Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Einführung von Anwendern für Anwender

LL24 – Design Thinking – Interview mit Ferdinand Grah

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Die Methode des Design Thinking wird in der breiten Öffentlichkeit immer stärker wahrgenommen. Zuletzt veröffentlichte das Manager Magazin in seiner Februar Ausgabe 2016 einen Artikel über die „neue“ Management-Methode. Nicht zuletzt Grund genug meinen guten Freund Ferdinand Grah zu diesem Thema zu interviewen.

Wir haben über folgende Themen in Bezug zu Design Thinking gesprochen:

  • Lean StartUp und Design
  • Die Methode kommt immer mehr in großen Firmen an, vor allem in Verwaltungen, Banken und Krankenhäsuern
  • Parallelen zwischen Lean und DT
  • Ferdinand Grah’s Tätigkeit am Hasso Plattner Institut HPI
  • Design Thinking als Ideen-Generierung, Lean zum Umsetzen der Ideen
  • Lean macht Spaß – Design Thinking Vorgehen soll Spaß an Problemlösung generieren
  • Wie man Verbesserungsprojekte mittels „spannender“ gestalten kann
  • Die Phasen des Design Thinking:
    • Verstehen
    • Beobachten
    • Synthese
    • Ideen Entwickeln
    • Prototypen erstellen
    • Testen
  • Was die Customer Journey Map ist
  • Was haben Lean, Lean StartUp, DT mit Blues, Rock und Heavy Metal zu tun?

 

Lean Lernen Lexikon

Der PDCA Kreis beschreibt eine itterative Problemlösungsmethode, die der kontinuierlichen Verbesserung dient. Häufig wird der PDCA Kreis auch Deming-Kreis oder Deming-Rad, nach William Edwards Deming genannt. PDCA steht für die vier Stufen Plan-Do-Check-Act, auf deutsch Planen-Tun-Kontrollieren-Anpassen. Er bietet eine strukturierte Vorgehensweise im kontinuierlichen Verbesserung Prozess, bei dem zunächst eine Hypothese aufgestellt wird, diese Analysiert wird und mit Experimenten versucht wird eine Verbesserung zu erzielen. Wenn die Experimente erfolgreich waren, wird die Vorgehensweise als neuer Standard festgelegt und unternehmensweit ausgerollt.

 

Weitere Links:

 

 

Ferdinand Grah

ferdi_grahFerdinand Grah auf
e-mail: mail@ferdinandgrah.de
web: http://ferdinandgrah.de
facebook: https://www.facebook.com/ferdinandgrah
twitter: https://twitter.com/ferdinandgrah

 

Nemawashi – Warum die Schildkröte schneller ist als der Hase

Eines Tages als die Schildkröte vor sich hin kroch, kam der Hase entlang gehüpft. Als er die Schildkröte so langsam dahin trotten sah, begann er sie zu verspotten. „Schau dir das an, wie langsam du bist! Du würdest einem Verfolger ja nie entkommen.“

„Das brauche ich ja auch nicht und in einem Rennen würde ich dich allemal schlagen,“ antwortete die Schildkröte. Der Hase wollte sich diese Gelegenheit allen zu zeigen wie schnell er ist, nicht entgehen lassen.

Am Tag des Wettrennens begaben sich also beide an den Start. Der Hase gab der Schildkröte sogar noch einen 5 minütigen Vorsprung, um dann in großen Sprüngen schnell an ihr vorbei zu ziehen und schon bald hatte er einen großen Vorsprung.

Kurz vor dem Ziel hatte der Hase so einen großen Vorsprung, dass er sich ins Gras fallen lies, um sich auszuruhen. Seine Aufholjagd hatte ihn doch sehr erschöpft. Prompt schlief er auf dem gemütlichen Gras ein.

Erst das Jubeln der Menge im Ziel weckte ihn und voller erschrecken musste er feststellen, dass die langsame Schildkröte ihn geschlagen hatte, da sie langsam aber unbeirrbar dem Ziel entgegen gekrochen ist.

Schildkroete

Schildkröte (copyright by sitesyrup)

Diese Geschichte haben wahrscheinlich die meisten Lean Thinker schon einmal gehört. Sie wird gerne in Verbindung mit den Vorteilen einer geglätteten Produktion erzählt. Ich möchte euch heute ein anderes Konzept mit der gleichen Denkweise vorstellen: Nemawashi

Die Definition von Nemawashi

Nemawashi heißt wörtlich übersetzt: um die Wurzeln gehen. Etwas freier könnte man sagen: Die Wurzeln eines Baumes freilegen, um diesen umzupflanzen.

Nemawashi ist in der japanischen Kultur eine Methode den Boden für wichtige Entscheidungen zu bereiten. Die Grundidee ist, Entscheidungen langsam zu erarbeiten und dabei alle möglichen Optionen zu betrachten. Sobald die Entscheidung getroffen wurde, schnell und entschlossen zu handeln.

Hätte ich eine Stunde um ein Problem zu lösen, so würde ich 55 Minuten dafür aufwenden es zu verstehen und 5 Minuten, um eine Lösung zu finden. – Albert Einstein

Häufig hören wir von Nemawashi im Kontext mit Hoshin Kanri (policy deployment oder Zielentfaltungsprozess). Hoshin Kanri ist eine auf Zahlen, Daten, Fakten beruhende Methode um Unternehmensziele zu gestalten und zu verfolgen. Nemawashi ist hierbei keine Methode sondern ein besonderes Management-Verhalten.

