Change Management Archives - Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

LL20 – Ziele setzen

Hallo und herzlich Willkommen zum Lean Lernen Podcast. Ich wünsche dir ein gesundes und erfolgreiches Jahr 2016 und würde mich freuen dieses mit dir teilen zu können.

Der Jahreswechsel ist traditionell eine Zeit, in der man sich neue Ziele setzt. Auch ich mache das Regelmäßig, wobei ich meine Ziele nicht nur zum Jahresbeginn setze, sondern ein ganz eigenes Ziel-Entfaltungs-System habe.

Ziele planen!

So warte ich nicht unbedingt bis zum 01.01 eines Jahres, um mir Gedanken über meine Ziele zu machen. Ich nehme mir lieber eine Auszeit im Sommer und ziehe mich dann für ein paar Tage zurück, um mir Gedanken über meine langfristigen Ziele zu machen und breche diese dann auf Jahres, 3 Monats und Monatsziele herunter.

Wie setze ich nun meine Ziele?

Ich fange mit meiner Grabrrede an. Ja genau, ich male mir aus, was die Leute über mich sagen würden, wenn ich eines hoffentlich fernen Tages begraben werde. Was möchte ich hinterlassen haben und wie sollen meine Familie, Freunde, Geschäftspartner, Mitarbeiter und Bekannte über mich sprechen. Dies gibt mir ein gutes Bild, welche Themen mir wichtig sind. So habe ich für mich festgestellt, dass mir wichtig ist, dass ich Leuten geholfen habe, sich selbst zu finden und sie in ihrer Entwicklung unterstützt habe. Dies ist auch der Grund warum ich diesen Podcast mache. Ich möchte dir Impulse und Hilfe zur Selbsthilfe geben, damit du deine Potentiale im Bereich Lean und Selbstmanagement ausschöpfen kannst.

Was heißt das jetzt für dich im Unternehmensumfeld? Da wirst du dir ja keine Grabrede wünschen. Aber was möchtest du, dass die Leute über dich sagen, wenn du aus dem Unternehmen ausscheidest, oder wenn dein Projekt zu Ende geht oder wenn einfach nur das Jahr rum ist.

Es ist wirklich keine schlechte Idee sich 3 Jahresziele zu setzen. Auch im Unternehmensumfeld. Dies ist natürlich schwierig, da sich das Umfeld auch immer mal wieder ändert. Aber die Ziele, die ich meine, sollten von deinen persönlichen Prinzipien und Werten her kommen und somit weniger anfällig für Veränderung sein. Wenn du zum Beispiel überzeugt davon bist, dass die Ausbildung der Mitarbeiter extrem wichtig ist, da diese die Prozesse im Unternehmen erlernen und dadurch besser verstehen, was ihr Beitrag im Unternehmen ist und wie sie diesen durch Verbesserungen steigern können, dann solltest du dir ein Ziel setzen, das mit der Weiterbildung deiner Mitarbeiter zu tun hat. Wie viele, auf welche Weise und wann geschult werden, ist dann abhängig von den Umständen, denen du ausgesetzt bist.

Bleiben wir jetzt aber bei den Jahreszielen für das kommende Jahr. Wenn du dir klar geworden bist, was für dich langfristig wichtig ist, dann kannst du dir Gedanken machen, was du in diesem Jahr umsetzen kannst.

Dabei gilt der Leitspruch: Wir überschätzen uns was in kurzer Zeit erreichen können, aber unterschätzen, was wir langfristig erreichen werden.

SMARTE Ziele setzen

Wie sollten deine Ziele für dieses Jahr jetzt aussehen? Du kennst sicherlich die S.M.A.R.T. Methode, ich möchte es dir hier aber nochmals in Erinnerung rufen:

Das Akronym SMART (smart = englisch für intelligent, schlau) steht hierbei für folgende 5 Schritte:

S – spezifisch | Eindeutig definierte Ziele,

M – messbar | Das Ziel sollte messbar sein,

A – akzeptiert | Die Erreichbarkeit des Ziels sollte von den Beteiligten akzeptiert werden,

R – realistisch | Die Erreichbarkeit des Ziels im gesetzten Rahmen, sollte realistisch sein,

T – terminiert | Der Zeitpunkt der Zielerreichung ist klar definiert.

