker (analog zum Lehrbuch für Value Stream Mapping: Sehen Lernen) noch die Vorgabe die „8 Lean Kriterien“ im Future State Value Stream anzuwenden, die da wären:

  1. Verwendung von Takt Zeit
  2. Vernünftige Finished-Goods Strategie
  3. Kontinuierlicher Fluß
  4. FIFO
  5. PULL-Produktion, wo kein Fluß möglich
  6. Wo ist der EINE Pacemaker prozess, an dem eingetaktet wird?
  7. Produktion Nivellieren mittels EPEI
  8. Welches Intervall der Auftragsfreigabe (Pitch) gibt es?

Meiner persönlichen Meinung nach, ist das total unnötig, da man sowieso auf die Themen kommen würde, wenn man die Zielstellung von kurzen Durchlaufzeiten erreichen will. Aber auf der anderen Seite, gaben uns diese Kriterien noch Hinweise auf „Blinde Flecken“, an die wir im Design-Prozess nicht geachtet haben.

Ein schönes Bild ist noch kein Ergebnis

Der unterschied bei Parker zu vielen anderen „Lean Transformationen“, die ich bisher begleiten durfte, ist, dass es mit dem Value Stream Workshop nicht aufhört.
Häufig ist es doch so. Mit viel Aufwand, werden die ganzen Verantwortlichen, die so ein Value Stream betrifft zu einem Workshop eingeladen. Man nimmt Daten auf und malt fast einen ganzen Tag lang am IST-Zustand. Dies sollte eigentlich keine Stunde dauern, aber meistens gibt es ja Diskussionen warum dieses und jenes ja nicht der Realität entspräche. Hier gilt es hart zu sein und zu sagen, was gesehen wurde, wird auch dokumentiert.
Dann wird – auch wieder mit viel Diskussion – ein Future State erstellt, es werden Aufgaben Pakete geschnürt und Aktionslisten geschrieben und einem armen „Lean-Manager“ wird die Aufgabe übergeben. Der wichtigste Teil ist ja gemacht, jetzt muss nur noch umgesetzt werden. Spätestens nach 2 Monaten liegt das ganze Projekt brach, weil keiner mehr Zeit hat für den kram.

Kleine Schritte führen zum Ziel

Dies war bei Parker anders. Als erstes gab es keine Stabs-stelle, die sich um die Transformation kümmern musste, sondern den Value Stream Manager. Dessen vorrangige Aufgabe war es, die Kunden zu bedienen und seinen Value Stream wirtschaftlich zu machen. Also war ihm auch an der Transformation seines Value Streams gelegen.

Ein weiterer wichtiger Teil, wie wir solche Projekte geführt haben, war die regelmäßige Value Stream Board Besprechung, die ich Dir im nächsten Teil dieser Serie vorstelle.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Value Stream Manager, Value Stream Mapping

Lähmschicht and back again Teil 2

Im ersten Teil beschrieb ich dir, wie es dazu kam, dass ich als Value Stream Manager bei Parker Hannifin im August 2016 anfing. Jetzt erzähle ich dir von den Erfahrungen und was auch du daraus lernen kannst.

Einen Überblick verschaffen

Zu Beginn meiner Tätigkeit verwendete ich viel Zeit darauf Prozesse und Leute in meinem Bereich kennen zu lernen. Diese Erfahrungen waren unheimlich wichtig für mich. Ich konnte mir schnell ein Gefühl für die Stimmung in der Mannschaft verschaffen. Wer kann mit wem, was für Projekte sind gerade am laufen, was sind verbrannte Wörter?

Das Thema 5S zum Beispiel hatte nur negative Assoziationen geweckt. Anscheinend hatte das vorherige Management 5S ohne Sinn und Verstand angewendet und so sind Vorrichtungen, die nicht regelmäßig gebraucht werden, nicht nur aus der Linie entfernt worden, sondern gleich ganz entsorgt worden. So kam es im Nachgang immer wieder vor, dass Aufträge für Besondere Produkte nicht montiert werden konnten, da diese Vorrichtungen nicht mehr zur Verfügung standen.

Während der Einarbeitung selber mit Hand anzulegen, war wohl das Beste, das ich tun konnte. So sahen zum einen die Mitarbeiter in mir einen Manager, der nicht nur quatscht, sondern auch zuhört und sich wirklich für die Arbeit interessiert und diese auch macht. Ich konnte so schnell gute Beziehungen aufbauen.
Gleichzeitig war das auch einer meiner größten Fehler, die ich in der Zeit gemacht habe. Undzwar in den Bereichen, in denen ich nicht intensiv mitgearbeitet hatte.