In Unternehmen werden Entscheidungen häufig von Managementebenen getroffen, die weit ab von der Realität des Shopfloors sind und teilweise die Probleme des Unternehmens gar nicht richtig kennen. Sie handeln rein Zahlen basiert. Die Meinung und vor allem das Wissen der Experten am Shopfloor interessiert sie gar nicht. Wenn die Umsetzung ihrer Idee dann ins Stocken gerät, wundern sie sich und schimpfen über den geringen Veränderungswillen ihrer Organisation.

Die Betroffenen zu Beteiligten machen

Ich weiß, das gibt einen Euro in das Phrasen-Schwein. Wie häufig haben wir diesen Satz schon gehört. Es spricht sich so schnell aus und jeder meint ihn auch so, nur schaffen es die wenigsten den Worten auch Taten folgen zu lassen. Um dies zu erreichen kann folgende Vorgehensweise helfen:

Erstelle einen Projekt-Bogen, auf dem die Grundzüge des Projektes beschrieben werden. Wie stellt sich unsere IST-Situation dar? Was sind die Ursachen unseres Problems oder der Abweichung vom SOLL? Welche Kosten verursacht unsere jetzige Vorgehensweise?  Was könnten mögliche Maßnahmen zur Abstellung sein? Am besten verwendest du hierfür das A3-Format.

Nehme das Blatt und gehe zu den Betroffenen. Gehe zu jeder von der Veränderung betroffenen Person und  stelle ihr deine Überlegungen vor. Berufe kein Meeting ein, in dem jeder etwas sagen soll, sondern rede wirklich mit jeder Person persönlich. Frage sie, ob du den IST-Zustand und die Ursachen treffend beschrieben hast oder ob es aus ihrer Sicht noch weitere Aspekte gibt, die man berücksichtigen muss. Sei bereit aufkommenden Einwänden zuzuhören und nutze die Chance um Lean Prinzipien zu lehre. Aber widerstehe der Versuchung deinen Entwurf zu rechtfertigen.

Editiere deinen ersten Entwurf. Beim Diskutieren mit den Entscheidungsträgern und Leuten vor Ort solltest du dir viele Notizen gemacht haben. Diese gilt es nun in den A3-Bogen einzuarbeiten, um dann wieder zu den Beteiligten zu gehen und deren Einverständnis abzuholen. Es ist hilfreich deinen Original-Entwurf aufzubewahren, um darin den Prozess des Nemawashi deutlich zu machen und den Leuten zu zeigen, dass deren Ansichten berücksichtigt wurden. Es geht hierbei weniger um schöne, managementtauglich Unterlagen, sondern um den Prozess der Entstehung und die Visualisierung dessen. Tip: Deswegen solltest du immer mit Papier und Bleistift arbeiten und nicht mit dem PC.

Berufe ein Meeting ein, um zu entscheiden. Dieses Meeting sollte innerhalb einer Stunde erledigt sein, inklusive aller Fragen und Klärungen, die eventuell nötig sein sollten. Alle der Beteiligten sollten durch den Prozess des Nemawashi bereits Kenntnis über den aktuellen Stand deines A3’s haben und somit schnell zustimmen können.

Effektivität vor Effizienz

Wenn du während des Lesens dieser Vorgehensweise gedacht hast, dass das ja sehr sehr aufwendig sei und man doch alles viel schneller in einem Meeting erledigen könnte, dann bist du in die gleiche Falle wie der Hase aus der Geschichte oben gegangen.

Klar ist es möglich ein Meeting einzuberufen, um ein Projekt zu besprechen und abzusegnen. Aber seien wir mal ehrlich, welches Meeting, vor allem mit wichtigen Entscheidern, dauert nur kurz und bleibt sachlich? Irgendwann geht man auseinander und keiner weiß was er zu tun hat, bzw. der Projektleiter wird mit zusätzlichen Aufgaben zur Klärung von irgendwelchen Streitfragen beauftragt – und von der Umsetzung der Entscheidung bist du dann noch meilenweit entfernt.

Hättest du dich an den Nemawashi-Prozess gehalten, hättest du zwar im Vornhinein deutlich mehr Zeit aufwenden müssen, um alle Beteiligten abzuholen, aber du hättest alle Informationen zum Zeitpunkt der Entscheidung beisammen und du hättest ein gemeinsames Verständnis aller Führungskräfte und vor allem der Mitarbeiter vor Ort für das Problem geschaffen. Es ist ja nicht gerade unüblich, dass eine Führungskraft glaubt, dass ein Prozess in Ihrem Bereich so laufe, obwohl dies schon seit längerem nicht mehr der Fall ist.

Die Vorteile von Nemawashi

Meiner Meinung nach hat Nemawashi folgende Vorteile:

  1. Ein besseres Verständnis aller Beteiligten (aller Hierarchie-Ebenen) der IST-Situation, da bestehende Annahmen hinterfragt werden und Ursachen gemeinsam erarbeitet werden,
  2. Die Verantwortung für das Projekt nicht rein beim Projektleiter, sondern auch bei den Beteiligten, da sie aktiv bei der Gestaltung der Planung einbezogen wurden. Die Leute werden das, was sie geschaffen haben, auch unterstützen,
  3. (Unnütze) Zeit in Meetings wird reduziert und in (werthaltige) Zeit im Nemawashi Prozess umgewandelt

Nemawashi ist Teil der Plan-Phase eines PDCA Zykluses. Die benötigte zeit hängt vom Umfang des Projektes ab. Ein Nemawashi für den Hoshin Kanri Prozess wird sicherlich länger dauern, als für den Umzug einer Maschine von einem Platz auf einen anderen.

