Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Einführung von Anwendern für Anwender

Was ist Lean?

English Version Below


Lean ist Kanban,
Lean ist Visuelles Management.
Lean ist Just in Time Production.
Lean ist eine Methode, um Verschwedung zu reduzieren.

Viele von uns kennen das Toyota Haus, mit seinen Säulen (Kontinuierliche Verbesserung und Respekt für Menschen), dann gibt es das 4P Modell von Liker aus „Der Toyota Weg“. 
Wieder andere haben 5 Prinzipien identifizieren können, die Lean ausmachen.

Man sieht schon, dass es viele unterschiedliche Interpretationen und daraus abgeleitet auch andere Herangehensweisen an das Thema Lean gibt.

Aus diesem Grund wollen wir uns am 21.03.2013 beim Lean Stammtisch in Stuttgart über das Fundament von Lean unterhalten.

Was sind die Prinzipien, die euch bei eurer täglichen Verbesserungsarbeit antreiben?

Jeder Beitrag ist gern wilkommen.

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Lean means Kanban
Lean means visual management
Lean means Just In Time production
Lean is a method to reduce waste


Many of us have heard about the Toyota house, with its columns are (continuous improvement and respect for people), then the 4P model of Liker’s „The Toyota Way“.
Still others have identified five principles that constitute lean for them.


We can already see that there are many different interpretations and different approaches to the topic of Lean.

For this reason, we want to talk about it on 03/21/2013 at Lean meeting in Stuttgart.

What are the principles that drive you in improving your daily work?

Each input is much welcome.




Culture eats strategy for breakfest

 English version below.

Dieser Blog hat das Thema Lean als Schwerpunkt.

Wie kommt es dann, dass ich hier kaum über Methoden wie 5S, Standards, Kanban oder One-Piece-Flow schreibe? Ist das nicht worum es bei Lean geht?

Meistens schreibe ich ja über Strategien oder Verhaltensweisen von Führungskräften im Lean Umfeld.
Warum?

Schon viele Unternehmen waren bei Toyota und haben sich die Methoden und Tools abgeschaut und versucht sie daheim umzusetzen. Doch nur die wenigstens haben die gleichen Erfolge erzielen können, wie Toyota oder andere „wahre“ Lean Unternehmen.

Der Grund hierfür ist, dass nicht die Tools das sind, was Lean ausmacht, sondern die Denk- und Handlungsweise bei Toyota.


Peter Drucker wird das Zitat zugute geschrieben:
„culture eats strategy for breakfest.“

Genau das ist der Kernunterschied zwischen Toyota – und anderen Lean-Unternehmen – und denen, die einfach nur die Tools kopieren.

Bei Toyota herrscht die konsequente Denkweise, den Wert für den Kunden steigern zu wollen und hierfür Verschwendung in den Prozessen zu eliminieren.

Alle Tools, Methoden oder Prinzipien entstammen diesem Streben nach maximaler Wertschöfpung.

Deshalb kann jeder Change Prozess nur von der Unternehmensspitze implementiert werden. Sie können zwar einen Ingenieur zu Seminaren und Workshops schicken, oder gar eine Beratung ins Haus holen, wenn Sie aber selber nicht die zugrunde liegenden Grundsätze verstehen, verinnerlichen und auch vorleben, werden Sie nie einen wirklichen Change to Kaizen im Unternehmen erleben.

Über diese Grundsätze habe und werde ich in Zukunft noch einiges schreiben.
Ganz generell gilt einfach die Frage:
„Ist der Kunde bereit hierfür zu zahlen?“

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This blog has it’s focus on Lean.

How is it then that I hardly write about Lean methods such as 5S, standards, Kanban or one-piece flow? Isn’t that what Lean is all about?

Most of time I write on strategies or behaviors of leaders in a lean environment.
Why?

Many companies travelled to Toyota and tried to copy the methods and tools they’ve seen there. But only the least have the same success as Toyota or other „true“ lean enterprise.

The reason for this is that the tools are not what makes lean. Rather it is the thinking and actions taken by Toyota.

Peter Drucker is attributed the reamark:
„Culture eats strategy for breakfest.“

This is precisely the core difference between Toyota – and other Lean companies – and those who simply copy the tools.

At Toyota a consistent mindset prevails to increase the value for the customer and for this purpose to eliminate waste in processes.
All tools, methods or principles come from this pursuit of maximum value creating.