DER URSPRUNG DER S.M.A.R.T METHODE

Die Geschichte zu dieser Methodik startet im Jahr 1981 als George T. Doran, Berater und ehemaliger Direktor Unternehmensplanung für die Washingtoner Water Power Company, einen Artikel mit dem Titel: “There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives” veröffentlichte.

Doran stellte fest, dass die methodische Vorgehensweise Ziele zu definieren den Mitarbeitern half, Handlungen abzuleiten und dadurch ihre Erfolgschancen zu verbessern.

In vielen Ratgebern wird beschrieben, dass es wichtig sei, alle 5 Schritte durchzuführen, damit man ein Ziel am Ende auch erreicht. Doran schrieb allerdings schon damals:“…, es sollte klar sein, dass das vorgeschlagene Akronym nicht bedeutet, dass jedes Ziel alle fünf Kriterien beinhalten muss. Beispielsweise ist nicht jeder Wert messbar und ein Ziel, das man sich selbst gesetzt hat, muss nicht mit anderen vereinbart werden.”

WEITERENTWICKLUNG, AUS SMART WIRD SMARTER

Über die Zeit haben einige der Begriffe einen Wandel erfahren. So stand das A zu beginn für akzeptiert (engl. agreed upon). Dies rührt daher, dass Doran diese Zielformulierungsmethode hauptsächlich für Teams innerhalb eines Unternehmens erdacht hatte. In dieser Hinsicht war es wichtig, dass ein Ziel von allen Beteiligten akzeptiert wurde. Im laufe der Zeit wurde aus “agreed upon” häufig “achievable” oder “attainable” (erreichbar).

Nicht nur die Begriffe selbst haben sich verändert. Das Akronym an sich hat in letzter Zeit häufig eine Veränderung erfahren. Viele Authoren sind dazu übergegangen aus SMART – SMARTER (deutsch: Schlau – Schlauer) zu machen.

Das E steht hierbei für “evaluiert”

Das R steht für “rezensiert.”

WARUM WURDE SMART SO ERFOLGREICH?

Meiner Meinung rührt die Beliebtheit von SMARTEN Zielen aus der Einfachheit der Methode und aus der höheren Erfolgswahrscheinlichkeit. Warum diese höher sein soll? Nun die SMART Methode erfordert von der Person oder Abteilung, die sich die Ziele setzten eine gewisse Zeit und Fokussierung auf diese Ziele. Wenn man sich so intensiv mit der Zieldefinition beschäftigt, fallen einem Zwangsläufig schon Wege ein, wie das Ziel zu erreichen sein könnte. Des Weiteren hat man schon den ersten Schritt gemacht und ist nun motivierter die nächsten erforderlichen Schritte zu gehen.

Natürlich dürfen diese Schritte nicht fehlen. Aus den Zielen müssen Aktionspläne abgeleitet werden, deren Zielerreichungsgrad regelmäßig überprüft werden sollte. Wenn ich 10 kg bis Ende diesen Jahres (31.12) abnehmen will, dann tue ich mir schwer, wenn ich Ende November erst ein Kilogramm abgenommen habe. Das regelmäßige Überprüfen des Fortschritts ermöglicht es mir meine nächsten Aktionen auf die Zielerreichung hin abzustimmen.

Also wenn du es nicht noch nichgt getan hast, dann nimm dir Zeit und setze dir SMARTE Ziele.

LL19 – Lean Lernen 019 – Lean Tagungen

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Hallo,

herzlich Willkommen zur 19 Episode des Lean Lernen Podcast!

Zum Ende des Jahres war ich auf vielen Tagungen zum Thema Lean. Dort traf ich viele interessante Menschen, die sich alle für das Thema Lean genauso begeistern wie ich.