Bei deinen ersten Versuchen wirst du sicherlich auf einige Hindernisse stoßen und komisch angeschaut werden, wenn du mit einem Blatt Papier immer und immer wieder auftauchst, um die Meinung der Beteiligten Personen einzuholen. Aber glaub mir, wenn sich die ersten Erfolge einstellen (seien wir ehrlich, dies wird erst nach den ersten 3-4 Projekten der Fall sein), dann werden andere anfangen, dieses Konzept von dir zu übernehmen und du kannst wirklich mit Fug und Recht von dir behaupten, dass du Betroffene zu Beteiligten gemacht hast.

[Präsentation] Strategische Kommunikation

Wir müssen Verantwortung übernehmen!

Duden-Definition Verantwortung

Duden-Definition Verantwortung

Warum lässt uns das Wort „Verantwortung“ manchmal so erschaudern? Vielleicht deswegen: Wann war das letzte Mal, dass Sie jemanden sagen hörten: „Wer ist für diesen Erfolg verantwortlich?“
Je länger man in einem Unternehmen tätig ist, desto mehr lernt man Verantwortung zu meiden. Dabei wünscht man sich generell schon verantwortungsbewusste Mitarbeiter, die im besten Interesse des Unternehmens handeln und eigenverantwortlich die kontinuierliche Verbesserung treiben.
Nur, wer ist dafür verantwortlich die Mitarbeiter dazu zu bringen, so zu handeln? WIR – doch WIE?
Sinn geben
Wenn über Verantwortung gesprochen wird, kriegt man häufig zu hören: „Das ist nicht mein Job“, „Das liegt nicht in meinem Verantwortungsbereich“ oder „Das ist nicht meine Schuld.“ 
Wenn wir eine Kultur der Verantwortung etablieren wollen, stellt sich die Frage: Wie kann man den Menschen helfen, Verantwortung übernehmen zu WOLLEN? Meiner Meinung nach, muss man den Mitarbeitern in heutigen Unternehmen zunächst einmal beibringen, was Verantwortung überhaupt heißt und welche Rolle sie im Unternehmen spielen.
Ihnen muss die Strategie des Unternehmens klar sein und der Beitrag, den sie dazu leisten und für den sie Verantwortung übernehmen. Wenn man den Mitarbeitern klar macht, welche Kennzahlen sie DIREKT durch ihre Handlungen beeinflussen können, sind sie auch eher bereit für die Verantwortung zu übernehmen und diese positiv zu gestalten.

Die Führungskraft muss als Vorbild vorangehen

Unternehmen, die Lean einführen, merken häufig nach den ersten Anfangserfolgen, dass das Plateau an Verbesserungspotential schnell erreicht wird, da die Kultur des Unternehmens nicht auf ständige Verbesserung ausgelegt ist. Häufig stellen sie fest, dass die meisten im Unternehmen für keines, der gesetzten Ziele verantwortlich sein will, weil ja sowieso alles voneinander abhängt und „man ja nichts dafür kann.“
Wie immer muss der Wandel im Denken beim Management anfangen. Das Management muss ein lebendes Beispiel dessen werden, was es von seinen Mitarbeitern verlangt. Die Tage sind vorbei, in denen man Management nach der Philosphie: „Tu was ich sage, nicht was ich tue,“ praktizieren konnte.
Führungskräft unterschätzen häufig die Signale, die sie durch ihr Verhalten aussenden. Eine Führungskraft, die Verantwortungsbewusstsein einfordert, sich aber selber nicht verantwortlich machen lassen will, wird den gewünschten Effekt nie erreichen.
 Verantwortung_Spielraum
 Ein weiterer wichtiger Punkt, dessen sich Führungskräfte bewusst sein müssen, ist, dass man Menschen nur für etwas verantwortlich machen kann, das diese beeinflussen können. Verantwortung erfordert deshalb einen gewissen Handlungsrahmen und die dazugehörigen Mittel.
Die Kultur des Unternehmens muss so gestrickt sein, dass Mitarbeiter neue Ideen frei äußern und ausprobieren können.

Enges Coaching der Mitarbeiter hilft, deren Situation besser zu verstehen

Die Frage muss sein: „Was kann ICH noch tun, um das gewünschte Ziel zu erreichen?“, anstatt die Gründe aufzuzählen, warum andere einen davon abhalten, das Ziel zu erreichen. Manager können in diesem Zusammenhang einmal durch gezieltes Fragen, die Mitarbeiter dazu bringen, in diese Richtung zu denken und andererseits die genannten Hindernisse ernst nehmen und versuchen diese beseitigen. Eine Führungskraft ist vornämlich dafür da, dass die Mitarbeiter ihre Arbeit erfolgreich erledigen können.

Sind Sie ein Fahrstuhlmanager?