Montagezellen Rod
Montagezellen Rod

Während ich fast eine Woche in der Montage verbrachte und dort wirklich viel anpacken konnte, war ich nur 2 Tage in der Mechanischen Fertigung und auch nur 2 Tage in der Produktionsplanung.
Dies kam ganz klar daher, dass ich als ehemaliger Montageplaner, viel von Montage verstand und mich dort wohl fühlte. Die anderen Bereiche waren mir fremd und ich konnte nicht viel beitragen, wie man diese Prozesse verbessern hätte können.
Dabei ging es zu dem Zeitpunkt noch gar nicht um Verbesserung, sondern um das Lernen der Prozesse. Ich hätte gerade in die Prozessen, die ich weniger kannte, mehr Zeit investieren sollen.
Dies war ein sehr großes Learning für mich.

Treiben vs. getrieben werden

Die darauf folgende Zeit beinhaltete eine steile Lernkurve. Ich kam ja aus einer Tätigkeit, in der ich sehr stark strategisch und projektorientiert gearbeitet hatte. Auf einmal musste ich nun das operative Tagesgeschäft steuern. Diese neue Erfahrung war zu Beginn überwältigend, was dazu führte, dass ich zunächst gar nicht in Richtung Verbesserungsprojekten arbeitete.

Parker hat ein sehr starkes Shopfloormanagement aufgebaut, dass einem als Führungskraft hilft, schnell den Zustand des eigenen Bereiches zu verstehen. Jede Montagezelle hat ihr eigenes Zustandsboard und jeder größere Bereich sein eigenes Teamboard mit den entsprechenden Kennzahlen (Sicherheit, Qualität, Liefertreue, Produktivität).

Diese Teamboards werden dann wiederum auf einem Value Stream Board aggregiert und die Zahlen täglich mit dem Management besprochen.

Ich habe mir schnell angewöhnt regelmäßig bei den Teambesprechungen dabei zu sein, um nicht nur die Probleme der Mannschaft mitzubekommen, sondern auch ein bisschen die Stimmung.

Zu viel auf einmal

Leider bin ich in die typische Falle getappt, wenn man sich der Probleme annehmen will, die einem die Mitarbeiter schildern. Man nimmt viel mit, aber es wird immer mehr und man merkt, dass es an der Umsetzung hapert.
Irgendwann wusste ich gar nicht mehr, welches Problem ich jetzt priorisieren sollte. Es kamen Anfragen von den Mitarbeitern und natürlich auch von der Geschäftsleitung. Was war nun wichtiger?

Ich muss zugeben, dass ich es erst zum Schluss geschafft habe, Probleme mittels Paretos oder anderer Tools zu klassifizieren und zu priorisieren. Erst als ich eine Idee hatte, wohin der Bereich gehen sollte, was seine größten Probleme waren und welche Herausforderungen wir das Jahr angehen wollten, konnte ich auch sinnvoll die vielen kleinen Probleme einordnen.

Die Probleme lösen, wo sie entstanden sind

Die einzige andere sinnvolle Lösung, die mir in der Zeit für die vielen kleinen Probleme eingefallen ist, ist diese bei dem zu belassen, der sie gemeldet hat. Häufig war es nämlich so, dass Mitarbeiter mir ihre Probleme aufgeladen haben, obwohl sie es selbst hätten lösen können. Sei es ein verlorenes Werkzeug, das nachbestellt werden muss, oder ein Logistiker, der ein Teil an den falschen Platz gestellt hatte. Das waren alles Probleme, die die Mitarbeiter selbstständig hätten lösen können und dürfen.
Sie waren nur vorher nicht dazu befähigt worden, da die vorangegangenen Führungskräfte immer alles selbst machen mussten und Mitarbeiter für Dumm hingestellt haben, wenn diese etwas selbstständig gelöst haben.

Aus dieser Erfahrung habe ich gelernt, dass man so schnell wie möglich seine Mitarbeiter befähigen muss, selbstständig zu arbeiten. Ein befreundeter Werkleiter hat mir den Rat gegeben: „Immer wenn ein Mitarbeiter mit einem Problem zu dir kommt, frag nach seiner Lösung und dann lass ihn machen.“

Hierzu gibt es eine ganze Führungsphilosophie des „intend based leaderships.“ Diese Art der Führung wird vom Berater und ehemaligen U-Boot Kapitän David Marquet propagiert. Sein Buch „Turn the ship around“ (deutsche Fassung ab Mai 2020) ist eines meiner Lieblingsbücher zum Thema Führung und eines, dass ich mindestens einmal im Quartal lese.