Wenn du das auch möchtest aber keine Lust hast auf Stundenlange PowerPoint Vorträge in einem Plenarsaal irgendeines Kongresshotels, dann kann ich dir nur das Lean Around The Clock Event empfehlen. Dort sprechen 24 begeisterte Lean Thinker über ihre Erfahrungen und das über 24 Stunden hinweg. Eine nicht ganz gewöhnliche Versanstaltung im Lean Umfeld.

Mehr infos findest du auf sehen-lernen.com/lean-around-the-clock – wenn du bei der Anmeldung angibst, dass du über mich auf das Event aufmerksam geworden bist, erhälst du 15% auf den eh schon supergünstigen Preis von 150€ für beide Tage.

Bei den vielen Kongressen sind mir zwei Dinge aufgefallen:

Die Lean Welt ist in zwei Richtungen unterwegs.

Auf der einen Seite kämpfen immer noch viele Menschen mit der „Einführung“ von Lean und vor allem dem ganzheitlichen Denken was dahinter steckt.

Lean ist nunmal mehr als Kanban, Andon-leuchten und Shopfloortafeln.

Es geht um eine Denkweise, sich, seinen Bereich und sein Unternehmen immer weiter zu verbessern. es geht darum an den Ort der Wertschöpfung zu gehen und sich selbst ein Bild der Lage vor Ort zu machen. Es geht darum den Status Quo zu hinterfragen und immer neue herausfordernde Zielzustände zu deifinieren. Auf diese Zielzustände entwickeln wir uns mittels Kaizen hin. Da wir mittlerweile aber in immer komplexeren Organisationen arbeiten, können wir dies nicht allein. Deshalb ist es wichtig im Team über Abteilungsgrenzen zu arbeiten und dies mit viel Respekt voreinander. Respekt heißt hier nicht nur, dass man sich freundlich dem anderen gegenüber benimmt, sondern seine Einwände und Ideen auch tatsächlich ernst nimmt und ihn nicht einfach für einen Sorgenträger abtut.

Diese 5 Elementaren Denkweisen machen meiner Meinung nach eine Lean Kultur aus

genchi genbutsu
herausfordern
kaizen
teamwork
kaizen

(Buch-Tipp: 2 Second Lean)

In vielen Vorträgen auf dem Change to Kaizen Symposium kamen genau diese Denkweisen hervor. Vor allem wenn Führungskräfte von ihren erfolgreichen Transformationen in den Unternehmen berichteten. Fast alle haben bemerkt, dass sie integraler Bestandteil dieser Transformation sein müssen. Sie begannen sich mehr am Shopfloor zu zeigen und die Probleme der Mitarbeiter aufzunehmen. Dabei muss man jedoch achten das Ziel des Unternehmens nicht aus den Augen zu verlieren. Zu häufig passiert es, dass man anfängt die Probleme eines Bereiches zu sammeln und kommt dann gar nicht mehr zum abarbeiten dieser. Wichtig ist es immer wieder die Probleme auf das Ziel hin abzuklopfen. Also, wenn wir dieses Problem gelöst haben, bringt uns das einen Schritt näher an unser Ziel. Du hast einfach nicht unbegrenzt Ressourcen um alle Probleme in deinem Team zu lösen.

Ende November war ich dann auf dem KVP Kongress. Auch dort war klar, dass sich noch viele schwer tun mit der „Einführung“ von Lean. Ich hatte die Möglichkeit dort zwei Vorträge über Führungskräfte im KVP Umfeld zu halten und anschließend mit vielen der Teilnehmer darüber zu reden. Ich war erstaunt wie viele Unternehmen, auch sehr große, jetzt erst mit einer ganzheitlichen Einführung des Kaizen Gedankens anfangen. Vor allem haben diese keine Ahnung, was genau das bedeutet. In den Gesprächen kam immer wieder heraus, dass sie jetzt mal anfangen würden Whiteboards aufzustellen und tägliche Besprechungen einzuführen. Auf die Frage, was dann das größte Problem in der Abteilung wäre, die diesen Pilot durchführen sollte, konnte mir der Verantwortliche keine Antwort geben. Hier wird einfach wieder ein Werkzeug verwendet ohne das Problem verstanden zu haben.