Petronas Towers

Petronas Towers (by amalrik)

Heute möchte ich den Begriff des Fahrstuhlamanagers neu interpretieren. Bisher galten Fahrstuhlmanager, als diejenigen, die im Laufe ihrer Karriere durch Höhen und Tiefen gegangen sind, also vom CEO in die Arbeitslosigkeit und zurück. Für mich ist ein Fahrstuhlmanager jemand, der es schafft den Spagat zwischen Vision und Detailwissen zu vollführen.

Die Vision im Auge behalten

Im obersten Stockwerk geht es um das Entwickeln und Verfolgen von Plänen über einen längeren Zeithorizont hinweg. In einer Führungsposition ist es immer wichtig, das große Ganze zu sehen. Sei es die Vision, in die sich das Unternehmen hin entwickeln muss, der Roll-Out des Produktions Systems über den Werksverbund hinweg oder das Zusammenspiel der eigenen Abteilung mit den angrenzenden Abteilungen. 

Hier muss der Manager über einen hohen Grad an Abstraktionsfähigkeit verfügen und darf sich nicht mit Detailfragen behindern. Es ist sehr einfach sich in Kleinigkeiten zu verbeißen, nur um im Nachhinein festzustellen, dass die Lösung des Problems das Unternehmen nicht wirklich weiter gebracht hat.

Im Maschinenraum geht’s um das Klein-Klein 

Im Keller der meisten Hochhäuser, befindet sich die Gebäudetechnik bzw. der „Maschinenraum“. Hier geht es um die tagtäglichen Probleme, die im Unternehmen auftreten. So fehlt an einer Stelle mal wieder das Material, in einer anderen Abteilung sind zwei Mitarbeiter krankheitsbedingt ausgefallen und in der IT ist über Nacht der Server einem Virenangriff zum Opfer gefallen.

Viele Manager sind der Meinung, dass dies Probleme sind, für die sie nicht zuständig sind und auch ich bin der Meinung, dass sich eine Führungskraft nicht um jedes einzelne Problem kümmern kann, da er sonst den lieben langen Tag nichts anderes tun würde. Andererseits sind diese Probleme Möglichkeiten die eigenen Mitarbeiter zu effektiven Problemlösern auszubilden.

Nicht selber Lösen sondern Coachen
 

Eine Führungskraft ist häufig zu der Stelle gelangt, da sie sich als kompetenter Problemlöser bzw. Fachmann auf dem entsprechenden Gebiet hervorgetan hat. Nun gilt es diese Fähigkeit an die Mitarbeiter des eigenen Bereiches weiter zu geben, da sich die Führungskraft sonst nicht auf die Aufgaben des obersten Stockwerkes konzentrieren kann.

Das Paradoxe ist, dass sich die Führungskraft detailliert mit den Problemen der Mitarbeiter beschäftigen muss, um diese in ihrer Rolle als Problemlöser zu unterrichten. Der Level an Detailkenntnis muss zwar nicht so hoch sein, wie beim Mitarbeiter an sich, darf aber auch nicht zu oberflächlich sein. Sätze wie: „Müller das schaffen Sie schon, wenn Sie sich nur ordentlich reinknien,“ bringen dem Mitarbeiter nichts. Sie müssen auch nicht gleich die Lösung für das Problem parat haben (selbst, wenn Sie sie hätten, sollten Sie sich nicht gleich rausposaunen), vielmehr gilt es durch geschicktes Nachfragen die richtige Denkweise bei Ihren Mitarbeitern zu verankern, so dass er selber auf die Lösung des Problems kommt und dabei gelernt hat, wie man mit solchen Problemstellungen umgehen kann.

Gemba ist der beste Lehrmeister
 

Dieses Vorgehen wird Sie in zwei Punkten weiterbringen:

  1. Sie stellen bald fest, welche Mitarbeiter ein hohes Potential haben und welche eine noch intensivere Betreuung Ihrerseits benötigen,
  2. Die Probleme, die Ihre Mitarbeiter tagtäglichen lösen, haben häufig ihre grundlegende Ursachen in Ihrem System und dieses System hindert Sie daran Ihre Vision zu erreichen.

Das, was Sie vor Ort am Gemba beim Coaching Ihrer Mitarbeiter lernen, kann Ihnen beim Review Ihrer Unternehmensziele und vor allem der Pläne zur Erreichung dieser ein unglaublicher Lehrmeister sein.

 

Meine Frage an Sie: Sind Sie ein guter Fahrstuhlmanager? Verbringen Sie mehr Zeit im Keller oder im obersten Stock?

Wenn der größter Quertreiber weit oben sitzt…..

„Die Reform beginnt an der Spitze. Die Treppe muss von oben gekehrt werden.“

 Hermann Simon
(Deutscher Wirtschaftswissenschaftler)


Die Einführung einer Lean Philosophie folgt häufig den 8 Stufen eines change-Prozesses, die John Kotter in seinem Buch Das Pinguin-Prinzip ( Hörbuch, eBook) beschreibt.

  1. Ein Gefühl für Dringlichkeit wecken
  2. Ein Leitungsteam zusammenstellen
  3. Eine Zielvorstellung und Strategie für die Veränderung entwickeln
  4. Für Akzeptanz und Verständnis werben
  5. Anderen Handlungsspielräume sichern
  6. Für kurzfristige Erfolge sorgen
  7. Nicht nach lassen
  8. Eine neue Kultur entwickeln
Zum Aufbau braucht es viele….