Value Stream Management hilft bei der Strategie

Ein weiterer wichtiger Punkt war für mich, schnell einen Blick über die Abteilung zu bekommen, die strategische Ausrichtung zu verstehen und ein eigenes Zukunftsbild – eine Vision – zu gestalten, damit man eine Richtung hat in die man gehen will und die einem hilft, Projekte und Probleme richtig zu priorisieren.

Wie ich diese Vision mittels Value Stream Management entwickelte und in die tägliche Arbeit integrierte, erzähle ich dir in Teil 3.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Leadership, Lean, Value Stream Manager

Lähmschicht and back again Teil 1

Lange ist es her, dass ich hier etwas gepostet habe. Woran das liegt?
Ich war in der Lähmschicht gefangen und meine Begeisterung für Lean drohte zu ersticken.

Wie du vielleicht mitbekommen hast, habe ich vor ca. drei Jahren einen Jobwechsel vollzogen. Nach fünf erfolgreichen und schönen Jahren bei metabo, wechselte ich im Sommer 2016 als Value Stream Manager zu Parker Hannifin.

Geschichte eines Wechsels

Wie kam es eigentlich zu diesem Wechsel?
In meiner Zeit bei metabo habe ich den Lean Stammtisch in Stuttgart gegründet und dort viele interessante Leute kennen gelernt.
Bei einem dieser Treffen saß auf einmal eine neue Person am Tisch. Sie stellte sich als Business Unit Managerin des Unternehmens Parker vor.

Ich dachte erst, es würde sich um die Füller drehen, bevor sie uns alle aufklärte, dass die Firma Parker Hannifin die größte Firma im Bereich der Automatisierungs- und Kontrolltechnologie ist.

Bei diesem Treffen war auch ein amerikanischer Teilnehmer dabei, der von Stuttgart aus, Einsätze für Einheiten der US-Arme plant. Er wollte wissen, wie man Lean in seiner Arbeit einsetzen könnte. Nachdem die klassischen Methoden schnell abgehakt wurden, sind wir auf das Thema der Gruppenarbeit gekommen.

Wie schon in früheren Artikeln hier auf Sehen Lernen beschrieben, ruht Lean auf zwei Prinzipien „Kaizen“ und „Respekt“. Beide Prinzipien sorgen dafür, dass die Mitarbeiter immer wieder gefordert werden, ihre eigenen Probleme zu lösen. Das heißt nicht, dass sie dabei allein gelassen werden, aber es wird ihnen auch keine Lösung vorgesetzt. Die Mitarbeiter lösen vielmehr mit Unterstützung eines Coaches / Sensei ihre eigenen Probleme im Sinne des PDCA-Zykluses.

Irgendwann während des Gespräches verglich ich dieses Organisationsform mit einer Spezialeinheit im Militär, von der unser amerikanischer Gast einiges verstand.
Am Ende sind das kleine Gruppen von Spezialisten, die hinter den feindlichen Linien operieren und jeder der Gruppenmitglieder trägt die Verantwortung für einen wichtigen Teil des Einsatzes. Es gibt den Funker, den Sprengstoffspezialisten, vielleicht einen Scharfschützen und sicherlich auch einen Kommandeur.

Das besondere am Kommandeur ist allerdings, dass er zwar wie eine Art Projektleiter die Gesamtlage des Einsatzes im Blick hat, aber sich im entscheidenden Moment auch zurücknimmt, wenn die Spezialisten einen größeren Beitrag zum Erfolg der Unternehmung beitragen können. Er muss dem Sprengstoffspezialisten nicht im Einzelnen erklären, wo welche Ladung angebracht werden muss.

Unser amerikanischer Gast war sehr angetan von der Gruppenarbeitsidee und dem darauf aufbauendem Shopfloor Management. Das visuelle Management im Shopfloor ist vergleichbar mit der Karte des Feindgebietes der Spezialeinheit. Es zeigt an, wo man steht und wo man hin will.

Ein Essen mit Folgen

Am Ende des Stammtisches beschlossen einige von uns noch eine nahgelegene Pizzeria aufzusuchen. Dort kam es, dass die Business Unit Managerin und ich an einem Tisch saßen. Sie erzählte mir, dass Parker auch so etwas wie diese Teams etabliert hätte und auch ein funktionierendes Shopfloormanagement betreibt. Nebenbei erzählte Sie mir, dass sie gerade auf der Suche nach einem Value Stream Manager sei.
Für mich hörte sich die Stelle sehr interessant an. Ich hatte das Gefühl, dass dieses mir nicht bekannte Unternehmen Lean anscheinend verstanden hatte. Shopfloormanagement, kleine Teams, Value Stream Manager, das sind doch die Dinge, die man sich in traditionellen Unernehmen als Lean-Freak wünscht.