Deswegen ist es immer wichtig zu verstehen, welches Problem man gerade löst. Also immer vom Problem her kommen und dieses genau analysieren. Erst dann kann man sich geeignete Gegenmaßnahmen ausdenken. Um dieses Denken zu schulen gibt es Tools wie das A3 Problemblatt, die 8 Stufen Problemlösungsmethode oder auch TBP und natürlich die Verbesserungskata. Alle drei Methoden folgen dem gleichen Prinzip. Erst das Problem genau verstehen, dann eine Hypothese erstellen, was getan werden sollte, um das Problem zu lösen und ein Experiment durchführen. Wenn das Experiment erfolgreich war, wird nochmal darüber nachgedacht, ob auch das Erwartete eingetreten ist und ob man deswegen die Gegenmaßnahmen, die man getroffen hatte als Standardvorgehen gegen diese Art von Problem übernehmen kann.

Genau dieses Vorgehen haben auch Niklas Modig und Pä Ahlström in Ihrem Buch „Das ist Lean“ beschrieben. Ich hatte die Möglichkeit beide Autoren hier in Stuttgart auf einer Buchvorstellung zu treffen. Sie beschreiben in Ihrem Buch sehr anschaulich wie Toyotas Denkweise und Vorgehen bei der Problemlösung ist. Für einen erfahrenen Lean Thinker ist in dem Buch nichts neues zu finden, dennoch sind die Vergleiche und Beispiele sehr gut und vor allem stammen sie nicht aus der Produktion. Niklas Modig hat in seiner Zeit bei Toyota den Service Bereich analysiert und so sind viele Beispiele in dem Buch aus eher für Service und Administrative Aufgaben geeignet. Was meiner Meinung nach eine der nächsten wichtigen Entwicklungen im Lean Umfeld sein wird.

Lean Administration gibt es als Begriff schon sehr lange, leider gibt es viele Berater, die meinen, dass man mit ein bisschen Kanban im Materialschrank und 5S am Arbeitsplatz bereits Lean Administration eingeführt habe. Aber auch hier gilt es wieder darauf zu achten, was das Problem des Kunden mit der Abteilung ist und wie dieses gelöst werden kann.

Ein weiteres Phänomen das mir aufgefallen ist, ist dass vor allem Berater sich darüber Gedanken machen, was nach Lean kommt. Klar, sie wollen die nächste Methode haben, die sie ihren Kunden verkaufen können. Und so hört und liest man immer wieder: Was kommt nach Lean. Oder Lean 4.0 oder sonst was.

Diese Frage ist auch berechtigt, wenn man glaubt, dass Lean einzig und allein ein Effizienzsteigerungsprogramm ist. Wenn es nur darum geht, das Menschen in ihren PRozessen immer schneller und billiger arbeiten sollen.

Beim KVP Kongress gab es einen sehr spannenden Vortrag der Volkswagen AG zum Thema Industrie 4.0 und KVP. Die Kernessenz, die ich dabei herausnahm war die, dass Industrie 4.0 kein Paket ist, das man einfach installiert und den Schalter umlegt. Vielmehr ist es eine Entwicklung, die unsere Systeme wie wir zusammen arbeiten verändern wird und teilweise bereits begonnen hat. Wer KVP oder Kaizen hier richtig verstanden hat, nämclich als die Fähigkeit sich immer wieder Gedanken zu Problemen zu machen und diese analytisch zu lösen, wird Kaizen als wichtigen Faktor bei der Einführung von Industrie 4.0 begreifen. Die Lösungen sollten also wider vor Ort untersucht werden und auf den Kundennutzen abgeklopft werden. Wenn man gemeinsam herausfindet, dass ein Kundennutzen in einer engeren Kommunikation von Material und MAschine vorliegt, so werden in kleinen Schritten immer engere Netzwerke gekünpft. Ich glaube, dass Industrie 4.0 in erster Linie viel Marketing ist, aber im Kern ein wirklicher Nutzen für Firmen und Kunden da ist, wenn diese verstehen Ihre Prozesse nach ihrem Kunden auszurichten und nicht nach einem Softwareprodukt, dass ihnen ein Berater verkaufen will.