Kotter führt aus, dass es enorm wichtig ist eine „Guiding Coalition“ zu haben, die sich der Wichtigkeit und Dringlichkeit der Veränderung bewusst ist und diese sichtbar und mit einer Stimme unterstützt.

Weiter führt er aus, dass es Ziel dieses Führungskreises sein muss, Mitarbeiter zu identifizieren, die aktiv an der Veränderung arbeiten wollen und diese so gut es geht zu unterstützen.

Ein Einzelner und auch eine kleine Gruppe von Leuten wird es nie schaffen, eine Organisation nachhaltig zu einer Veränderung zu bewegen. Sie brauchen viele Leute in vielen Bereichen, die in die gleiche Richtung schieben, nur so bewegt sich die Organisation.

 

… aber es braucht nur einen, um alles einzureißen
 

Er beschreibt auch, dass es vorkommen kann, dass man sich von bestimmten Personen trennen muss, die nicht voll hinter der Veränderung stehen. Vor allem, wenn diese in einer leitenden Position sitzen.

Er geht deutlich darauf ein, dass eine einzige Person, die durch ihre Handlungen entgegen eines gemeinsamen Zieles, das ganze Vorhaben zum Scheitern bringen kann.

Außenstehende Beobachter der Veränderung fassen die Tolerierung dieser Handlungen nämlich als Signal auf, dass die Veränderung anscheinend doch nicht so wichtig ist, man auch mit einem anderen Verhalten durchkommt und werden den Veränderungsprozess deshalb nicht begleiten.

Gleichzeitig kann es sein, dass Sie diejenigen verlieren, die schon früh ihren Veränderungswillen gezeigt haben und aktiv an Veränderungen gearbeitet haben.

Diese werden durch das Beispiel der Führungskraft demotiviert und hinterfragen ihre Bemühungen. 

„Wozu soll ich mich hier abmühen und etwas versuchen zu verbessern, wenn dies durch einen simplen Federstreich wieder eingerissen wird.“

Die Gefahr besteht, dass solche Leute dann innerlich kündigen und nicht mehr aktiv an Veränderungen mitarbeiten, oder gar, dass diese tatsächlich ihre Kündigung einreichen und sich ein Unternehmen suchen, von dem sie das Gefühl haben, dass ihr Veränderungswillen geschätzt wird.

Haben Sie immer ein Auge darauf, was für Signale die Handlungen Ihrer Führungskräfte im Veränderungsprozess aussenden und scheuen Sie nicht davor zurück notfalls einzelne Quertreiber zu entfernen, bevor Sie Ihre gesamte Mannschaft verlieren.

 

Am Ende zählen Zahlen

 

 

Neulich erzählte mir ein Kollege, dass er bei einer Veranstaltung seines Unternehmens über die 7 Verschwendungsarten referierte und wie wichtig es sei, diese zu eliminieren.
Am Ende seines Vortrages hätte der Finanzvorstand dann zu ihm gesagt, dass das alles ja schön und gut sei, aber am Ende würden die Zahlen zählen.
 
 
 
Der Unterschied zwischen herkömmlicher Produktion und Lean
Anhand dieses Beispiels lässt sich die unterschiedliche Denkweise zwischen konventioneller Betriebsführung und Lean ganz gut deutlich machen.
Der Finanzvorstand glaubt daran, dass die Zahlen, die er am Ende einer Periode erhält (meistens mit einigen Wochen Verzug), dazu dienen würden, den Betrieb zu führen.
Ein Lean-Praktiker glaubt daran, dass es keinen besseren Ort gibt, einen Betrieb zu führen als den Gemba, also dem Ort an dem Wertschöpfung stattfindet.
Das erste Phenomen nennt sich auch „Management by numbers“. Es wird weniger auf Besonderheiten des eigenen Betriebes geachtet, sondern ein industrieweit anerkannter Kostenrahmen verwendet und versucht die Abläufe des Betriebes in diesen Rahmen zu zwängen.
Hierdurch kann es passieren, dass Kosten die einen Großteil der Gesamtkosten im Unternehmen ausmachen, mit der Gießkanne über alle Produkte verteilt werden, da sie in der herkömmlichen Kostenrechnung als Gemeinkosten gelten.
Zu dem besteht das Problem, dass die Zahlen häufig aus einem EDV System gezogen werden, durch zig Excel Tabellen wandern und umgewandelt (teilweise verfremdet) werden, bis sie beim letztendlichen Entscheider landen. Dies kann mehrere Tage dauern.
Eine Entscheidung anhand dieser Zahlen treffen zu wollen, ist ungefähr das gleiche, wie einen Düsenjet anhand von Satellitenbildern fliegen zu wollen. Bevor ich die erforderlichen Daten habe, hat sich der Jet bzw. das Unternehmen schon weiter bewegt.
Die Sichtweise von Lean Praktikern ist die, dass es keinen besseren Ort gibt Entscheidungen zu treffen, als denjenigen wo die Zahlen, Daten, Fakten auch entstehen. Sei es die Montagezelle, das Auslieferungslager, die Auftragseingangsbearbeitung oder der Verkaufstisch. Hier gilt es die aktuelle Situation voll umfassend verstehen zu lernen und anhand der sieben Verschwendungsarten, die Prozesse zu optimieren.
Der Vorteil dieser Methode ist, dass man Entscheidungen unmittelbar trifft und diese sofort effektiv werden.
Den Mitarbeitern vertrauen
Kritiker werden jetzt bemängeln, dass ein Manager sich ja nicht zerreißen kann und überall gleichzeitig sein kann.
Dem stimme ich vollkommen zu.
Nur, wer hat gesagt, dass der Manager die Entscheidung treffen muss?
Einer der Kerngedanken ist, dem Mitarbeiter vor Ort so viel Entscheidungsvollmacht wie nötig / möglich zu geben und für schwierigere Entscheidungen entsprechende Eskalationsstufen zu definieren so wie eine Infrastruktur einzurichten, die ein schnelles Entscheiden vor Ort ermöglicht.
(Der Lean Praktiker denkt da gleich an das Andon System)
Wie bringe ich es Ihm bei?
Seien Sie sich aber bewusst, dass Sie einen solchen Finanzvorstand nicht mit Gerede von Verschwendung und Gemba von Lean überzeugen werden können.
Was Sie tun können, ist sich Ihren Engpass-Prozess heraus zu nehmen und dort einen konzentrierten Kaizen-Event zu veranstalten. Setzen Sie sich hohe Ziele (50% Reduzierung der Durchlaufzeit) und berichten Sie über Ihre Erfolge.
Wenn Sie Glück haben, wird Ihr Vorstand interessiert daran sein zu erfahren, mit welchen Methoden Sie diesen Wandel bewerkstelligt haben (oder ob Sie nur mit den Zahlen getrickst haben). Wenn nicht, dann wird er Ihnen wenigstens hoffentlich in Zukunft größeres Vertrauen zur Anwendung Ihrer Methoden entgegen bringen.
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A colleague recently told me that he has been speaking at a meeting of his company on the 7 types of waste and how important it is to eliminate them.
At the end of his lecture, his CFO told him, that it’s all well and good, yes, but in the end the only thing that count are the numbers.