Werkzeugwagen-Parker
Werkzeugwagen mit Parker Schildern

Die Business Unit Managerin lud mich ein, mir den Standort einfach mal anzuschauen. So stand ich ca. eine Woche danach vor dem Werk. Das Komische daran, war, dass ich das Werk bereits vorher schon von außen gesehen hatte und mir damals gedacht hatte, dass es sehr interessant aussah, was das Unternehmen da macht. Jetzt hatte ich die Gelegenheit einmal einen Blick hinein zu wagen.

Zu meiner Überraschung war nicht nur die Busines Unit Managerin da, sondern auch der Operations Manger und der Personalleiter. Ok, das war also nicht nur eine Werksbesichtigung, sondern gleich ein Vorstellungsgesrpäch. Naja, schaden konnte es ja nicht seinen Marktwert zu testen.
Ich sollte später noch merken, dass die Business Unit Managerin immer schnell Nägel mit Köpfen machte und man vorsichtig mit Vorschlägen sein musste…

Am Ende fand ich das Werk sehr spannend und konnte die enormen Potentiale sehen, die praktisch überall zu finden waren. Hier konnte man mit Lean noch sehr viel gewinnen.
Gefühlt waren wir uns sehr schnell einig und so kam es, dass ich im Sommer 2016 kurz nach Geburt meiner Zwillinge bei Parker Hannifin als Value Stream Manager anfing.

Mehr zu meiner Zeit bei Parker im zweiten Teil….

Kategorie: Blog Stichworte: Lähmschicht, Value Stream Manager

LL026 – Lean in Japan – Roman Ditzer im Interview

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In dieser Folge des Lean Lernen Podcast habe ich Roman Ditzer von der RD Interlogue zu gast.

Profilbild Roman Ditzer

Profilbild Roman Ditzer

Roman ist ausgebildeter Japanologe und hat durch seine Tätigkeit als Übersetzer für japanische Kaizen-Berater deren Wissen aus erster Hand erlernt und gibt dieses nun mit seiner Firma RD Interlogue als Kaizen-Berater weiter.

Sein wichtigstes Angebot sind Learning Journeys nach Japan, in denen man im Ursprungsland Lean in Japan selber erleben kann. Wie ich von vielen gehört habe, muss man sich selbst mal ein Bild gemacht haben, um zu verstehen, was hinter Kaizen wirklich steht. Vor allem die Kaizen Führungskräfte in Japan würden Lean ganz anders und vor allem ganzheitlicher verstehen als wir.

Links:

  • RD Interlogue

 

Lean Lernen Lexikon

Als Key Performace Indicator (KPI) werden häufig Kennzahlen verstanden, die Aussagen zur Erreichung des Soll-Zustandes eines Prozesses ermöglichen.

Die gebräuchlichsten KPI sind:

  •   Sicherheit
  •   Qualität
  •   Kosten
  •  Lieferzeit

Je nach Prozess, müssen diese KPI nicht als Kennzahlen dargestellt werden. So kann die tägliche Erfüllung von Stückzahlen auch über eine Fläche gekennzeichnet werden, die am Ende des Tages gefüllt sein muss.

 

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Coaching, Gemba, Kaizen, Kata, KVP, Leadership, Lean, Mitarbeiterführung, PDCA, Podcast, TPS

LL025 – Lean Lernen 25 – Warum du To-Do-Listen brauchst

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Heute geht es um To-Do-Listen. Wozu du sie brauchen kannst und wie du ein erfolgreiches System rund um deine To-Do-Liste entwickelst.

Dies ist auch schon die erste wichtige Anmerkung in Bezug auf To-Do-Listen. Das Tool an sich bringt dir nichts. Wenn du kein System hast, das dir hilft deine Aufgaben zu strukturieren, wird dir eine To-Do-Liste nichts bringen.

Ich zeige dir in diesem Artikel wie du dir solch ein System aufbauen kannst. Doch zunächst möchte ich dir die spannende Geschichte der To-Do-Liste erzählen.

Die Geschichte der To-Do-Liste

Die To-Do-Liste geht auf Forschungen der russischen Psychologin Bljuma Zeigarnik aus dem Jahr 1927 zurück. In einem Versuch ließ sie mehrere Probanden einige ganz einfach Aufgaben lösen. Teilweise konnten sie diese ganz ungestört lösen und teilweise wurden sie bei der Durchführung unterbrochen. Anschließend überprüfte sie, an wie viele der Aufgaben sich die Probanden erinnern konnten.