Ein weiterer wichtiger Punkt der beim letzten Lean Stammtisch besprochen wurde, ist der des New Work. Durch die immer weiter fortschreitende Digitalisierung unseres Lebens, verändert sich die Art der Kommunikation. Noch nie war es so einfach die Kommunikation maßentauglich zu machen. Wir können online petitionen und umfragen in windeseile erstellen und erhalten sofort feedback. Ich glaube, dass die veränderte art der kommunikation auch die Unternehmen treffen wird und sich diese über neue arten von Arbeit und der Kommunikation zwischen den Mitarbeitern einstellen werden müssen. Auch hier kann und wird Lean und vor allem natürlich Change Management eine entscheidene Rolle speilen. Zu diesem Thema werde ich aber in einem weiteren Podcast nochmal genauer eingehen.

Was solltest du aus deisem Podcast für dich mitnehmen?

Lean ist mehr als nur ein Effizienzsteigerungsprogramm in der Produktion.

Es ist eine ganzheitliche Denkweise mit den Kernelementen

genchi genbutsu
herausforderung
kaizen
teamwork
respekt

Wichtig bei der „Einführung“ von Lean ist immer vom Problem her zu kommen und nicht mit dem Werkzeug anzufangen.

Industrie 4.0 und New Work sind momentan noch hauptsächlich Marketingbegriffe, unter denen aber immer mehr Werkzeuge entstehen. Es schadet nicht, dich immer wieder mit diesen Themen auseinander zusetzen. Denn um dein Probleme adequat zu lösen, musst du wissen, was für Werkzeuge es auf dem Markt gibt.

Wie War Eure Woche Folge 4 – Lean Around The Clock Event

Am 25. + 26. Februar 2016 haben wir in mehr als 24 Stunden 24 Vorträge von 24 Referenten rund um das Thema Lean für Euch organisiert und dabei inhaltlich nahezu die komplette Bandbreite in Sachen Lean abgedeckt.

Lean Startup ist bei #LeanAroundTheClock ebenso ein Thema wie Lean in Kliniken, IT-Unternehmen oder in der öffentlichen Verwaltung, wie beispielsweise bei der Stadt Bad Wimpfen.

Natürlich gibt es auch reichlich inhaltliche Beiträge aus Industrieunternehmen und ihr könnt dort Referenten von der Metabowerke GmbH, der Dräger Safety AG & Co. KGaA, der Lohmann GmbH & Co. KG, der Wanzl Metallwarenfabrik GmbH, der Neff Einbaugeräte & Hausgeräte GmbH, der KAMAX GmbH & Co. KG und dem Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA erleben.

Außerdem haben wir für Euch eine Reihe von kleinen, mittleren und größeren Beratungsgesellschaften engagiert. Und wie ihr wisst, haben gerade diese einen breiten und branchenübergreifenden Erfahrungsschatz.

Thematisiert wird – neben Beispielen aus der Praxis auch in Bezug auf die Anwendung von Tools – darüber hinaus die Frage zur Rolle von Führungskräften bei der Einführung von Lean und des Weiteren, ob Lean in administrativen Bereichen überhaupt funktioniert. Ferner gehen mehrere Referenten auf den „Faktor“ Mensch bei der Einführung von Lean ein und wie ausgeprägt eine Fehlerkultur sein muss. Zudem wird beispielsweise die Frage gestellt werden, ob die KATA nur eine Marketingkampagne und im Grunde nichts anderes als neuer Wein in alten Schläuchen ist.

LL017 – Sinn und Zweck eines Kaizen-Team

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Toyota definiert Kaizen als Verbesserung von jedem, jeden Tag, überall. Wozu also ein Kaizen Team haben?
Viele Unternehmen streben nach kontinuierlicher Verbesserung, die durch die Mitarbeiter getragen ist.
Was viele dabei vergessen ist, dass dies eine Vision ist, ein Fernziel.