The difference between conventional production and lean

This short story shows the difference between conventional management thinking and lean.
The CFO believes that the numbers he receives at the end of a period (usually a few weeks late), would serve to keep the operation running.
A Lean practitioner believes that there is no better place to run an operation as Gemba, the place where value is created..

The first phenomenon is also called „management by numbers“. A acoounting system ist used which is recognized across the industry but doesn’t necessery represent the special features of the specific operation. So the processes and structure of the company are pressed into a tight corset to fit the accounting system.
Results can be that costs constituting a major proportion of the company’s total costs are distributed over all products (although the only apply to some products) because accounting calls them generelly costs.
Furthermore the numbers are usually taken from an IT system, they migrate through severell Excel sheets and are converted (partly distorted) until they end up at the final arbiters.
This process can take up to several days.
Making a decision based on those figures is about the same, as flying a jet fighter by using a satellite pictures.
Before you have the required data, the jet (and so the company) has allready moved on.

The perspective of Lean practitioners is that there’s no better place to gather information for making a decision than gemba where the numbers, dates, facts are „born“. Whether it is an assembly cell, a warehouse, an order processing or sales counter. You’ll have to grasp the current situation and streamline processess based on the seven types of waste.
The advantage of this method is that you can take action on the spot and they are effective immediatly.

Trust your employees


Critics might complain that managers are not able to tear themselves apart to be everywhere at once.
I agree with that completely.
But who has said that the manager has to make the decision?
One of the key ideas is to get local staff as much decision-making authority as necessary / possible and  to specify and define processes to escalate and set up an infrastructure that allows for quick decisions on the spot.
(The Lean practitioner already thinks about the Andon system)

How do I convince him?


Be aware though, you can’t convince such a CFO only by talking about waste and gemba etc.
What you can do, is to take your bottleneck process and to hold a concentrated Kaizen event. Set high goals (50% reduction in cycle time) and report out on your successes.
If you’re lucky, your board will be interested and wanting to know what happened, what methods you used to accomplish this change (or if you just cheated with the numbers). If not, then he will at least hopefully  have more confidence into you and the methods you use.

Culture eats strategy for breakfest

 English version below.

Dieser Blog hat das Thema Lean als Schwerpunkt.

Wie kommt es dann, dass ich hier kaum über Methoden wie 5S, Standards, Kanban oder One-Piece-Flow schreibe? Ist das nicht worum es bei Lean geht?

Meistens schreibe ich ja über Strategien oder Verhaltensweisen von Führungskräften im Lean Umfeld.
Warum?

Schon viele Unternehmen waren bei Toyota und haben sich die Methoden und Tools abgeschaut und versucht sie daheim umzusetzen. Doch nur die wenigstens haben die gleichen Erfolge erzielen können, wie Toyota oder andere „wahre“ Lean Unternehmen.

Der Grund hierfür ist, dass nicht die Tools das sind, was Lean ausmacht, sondern die Denk- und Handlungsweise bei Toyota.


Peter Drucker wird das Zitat zugute geschrieben:
„culture eats strategy for breakfest.“

Genau das ist der Kernunterschied zwischen Toyota – und anderen Lean-Unternehmen – und denen, die einfach nur die Tools kopieren.

Bei Toyota herrscht die konsequente Denkweise, den Wert für den Kunden steigern zu wollen und hierfür Verschwendung in den Prozessen zu eliminieren.

Alle Tools, Methoden oder Prinzipien entstammen diesem Streben nach maximaler Wertschöfpung.