Überraschender Weise fand Zeigarnik heraus, dass die Aufgaben, die die Probanden nicht erledigen konnten, diejenigen waren, an die sie sich am besten erinnern konnten. Unabhängig von Persönlichkeitsmerkmalen der Probanden, konnten sich diese zu 90 % besser an die unerledigten Aufgaben erinnern.

Dieses Phänomen nahmen die beiden Psychologen Roy Baumeister und E.J. Masicampo von der Florida State University auf und entdeckten, dass Probanden Schwierigkeiten hatten, ein einfaches Brainstorming durchzuführen, wenn sie vorher eine Aufgabe nicht abschließen konnten. Es schien so, als ob sie durch die unerledigte Aufgabe blockiert wurden.

Sie beschlossen das Zeigarnik Experiment zu wiederholen, mit der Erweiterung, dass die Probanden die Aufgaben, die sie nicht abschließen konnten auf einer To-Do-Liste festhalten konnten. Sie fanden heraus, dass das Notieren der Aufgaben den gleichen Effekt hatte, als wären die Aufgaben erledigt worden. Die Freiwilligen hatten durch das Notieren der Aufgaben sprichwörtlich „den Kopf frei“ für neue Aufgaben.

Gehirn

Mit NLP die Mitarbeiter erreichen

Du kannst also sagen, dass To-Do-Listen wie eine externe Festplatte dienen und uns den Kopf freimachen für weitere Aufgaben, da uns nicht immer die unerledigten dinge im Kopf herumschwirren.

Ok, ich brauche also To-Do-Liste – aber was für eine?

 Eines meiner Lieblingszitate von Ivan Blatter lautet:

Die mit Abstand beste To-do-Liste ist diejenige, die für dich funktioniert!

Es geht nicht darum, das perfekte System rund um deine To-Do-Liste aufzubauen, sondern einfach mal anzufangen und das System langsam aber sicher aufzubauen. Wie du siehst rede ich hier über ein System. Die To-Do-Liste an sich ist nur ein Werkzeug, dass dir hilft, deine Aufgaben in Griff zu behalten, aber nur durch deine Liste werden sich die Aufgaben nicht von selbst erledigen.

Daher möchte ich dir hier ein paar Tipps geben, die du bei der Gestaltung deines Aufgaben-Erledigungs-Systems nutzen kannst.

 1. Welche Form?

Zunächst kannst du dir überlegen, welche Form deine To-Do-Liste haben soll. Generell hast du die Wahl zwischen digital und analog. Also eine To-Do-Liste im Computer bzw. Smartphone oder eine handschriftliche.Die Vorteile einer handschriftlichen Erfassung deiner Aufgaben sind:

 + Du kannst deine Notizen um Skizzen und andere Symbole erweitern

 + Das handschriftliche Aufschreiben ist sehr schnell

 + Wenn du etwas handschriftlich aufschreibst, dann ist die Merkfähigkeit höher

 Nachteillig ist bei der handschriftlichen To-Do-Liste:

 – Du verlierst bei größeren Projekten schnell den Überblick und es artet häufig in eine Zettelwirtschaft aus.

 Für das Verwenden von digitalen To-Do-Listen spricht:

 + Häufig überall verfügbar

 + Gute Synchronisierungsmöglichkeiten mit Kalender und anderen Funktionen

 + Die meisten Tools haben eine gute Erinnerungsfunktion

 + Das (Um)Sortieren von Aufgaben ist einfacher

 + Das Gruppieren von Aufgaben ist einfacher

Nachteil ist die doch langsamere Erfassung von Aufgaben, da wir meistens handschriftlich schneller sind, als am Computer (auch mit 10 Finger-Tip-System).

 2. welche Struktur?

 Bei diesem Punkt geht es darum, wie deine To-Do-Listen aussehen sollten?

Das wichtigste ist: EINFACH!

Vermeide es zu viele Aufgaben in deine Liste einzutragen. Beschränke dich bei den Aufgaben nur auf die für den anstehenden bzw. folgenden Tag, damit es übersichtlich bleibt. Eine To-Do-Liste mit zu vielen Aufgaben kann schnell demotivierend wirken.

Generell habe ich die Faustformel: Wenn eine Aufgabe weniger als 5 Minuten zum Erledigen benötigt, mache ich sie sofort.