Ich kann meine Organisation nicht jetzt schon danach aufbauen, was ich später mal erreichen will. Das wäre so, wie wenn ich meine Prozesse direkt von Produktion in großen Losen auf One-Piece-Flow umstelle. Was würde dann passieren? – Die ganze Produktion wird komplett still stehen, da die unterstützenden Prozesse, wie schnelle Rüstungen, gut gewartete Maschinen, schneller Materialtransport noch gar nicht vorhanden sind.

Was würde also passieren, wenn man einfach sagt: Wir wollen, dass alle Mitarbeiter jeden Tag Kaizen machen. Jeder soll jeden Tag eine verbesserung durchführen. Mal angenommen, jeder Mitarbeiter findet tatsächlich jeden Tag eine „Verbesserung“. Woher weiß er, dass die Verbesserung auch dem Kundennutzen entspricht? So schlagen mir meine Logistiker häufiger vor, doch einige Bestellungen zusammen zu fassen und sie auf einer Palette raus in die Montage zu fahren. Sie kennen aber die Abläufe in der Montage gar nicht und wissen nicht, warum diese das Material in Abständen von einer Stunde auf Bodenrollern benötigt.

Der zweite Punkt ist die Umsetzbarkeit. Unsere Umfrage „Quo Vadis Lean Management“ ergab, dass nur wenige der eingereichten KVP Vorschläge in einem klassischen BVW umgesetzt werden. Und bei solch einem BVW stellen nur ca. 10% der MA einen Vorschlag ein. Stell dir jetzt vor, jeder Mitarbeiter im Unternehmen reicht jeden Tag eine Verbesserung ein. Wie soll das Unternehmen die gnzen Vorschläge umsetzen?

Jetzt könntest du sagen, dass ja auch nicht das Unternehmen die Vorschläge umsetzen soll, sondern jeder Mitarbeiter jeden Tag eine Verbesserung an seinem eigenen Arbeitsplatz umsetzen soll. Aber mit was für Hilfsmitteln? Was steht ihm für die Umsetzung seiner Ideen zur Verfügung?

Diese beiden Probleme:
1) nicht wissen über Prozesse und Kundenanfprderung im Unternehmen,
2) nicht vorhandensein von Expertise und Ressourcen zur Umsetzung von Verbesserung,
lassen mich zu dem Entschluss kommen. DAss es absolut sinnvoll ist, ein Kaizen-Team im Unternehmen zu installieren.

Kaizen-Team Schreibtisch

Wenn ich dich jetzt davon überzeugen konnte, dass es sinnvoll sein kann, ein Kaizen-Team im Unternehmen zu verankern, interessiert dich jetzt vielleicht, wie genau du das machen solltest. Oder du bist bereits Teil eines KVP-Teams und fragst dich, ob ihr selber vielleicht noch was besser machen könnt.
Deswegen möchte ich dir hier einige Tipps mitgeben, die ein erfolgreiches Kaizen-Team ausmachen:

1 – Was sind die Aufgaben des Kaizen Team

Beginn
- Lehren und umsetzen
- Konzeptionierung eines LMS: Elemente, Methoden und deren Schlung
- Kaizen-Events planen (Strategie, standardisiertes Vorgehen), moderieren und nachverfolgen
Mitte
- Führungskräfte-Coaching
- Mitarbeiter coaching im Problemlösungsmethoden –> Schritt zum täglichen Kaizen
- Entwicklung dezentraler Kaizen Strukturen und deren Steuerung
langfristig
- Wissens-Verbreitung
- Unternehmensweite Prozess-Verbesserung

2 – Wer sollte in ein Kaizen Team

Das Kaizen-Team sollte 1-2% des Personalbestandes abdecken.
Mitarbeiter im KVP-Team sollten stark Change Management Skills besitzen.
Eine Passion für das Thema Lean und Kaizen sind für den Anfang Grundvoraussetzung.