Deshalb kann jeder Change Prozess nur von der Unternehmensspitze implementiert werden. Sie können zwar einen Ingenieur zu Seminaren und Workshops schicken, oder gar eine Beratung ins Haus holen, wenn Sie aber selber nicht die zugrunde liegenden Grundsätze verstehen, verinnerlichen und auch vorleben, werden Sie nie einen wirklichen Change to Kaizen im Unternehmen erleben.

Über diese Grundsätze habe und werde ich in Zukunft noch einiges schreiben.
Ganz generell gilt einfach die Frage:
„Ist der Kunde bereit hierfür zu zahlen?“

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This blog has it’s focus on Lean.

How is it then that I hardly write about Lean methods such as 5S, standards, Kanban or one-piece flow? Isn’t that what Lean is all about?

Most of time I write on strategies or behaviors of leaders in a lean environment.
Why?

Many companies travelled to Toyota and tried to copy the methods and tools they’ve seen there. But only the least have the same success as Toyota or other „true“ lean enterprise.

The reason for this is that the tools are not what makes lean. Rather it is the thinking and actions taken by Toyota.

Peter Drucker is attributed the reamark:
„Culture eats strategy for breakfest.“

This is precisely the core difference between Toyota – and other Lean companies – and those who simply copy the tools.

At Toyota a consistent mindset prevails to increase the value for the customer and for this purpose to eliminate waste in processes.
All tools, methods or principles come from this pursuit of maximum value creating.

Therefore any change process can only be implemented by the top management. Although you can send an engineer to seminars and workshops, or even get a consulting firm into your company, but if you do not understand and internalize the underlying principles, and also set an example, you will never experience a real change to Kaizen in the company.

I allready wrote on these principles and I will write some more in the future.
Over all  the question is simple:
„Is the customer willing to pay for this?“

10 Minuten für eigene Ideen

English Version Below


Heute waren wir auf der Logistikmesse „Logimat“.
Wie immer auf einer Messe nimmt man viele neue Ideen mit, die man im Unternehmen umsetzen möchte.

Gleichzeitig ist uns aber aufgefallen, dass jetzt Lösungen angeboten werden, für Probleme, die wir vor zwei Jahren hatten und eigene selbst-gebaute Lösungen entwickelt haben.

Hätte unsere Firma diese Ideen aufgegriffen und weiter verfeinert, so hätte sich entweder ein zweites Standbei oder eine erfolgreiche Ausgründung entwickeln können, die der Konkurrenz zwei Jahre voraus wäre.

Genau dieses Konzept verfolgen Unternehmen wie Google und Apple. Bei denen Mitarbeiter eine gewisse Spanne an Zeit in der Woche oder am Block im Jahr an eigenen Ideen arbeiten können.
Das Unternehmen stellt ihnen hierfür zum einen die Infrastruktur und untersucht die Ideen auf marktfähigkeit.
Nach einer Zeit des Ausprobierens wird dann im Team entschieden, ob es eine Idee ist, die weiter verfolgt werden sollte. Ist dem der Fall, so wird ein Projekt aufgesetzt, dass die Idee zur Marktreife bringen soll.

Natürlich ist solch ein Vorgehen bei einem Software-Unternehmen leichter umsetzbar, da die Investition „nur“ die Zeit des Mitarbeiters beinhaltet (plus die Kosten für die Infrastruktur), während es bei einem Industrie-Unternehmen vielleicht auch Material-Kosten und Kosten für die Belegung von Maschinen verursacht. Ich denke jedoch, dass es auch hier möglich sein sollte, solch ein Vorgehen zu ermöglichen.

Langfristig gesehen hat dies zwei Vorteile. Zum einen ganz klar: Vielleicht finden Sie so die nächste große Idee für Ihr Unternehmen oder entdecken ein zweites Standbein, dass Sie von Ihrem momentanen Geschäft unabhängiger macht.
Zum anderen werden Sie motiviertere Mitarbeiter haben, da dieses komplett freie Vorgehen besser ist als jedes Vorschlagswesen. Die Mitarbeiter können Ihren eigenen Interessen nachgehen und fühlen sich durch das Unternehmen wertgeschätzt, da es Ihnen Vertrauen entgegenbringt.

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Today we were on a logistics fair called „Logimat“ in Stuttgart, Germany.
As always, at a trade show, we’ve seen a lot of new ideas we’d like to implement in the company right away.

Same time, we’ve noticed that today solutions are offered for problems we had two years ago. And in that moment in time we had to  build those solutions on our own.

If our company had addressed those ideas two years ago, we could have had a second succesfull business or a successful spin-off could have developed out of that, which would be two years ahead of the competition.

However, this concept of giving employees the freedome to pursue one’s own ideas is pursued by companies like Google and Apple. Where employees are given a certain span of time during the week or in one block a year to work on their own ideas.
The company provides them time and infrastructure and examines the ideas on marketability.
After a period of trial and error it will be decided, whether it’s an idea that should be pursued. If this is the case a project is set up, so that the idea comes to market.

Of course, such an approach is easier to implement for a software company, since the investment is „only“ the time of the employee (plus the cost of the infrastructure), while for an industrial company it might also include material costs and costs of occupancy for machines. However, I think that it also should be possible to make such an approach in an industrial environement.