Therefore any change process can only be implemented by the top management. Although you can send an engineer to seminars and workshops, or even get a consulting firm into your company, but if you do not understand and internalize the underlying principles, and also set an example, you will never experience a real change to Kaizen in the company.

I allready wrote on these principles and I will write some more in the future.
Over all  the question is simple:
„Is the customer willing to pay for this?“

10 Minuten für eigene Ideen

English Version Below


Heute waren wir auf der Logistikmesse „Logimat“.
Wie immer auf einer Messe nimmt man viele neue Ideen mit, die man im Unternehmen umsetzen möchte.

Gleichzeitig ist uns aber aufgefallen, dass jetzt Lösungen angeboten werden, für Probleme, die wir vor zwei Jahren hatten und eigene selbst-gebaute Lösungen entwickelt haben.

Hätte unsere Firma diese Ideen aufgegriffen und weiter verfeinert, so hätte sich entweder ein zweites Standbei oder eine erfolgreiche Ausgründung entwickeln können, die der Konkurrenz zwei Jahre voraus wäre.

Genau dieses Konzept verfolgen Unternehmen wie Google und Apple. Bei denen Mitarbeiter eine gewisse Spanne an Zeit in der Woche oder am Block im Jahr an eigenen Ideen arbeiten können.
Das Unternehmen stellt ihnen hierfür zum einen die Infrastruktur und untersucht die Ideen auf marktfähigkeit.
Nach einer Zeit des Ausprobierens wird dann im Team entschieden, ob es eine Idee ist, die weiter verfolgt werden sollte. Ist dem der Fall, so wird ein Projekt aufgesetzt, dass die Idee zur Marktreife bringen soll.

Natürlich ist solch ein Vorgehen bei einem Software-Unternehmen leichter umsetzbar, da die Investition „nur“ die Zeit des Mitarbeiters beinhaltet (plus die Kosten für die Infrastruktur), während es bei einem Industrie-Unternehmen vielleicht auch Material-Kosten und Kosten für die Belegung von Maschinen verursacht. Ich denke jedoch, dass es auch hier möglich sein sollte, solch ein Vorgehen zu ermöglichen.

Langfristig gesehen hat dies zwei Vorteile. Zum einen ganz klar: Vielleicht finden Sie so die nächste große Idee für Ihr Unternehmen oder entdecken ein zweites Standbein, dass Sie von Ihrem momentanen Geschäft unabhängiger macht.
Zum anderen werden Sie motiviertere Mitarbeiter haben, da dieses komplett freie Vorgehen besser ist als jedes Vorschlagswesen. Die Mitarbeiter können Ihren eigenen Interessen nachgehen und fühlen sich durch das Unternehmen wertgeschätzt, da es Ihnen Vertrauen entgegenbringt.

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Today we were on a logistics fair called „Logimat“ in Stuttgart, Germany.
As always, at a trade show, we’ve seen a lot of new ideas we’d like to implement in the company right away.

Same time, we’ve noticed that today solutions are offered for problems we had two years ago. And in that moment in time we had to  build those solutions on our own.

If our company had addressed those ideas two years ago, we could have had a second succesfull business or a successful spin-off could have developed out of that, which would be two years ahead of the competition.

However, this concept of giving employees the freedome to pursue one’s own ideas is pursued by companies like Google and Apple. Where employees are given a certain span of time during the week or in one block a year to work on their own ideas.
The company provides them time and infrastructure and examines the ideas on marketability.
After a period of trial and error it will be decided, whether it’s an idea that should be pursued. If this is the case a project is set up, so that the idea comes to market.

Of course, such an approach is easier to implement for a software company, since the investment is „only“ the time of the employee (plus the cost of the infrastructure), while for an industrial company it might also include material costs and costs of occupancy for machines. However, I think that it also should be possible to make such an approach in an industrial environement.

In the long run, this has two advantages. For one thing very clear: You might find the next big idea for your business or you’ll find a second source of income so that you are less dependent on your current business.
Secondly, you will have more motivated employees, as this completely free approach is better than any suggestion system. The employee can pursue their own interests, and feel valued by the company, as it shows confidence in their ideas.

Lean ist kein "Produktionssystem" sondern eine Strategie

English Version below.