Größere Aufgaben Pakete, wie Projekte etc. steuere ich über eine zweite Liste bzw. nutze Trello hierfür. Dieses habe ich mit meiner To-Do-Listen App verknüpft und immer wenn ich eine Aufgabe in Trello erstelle und sie in meinen „Doing“ Stapel schiebe, wird sie in meine To-Do-Liste für den kommenden Tag eingetragen.

Um deine Aufgaben innerhalb der Liste noch zu kategorisieren gibt es die Möglichkeit mit Tags, Farben oder teilweise auch Projekten zu arbeiten. So kannst du zum Beispiel die Wichtigkeit und Dringlichkeit nach der Eisenhower-Methode die ich dir in Episode 05 vorgestellt habe mit Farben symbolisieren.

3. Arbeiten mit der Liste

Wenn du weißt, wie deine Liste aufgebaut sein soll, ist das ein guter erster Schritt. Nun gilt es das ganze ans Leben zu bekommen. Hierfür habe ich folgende Tipps für dich.

Regelmäßiges Arbeiten

Versuche deine To-Do-Liste regelmäßig abzuarbeiten. Wenn du meinen Vorschlag verwendest, immer nur einen Tagesvorrat an Aufgaben in der Liste zu haben, solltest du konsequenterweise deine Liste auch täglich abarbeiten und neu befüllen.

Notizbücher helfen

Notizbücher helfen

Ich persönlich habe Zeitpunkte am Tag für mich definiert, an denen ich mit der Liste arbeite.

Während meiner Abendroutine befülle ich die Liste mit neuen Aufgaben, die sich aus den Zielen für den kommenden Tag ableiten. Dies am Abend zu machen hat den Vorteil, dass dir der vergangene Tag noch frisch in Erinnerung ist und du weißt, was für Aufgabe für den morgigen Tag entstanden sind. Zudem schreibst du dir die Aufgaben sozusagen von der Seele (siehe oben) und kannst dadurch besser schlafen.

Am morgen schaue ich während meiner Morgenroutine auf meine Ziele und Aufgaben und überlege mir dabei schon, wann ich welche Aufgabe umsetzen kann.

Bleib flexibel

Helmuth von Moltke hat einmal gesagt:

 Kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt.

Dennoch ist es extrem wichtig zu planen, was du ja mit deiner To-Do-Liste tust. Allerdings solltest du dich nicht grämen, wenn du die ein oder andere Aufgabe nicht erledigt bekommen hast an deinem Tag. Verschiebe die Aufgabe auf den nächsten.

Wo du natürlich vorsichtig sein musst, ist eine Aufgabe immer wieder zu verschieben. Dann solltest du dich fragen, warum du die Aufgabe immer wieder verschiebst. Willst du sie gar nicht machen? Hast du Angst davor?

Deine To-Do-Liste ein kein Kalender

Trage keine Termine in deine To-Do-List ein. Die gehören ganz klar in den Kalender. Die To-Do-Liste ist nur für Aufgaben da, die klar umrissen sind und die du TUN musst. Ein Termin ist keine Aufgabe, die du tun musst und an deren Ende ein „Produkt“ steht.

Andersherum kannst du gerne Aufgaben in deinen Kalender einfügen. Hierbei streiten sich die Geister, ob du jetzt wirklich jeder einzelnen Aufgabe einen Kalendereintrag geben solltest.

Ich persönlich habe einen Zeitblock am Tag für das Abarbeiten meiner To-Dos in meinen Kalender eingetragen, den ich mittels der Pomodore-Methode (vgl. Episode 10) strukturiert habe. Wenn eine Aufgabe zu einer anderen Zeit erledigt werden muss, dann trage ich sie mir als separaten Termin in meinen Kalender ein.

So viel zu meiner To-Do-Liste und warum ich glaube, dass auch du To-Do-Listen nutzen solltest.

Mich würde interessieren, wie du mit To-Do-Listen umgehst, was für Programme du dafür verwendest und ob du noch andere Tools für deine Produktivität nutzt. Schreib einfach einen Kommentar unterhalb dieses Beitrages.

Ich wünsche dir eine produktive Zeit!

Links:

– Ivan Blatter
– Kanban Boards
– Trello
– ToDoIst
– Verbindung der Apps mittels IF
– Eisenhower Methode in Episode 05
– Pomodoro Methode in Episode 10

Kategorie: Blog Stichworte: Podcast, Selbstmanagement

LL24 – Design Thinking – Interview mit Ferdinand Grah

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Die Methode des Design Thinking wird in der breiten Öffentlichkeit immer stärker wahrgenommen. Zuletzt veröffentlichte das Manager Magazin in seiner Februar Ausgabe 2016 einen Artikel über die „neue“ Management-Methode. Nicht zuletzt Grund genug meinen guten Freund Ferdinand Grah zu diesem Thema zu interviewen.