In the long run, this has two advantages. For one thing very clear: You might find the next big idea for your business or you’ll find a second source of income so that you are less dependent on your current business.
Secondly, you will have more motivated employees, as this completely free approach is better than any suggestion system. The employee can pursue their own interests, and feel valued by the company, as it shows confidence in their ideas.

Potentiale des Coworking

English Version below.


In einem Artikel des aktuellen Harvard Business Manager (Die Zukunft der Arbeit – 3/2013) beschreiben die Autoren die Entwicklungsstufen von Arbeitsplätzen.
Erst weg vom Einzelarbeitsplatz im Unternehmen, zu Freiberuflern, zu Heimarbeit und dann wieder hin zu Coworking-Spaces.

Für mich ist dabei interessant zu sehen, dass der Trend wieder dazu geht, nicht mehr alleine zu arbeiten, sondern der soziale Aspekt der Arbeit wieder an Bedeutung gewinnt.
Wir wollen ja gar nicht alleine von zu Hause arbeiten. Wir wollen in einem angenehmen Klima mit Leuten arbeiten, die uns bei unserer Arbeit befruchten.

So zumindest sehe ich den Trend zu CoWorking-Spaces.
Vor allem in der kreativen Szene eine sich immer stärker ausbreitende Art zu arbeiten.
Vor allem das gegenseitige inspirieren mit neuen Ideen steht hierbei im Vordergrund.

Beim Lesen dieses Artikels ist mir ein Gedanke gekommen. Viele kleinere Unternehmen haben Platzprobleme und wissen nicht wohin mit Ihren Büros. Meistens können sie auch keine weiteren Flächen in der Nähe anmieten, da sie schon von anderen Unternehmen belegt sind.
Oftmals ist es aber nun so, dass nicht jedes Unternehmen den Platz 100%ig nutzt. Würden sich die Unternehmen in der Nachbarschaft zu einem Campus zusammenschließen und Bürogebäude teilen, so könnten Flächen effizienter genutzt werden.
Des Weiteren könnten sich die Mitarbeiter der gleichen Abteilungen über Unternehmensgrenzen leichter austauschen. So könnten neue Ideen schneller entstehen.
Man könnte sogar weiter gehen und Zukunftsthemen, die alle Unternehmen gleich treffen (Cloud, alternde Gesellschaft, etc.) in unternehmensübergreifenden Teams bearbeiten lassen und so die verfügbaren Ressourcen besser ausnutzen.

Vielleicht ist das eine Idee, die Sie im kleinen mal ausprobieren können. Kennen Sie die Kollegen vom Nachbarunternehmen, die das gleiche machen wie Sie? Vielleicht hat der Kollege die Lösung für Ihr aktuelles Problem. Schauen Sie über den Tellerrand „Fabriksgelände“ hinaus!


PS: Für alle Techniker unter uns: 
Warum können nur „Kreative“ ihren Arbeitsplatz teilen? Können wir uns nicht auch Räume für Produktionsanlagen teilen? Den Betriebsmittelbau? Die Instandhaltung? Oder Räume schaffen, um neue Geschäftsfelder zu erproben?
Einen interessanten Ansatz gibt es schon: http://www.techshop.ws/

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I’ve just read an articel in the recent Harvard Business Manager (Die Zukunft der Arbeit – 3/2013), in which the author describes the development stages of individual working spaces.
Away from individual cubicals, to freelancers, to home offices, back to coworking spaces.

For me it’s interesting to see the trend of going back from working alone and the social aspects of work becoming more important again.
Most of us don’t want to work alone at home, but work in a pleasant environment with people who enrich us in our work.
At least that’s the way I see the trend to coworking spaces. Especially mutual inspiration with new ideas is the main focus.

While reading the article I thought to myself, that many companies I know have limited space and don’t know where to gain new office space. In most cases they are located in some kind of a business park and are surrounded by other companies with the same problems.
The thing is, that most companies don’t use their available spaces to 100% and still have space problems. So if you would concentrate the available spaces of many neighboring companies and mix some of their departments together you could gain the space you need.
They could create a campus like surrounding where the employees of different companies would share a common infrastructure.
This would encourage a better exchange of information between the employees of the same department in the different companies and so new ideas will be born more easily.
You can take this idea even one step further and assign corporate cross-functional teams to projects which are of high importance for every of those companies (like cloud-services, aging, etc.) and so utilize the available resources more efficiently.

Maybe that’s an idea that you can try: Do you know the colleagues from your neighboring companies who do the same as you? Perhaps this colleague has the solution for your current problem. Look outside the box called „factory area“!

PS: For those industrial people:
Why can only „creative“ share their working space? Can’t we also share rooms for production purposes? The tooling department? Maintenance? Or create spaces to test new business opportunities in a small scale?
An interesting approach has allready been around: http://www.techshop.ws/

Über den Autor

Johann Anders wurde 1984 in Danzig geboren, studierte Wirtschafts- ingenieurwesen mit der Fachrichtung Luft- und Raumfahrttechnik und arbeitet nun als Industrial Engineer bei der Firma Metabo, wo er für die Erarbeitung von Arbeitsabläufen nach Lean Prinzipien verantwortlich ist.
Zudem gründete er im Jahr 2012 den Lean Stammtisch Stuttgart, berät mit seinem Kollegen Bernd Albrecht Firmen bei der Einführung von Lean Management Systemen und gründete mit Bernd Albrecht und Manuel Stange das Kata.LAB.

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