Wie viele haben das schon erlebt?
In der Produktion wird um kleine Lose, schnelles Rüsten und Fluss gerungen und andere Abteilungen im Unternehmen befinden sich immernoch in der „Altwelt“ der großen Lose zu geringen Kosten.

Vor allem ist da natürlich der Einkauf und der Vertrieb zu nennen.
Sie können Ihr Produktionssystem noch so gut aufstellen, wenn Ihnen der Einkauf das Material trotzdem in Containerladungen Gitterboxen zur Verfügung stellt, die Sie niemals direkt am Arbeitsplatz bereitstellen können, haben Sie keine Chance.

Auch dem Vertrieb muss man die neue Produktionsweise erklären.
Er ist immerhin verantwortlich, Ihren Kunden zu erklären, dass sich Ihre Lieferzeiten mehr als halbiert haben und sie deshalb lieber zweimal in der Woche mehrere kleine Mengen anliefern würden, als einmal im Monat einen Container voll.

Dann gibt es das Finanzwesen im Unternehmen, welches auf die neue Produktionsweise hin getrimmt werden muss. Wie ich in meinem letzten Beitrag schon geschrieben habe, bringt es nichts weiterhin die Effizienz einer Maschine zu messen, wenn dadurch nur die Überproduktion von unnötigen Teilen provoziert wird.
Das Controlling muss völlig neue Kennzahlen entwickeln, die Ihre Lean-Strategie positiv beeinflussen.

Ihre Entwicklung wird von einer Lean-Strategie nicht unangetastet bleiben. Hier geht es nicht nur um das Lean-Developement, bei dem die verschiedenen Lean-Tools eingesetzt werden, um den Prozess an sich zu verbessern. Es geht vor allem, um die Frage wo sind Ihre Gembas? Wer ist Kunde der Entwicklung?
Natürlich ist es einerseits der externe Kunde, was will er und was will er wirklich, wenn er dieses oder jenes sagt?
(Zur Erinnerung: Ihr Kunde möchte keine Bohrmaschine, sondern ein Loch in der Wand)
Andererseits ist es auch die Fertigung. Schon in einem frühen Konstruktionsstadium müssen Erfahrungen aus der Produktion in die Konstruktion des Produktes mit einfließen. Wie gestalten Sie diesen Prozess?

Um Lean als Strategie im Unternehmen zu Leben gibt es einige Hilfsmittel, die ich gerne in nächster Zeit aufzeigen möchte.

Wichtig ist mir heute, dass Sie verstehen, dass Lean mehr ist, als ein Produktions-Ding.

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How many of you have made the same experience?

Production is struggling to achieve small batches, shorten change over and lead times and achieve flow and other departments in your company are still living in the „old world“ of „big batches equals low costs“.

Most outstanding are your purchasing and sales departments.
You can set up your production system, no matter how good, if your purchasing still orders materials in container loads of big boxes, which you can’t directly provide to the workplace, you have no chance to win.

Same thing with your sales department. You’ll have to explain to them, that your lead times have been cut in half, so it’s better for you and your costumer if sales is selling in small batches with frequent deliveries, than in one big container load per month.

Then there is your finance / controlling department, which needs to be adjusted to your new strategy.
As I wrote in my last post, it doesn’t help trying to achieve high efficiencies on one machine if this means overproduction of unnecessary parts.
Controlling must develop entirely new metrics that affect your lean strategy positively.

Your R&D will not remain untouched by a Lean strategy.

This is not just about „Lean Developement“, in which the various lean tools are used to improve the process itself.
It is above all, the question of what are your R&D’s  gembas? Who is the customer?
Of course, there is your external customer. What does he want and what does he really want when he says this or that?
(Remember: Your costumer doesn’t want a hammer drill, he wants a hole in his wall.)
On the other hand there is also production. Experience from production must be included in an early design stage already. How do you make this process happen?

There are many tools to implement Lean as a strategy for your company, which I hope to present in the next couple of posts.

Important to me today is that you understand that Lean is more than a production thing.




Zahlenspiele und wirkliche Kosten

English Version below.
Des Lean-Thinkers ärgster Feind, kann manchmal der Controller sein.

Häufig sitzt man in Diskussionen und ist beeindruckt, ob der Leichtigkeit, mit der Controller mit Zahlen jonglieren, hier mal was hinschieben, dort mal eine Person auf eine andere Kostenstelle buchen und am Ende Produktivitätsgewinne ausweisen, obwohl wir am Ende des Tages mit der gleichen Mannschaft die gleiche Stückzahl herausgebracht haben.