Wir haben über folgende Themen in Bezug zu Design Thinking gesprochen:

  • Lean StartUp und Design
  • Die Methode kommt immer mehr in großen Firmen an, vor allem in Verwaltungen, Banken und Krankenhäsuern
  • Parallelen zwischen Lean und DT
  • Ferdinand Grah’s Tätigkeit am Hasso Plattner Institut HPI
  • Design Thinking als Ideen-Generierung, Lean zum Umsetzen der Ideen
  • Lean macht Spaß – Design Thinking Vorgehen soll Spaß an Problemlösung generieren
  • Wie man Verbesserungsprojekte mittels „spannender“ gestalten kann
  • Die Phasen des Design Thinking:
    • Verstehen
    • Beobachten
    • Synthese
    • Ideen Entwickeln
    • Prototypen erstellen
    • Testen
  • Was die Customer Journey Map ist
  • Was haben Lean, Lean StartUp, DT mit Blues, Rock und Heavy Metal zu tun?

 

Lean Lernen Lexikon

Der PDCA Kreis beschreibt eine itterative Problemlösungsmethode, die der kontinuierlichen Verbesserung dient. Häufig wird der PDCA Kreis auch Deming-Kreis oder Deming-Rad, nach William Edwards Deming genannt. PDCA steht für die vier Stufen Plan-Do-Check-Act, auf deutsch Planen-Tun-Kontrollieren-Anpassen. Er bietet eine strukturierte Vorgehensweise im kontinuierlichen Verbesserung Prozess, bei dem zunächst eine Hypothese aufgestellt wird, diese Analysiert wird und mit Experimenten versucht wird eine Verbesserung zu erzielen. Wenn die Experimente erfolgreich waren, wird die Vorgehensweise als neuer Standard festgelegt und unternehmensweit ausgerollt.

 

Weitere Links:

  • HPI – Hasso Plattner Institut
  • Buch: Unternehmen Idee: Wie kundenorientierte Produktentwicklung zum Erfolg führt
  • Buch: Design Thinking Live
  • Die KaosPiloten

 

 

Ferdinand Grah

ferdi_grahFerdinand Grah auf
e-mail: mail@ferdinandgrah.de
web: http://ferdinandgrah.de
facebook: https://www.facebook.com/ferdinandgrah
twitter: https://twitter.com/ferdinandgrah

 

Kategorie: Blog, Lean Management, Podcast Stichworte: Blog, Design Thinking, Gemba, Kaizen, KVP, Lean, PDCA, Strategie, Team

LL23 – Was Lean von Lean StartUps lernen kann

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Was können wir von Lean StartUps lernen?

In diesem Podcast habe ich Daniel Bartel zu gast. Er ist passionierter Gründer, Lean Thinker und berät große Firmen, wie sie mit Methoden der Lean StartUps ihre Geschäftsmodelle hinterfragen und an die Zukunft anpassen.

In dem Interview erzählt uns Daniel wie er:

  • zu Lean StartUps kam und wie er damit größeren Unternehmen helfen will,
  • was ein Lean StartUp ist: Eine Gründung, die zu einem frühen Zeitpunkt versucht ihr Business-Konzept ohne großen Investitionen zu validieren.
  • was ein Business Model Canvas ist und warum es notwendig ist,
  • wie der Lernzyklus im Lean StartUp funktioniert,
  • wie die deutsche Telekom und General Electric Lean StartUp einsetzen,
  • seine Produktivitäts-Tools einsetzt.

build measure learn cycle - Lean StartUps

build measure learn cycle – Lean StartUps

Weitere hilfreiche Links zu Lean StartUps:

  • Website von Daniel Bartel
  • Mak3it
  • Gunter Dück
  • Scrum & Agiles Management
  • Design Thinking
  • Steve Blank
  • Business Model Canvas
  • Das Handbuch für Startups
  • The Mom Test
  • MVP – Minimum viable Product
  • Strive Analytics
  • Pocket App
  • Trello
  • Slack

Lean Lernen Lexikon

genchi genbutso bedeutet „geh und siehe selbst.“ Es beschreibt die Einstellung von Lean Thinkern, dass man sich Probleme und Aufgaben vor Ort anschauen muss, um sie wirklich zu verstehen. Es geht darum, weg von seinem Schreibtisch zu kommen und sich die Dinge vor Ort (am gemba) anzusehen. Häufig verlassen sich Führungskräfte auf Reports und Aussagen ihrer Mitarbeiter ohne sich selbst ein Bild der Lage verschafft zu haben und treffen so oftmals falsche Entscheidungen, da sie nicht alle Details kennen, die durch Informationsketten häufig verloren gehen.