 Wie geht das?
Meiner Meinung nach ist diese „Feindschaft“ keine von Natur aus gegebene. Der Controller ist bestimmt nicht per se, der Erbsenzähler, als den wir ihn oftmals abstempeln.
Das System in dem er arbeitet zwingt ihn zu seinen Handlungen.
Er ist doch genauso am Wohlergehen der Firma interessiert, wie sie. Seine Sichtweise ist einfach durch seine Ausbildung und Umgebung anders geformt, als die Ihre.
Es ist deshalb sehr wichtig das Controlling in Lean Prozessen früh und stark einzubinden und das Verständnis für die Veränderungen zu schaffen.

 Nutzen Sie das Controlling eher als wertvolle Ressource, als Berater oder Sparing-Partner. Zeigen Sie ihm auf, was sie machen wollen und wie das Controlling hierbei unterstützen kann.
Für Ihren Veränderungsprozess brauchen Sie Kennzahlen! Wer wenn nicht das Controlling kann Ihnen dabei helfen, diese zu entwickeln.
Sie müssen sich nur beide im klaren sein, dass die herkömmlichen Kennzahlen aus der Kosten- und Leistungsrechnung vielleicht nicht die sind, mit denen sie ihren Betrieb führen wollen.
Zwei Beispiele: 

  • Wollen Sie ihre Bestände senken, mit one-piece-flow arbeiten, so müssen sie häufiger Rüsten, dies schadet aber ihrer Effizienz!
  • Wenn Sie nach Takt und Kundenbedarf arbeiten, kann es sein, dass sie ihr Montagesystem / Spritzgußmaschine etc. auch mal stehen lassen. Die schadet der Auslastung und somit der Effizienz!
Die Effizienz / Produktivität ist (zumindest so wie sie herkömmlich gemessen wird) eine Kennzahl, die ihren Lean-Bestrebungen im Widerspruch steht.
Überlegen Sie gemeinsam, wie man die Kennzahl anders messen kann, so dass sie Ihre Lean-Bemühungen unterstützt.

Hierzu ein paar Quellen:
PS: Eine persönliche Erfahrung. Wenn man dem Controller seine Nöte schildert und ihm beschreibt, was für Aufwende (Verschwendung) man treibt, nur um Zahlen im System zu generieren, kann es sein, dass man zusammen raus findet, dass die ermittelten Zahlen von niemanden genutzt werden und die Verschwendung ganz einfach eliminiert werden kann.

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Lean Thinker’s worst enemy might become the controller sometimes.

Are you astonished as I am by the ease a controller can juggle with numbers, shove costs around from cost center to cost center, book a person from one account to another account and identify productivity gains with all of that, although at the end we didn’t build one more piece of equipment.

How does it work?

In my opinion, this „hostility“ is not given by nature.
The controller doesn’t think of himself as the bean counters we often stamp him. The system in which they work forces him to his actions.
He is just as determined to help with the welfare of the company, as we are. His view is simply shaped by his education and environment which is different than yours.
It is therefore very important to include Controlling in early stages of the implementation of lean processes and to create an understanding of changes to come.

You should rather see Controlling as a valuable resource, as a consultant or sparing partner. Show him what you want to do and how they can support you.
You’ll need KPI (key performance indicators) for your change process! Whom if not controlling can help you to develop them.
Both of you have to be aware that the conventional performance measures of standard cost accounting may be the performance measures you will want to use to run your operation.

Two examples:

  • If  you want to reduce your inventories, work in one-piece flow you’ll have to change over quite frequently, but this is bad for your inefficiencies!
  • If you work to takt time and customer demand, it may be that your their assembly system / injection molding machine etc. occasionally will stand idle. This harms your utilization and thus the efficiency!

Efficiency / productivity (at least as it is measured conventionally) is an measure which is contrary to your Lean efforts.
You’ll have to decide together how you can measure this ratio differently, so it supports your lean efforts.

Here are a few sources:

PS: A personal experience. If you tell your controller your  hardships an the waste you are doing to generate  numbers for the „system“, it may be that you’ll find out together that those figures are not used by anyone and therefore the waste can be easily eliminated.