In der Vergangenheit gab es häufig Initiativen die da hießen: „Go to Gemba!“

Führungskräfte sollten raus aus den Büros hin zum gemba. Das Problem war, dass sie dies als Aufforderung nahmen, mal schnell durch die Werkshallen zu laufen und ab und zu ein Pläuschchen zu halten. Darum geht es aber nicht. Du musst mit der Absicht an den gemba gehen, etwas besser verstehen zu wollen. Sei es ein Prozess, der in letzter Zeit nicht mehr so gut läuft, ein Mitarbeiter, dessen Verhalten auffällig ist und du verstehen möchtest, was mit diesem Mitarbeiter ist, oder eine Aufgabe, die du erledigen musst und dafür besser verstehen willst, wie der IST-Zustand gerade ist. Habe also einen Grund, warum du an den gemba gehst und lauf nicht einfach „kopflos“ umher.

Kategorie: Blog, Lean Management, Podcast Stichworte: Lean StartUp, Podcast

LL22 – Lean = EINFACH BESSER ARBEITEN – Interview mit Jan Bieler

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Einfach Besser Arbeiten, so lautet der Name des Blogs von Jan Bieler. Das er sich zu diesem Thema mit Lean beschäftigt, kam eigentlich ganz automatisch.

Jan Bieler Blog Logo

In dem Interview mit Jan sprechen wir über folgende Themen:

  • Jans Werdegang – 03:29
  • Verbindung zwischen Lean und BPM – 05:28
  • Jans Erfahrungen mit Six Sigma – 06:45
  • Lean vs Six Sigma – 08:45
  • Jans Lieblingszitat – 12:43
  • Jans Blog – 14:11
  • Was ist die Berufsoase? – 17:30
  • Lean Ratschlag – 19:45
  • Sein größter Fehler – 21:53
  • Jan wird Geschäftsführer – 30:45
  • Selbstmanagement Tipp – 32:46

Lean Lexikon – Six Sigma

Six Sigma ist in erster Linie eine statistische Problemlösungsmethode, die im Laufe der Zeit zu einem kompletten Managementsystem zur Prozessverbesserung weiterentwickelt wurde. Grundlage bildet der Regelkreis aus Beschreiben, Messen, Analisieren, Verbessern und Kontrollorien von Prozessen, der auch DMAIC-Kreis genannt wird (Define-Measure-Analyze-Improve-Control)

Den Ursprung hat Six Sigma bei Motorola in den 1980er Jahren, auch wenn die ersten Grundsteine bereits früher im japanischen Schiffsbau gelegt wurden. Besonders bekannt wurde Six Sigma bei General Electric.

Um Six Sigma Projekte durchführen zu können, werden Mitarbeiter extra ausgebildet und mit einem Rang versehen. Diese Ränge sind dem japanischen Kampfsport nachempfunden (Green Belt, Yellow Belt, Black Belt etc.).

Der Grundgedanke von Six Sigma ist, eine Prozessverbesserung durch Reduzierung der Variation im Prozess zu erreichen. Diese Variation wird mit Hilfe von statistischen Tools erfasst und ausgewertet, um daraus auf eine Ursache schließen zu können, die dann wiederum verbessert werden soll.

Links:

  • Six Sigma (Wikipedia Artikel)
  • Six Sigma (Harvard Business Manager Artikel)
  • kleine Veralberung von Six Sigma Master Black Belts
  • einfach | besser | arbeiten Blog
  • Lean around the Clock
  • Change to Kaizen Symposium
  • Artikel zur Lean Administration Konferenz
  • 2 second lean – fastcap
  • Facebook Seite

Kategorie: Blog, Lean Management, Podcast Stichworte: Change to Kaizen, Gemba, Kaizen, KVP, Lean, Mitarbeiterführung, Podcast, Produktivität

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Über den Autor

Johann Anders wurde 1984 in Danzig geboren, studierte Wirtschafts- ingenieurwesen mit der Fachrichtung Luft- und Raumfahrttechnik und arbeitet nun als Industrial Engineer bei der Firma Metabo, wo er für die Erarbeitung von Arbeitsabläufen nach Lean Prinzipien verantwortlich ist.
Zudem gründete er im Jahr 2012 den Lean Stammtisch Stuttgart, berät mit seinem Kollegen Bernd Albrecht Firmen bei der Einführung von Lean Management Systemen und gründete mit Bernd Albrecht und Manuel Stange das Kata.LAB.

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