3 – Wem sollte ein Kaizen-Team zugeordnet sein

Das Kaizen-Team sollte weit oben in der hierarchie aufgehängt sein.
Unternehmensweit dem CEO.
Mache nicht den Fehler es „nur“ dem Produktionsleiter zuzuordnen. Kaizen ist keine Sache, die nur die Fertigung was angeht.
Nach Schaffung dezentraler Strukturen mit einem Vertreter in jedem Bereich, sollte diese Position der jeweiligen Führungskraft zugeorndet sein und die Anbindung an das zentrale Kaizen Office stark ausgebaut werden.

4 – Wie die Effektivität eines Kaizen-Team messen

Ich hatte in letzter Zeit einige interessante Diskussionen zum dem Thema, wie man die Effektivität eines Kaizen Teams messen kann.
Mein erster Ansatz ist ganz klar, an den Ergebnissen der Bereiche, in denen das Team aktiv ist. Was sind dort die Produktivitäts- bzw. Qualitätssteigerungen?
Was für konkrete, messbare Verbesserungen in den Kennzahlen konnten durch Kaizen-Events erlangt werden?

Dies ist die direkte Art der Erfolgsmessung. Indirekt könnten folgende Punkte interessant sein:
– Anzahl an dezentralen Kaizen-Experten
– Etablierung des Produktionssystems innerhalb der Abteilungen.

Dies ist zum Beispiel messbar über ein Reifegradmodell. In diesem werden unterschiedliche Stufen beschrieben, die auf dem Weg zum perfekten Produktionssystem genommen werden müssen. Je nachdem welche Werkzeuge, Methoden et.c im betreffenden Bereich angewendet werden, erhält er bei einem Systemaudit eine dazugehörige Stufe.

Je mehr Abteilungen eine hohe Stufe erreicht haben, desto besser die Arbeit des Kaizen-Teams.

Ich empfehle als Orientierung immer die Stufen:
punktuell – team – fluss – strategie (- personell)

Die Anzahl durchgeführter Workshops sagt nichts aus

Du solltest Kennzahlen wie: Anzahl durchgeführter Kaizen-Events, oder Sachnummern umgestellt auf Kanban vermeiden, da sie dazu führen, dass blindlings Kaizen-Events gemacht werden, ohne deren Wirksamkeit zu prüfen und Teile auf Kanban umgestellt werden, die von ihrem Verbrauch her gar nicht für Kanban geeignet sind.

Baue zwei Standbeine für deinen Kaizen auf

Wenn du ganz am Anfang stehst, solltest du dir überlegen, mit was für Personen kann ich mein Kaizen-Team bestücken und dann gemeinsam mit dem Team an einem ganzheitlichen Produktionssystem arbeiten. Hierfür kann es sein, dass ihr Hilfe benötigt, scheu dich nicht diese extern zu holen. Es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen.

Parallel dazu kannst du aber bereits anfangen die ersten Kaizen-Events durchzuführen. Vielleicht mal ein 5S Event, um die Kraft von Standards aufzuzeigen. Oder ein Event, in dem Ihre eine Zelle kreeirt, die nach dem Fluß-Prinzip gestaltet wurde.
Wichtig ist fang einfach an und baue parallel deine Organisation auf. Beide Beine sind wichtig.

Wenn du Fragen zu dem Thema hast, würde ich mich freuen, wenn du diese in den Kommentaren zu dieser Folge reinschreiben würdest.

Links der Folge

Sehen Lernen Umfrage
KVP-Kongress
KVP-Tickets bei Sehen Lernen

Der Japan Tag beim LeanStammtisch Stuttgart

Auch wenn die unterschiedlichen Einflüsse, aus denen letztendlich Lean enstanden ist, wie etwa Training Within Industry (TWI), Total Quality Management (TQM), das amerikanische Supermarkt Prinzip (just-in-time), Sakichi Toyodas autonomer Webstuhl (jidoka), dem Flußkonzept nach Ford oder der Taktzeit nach Junkers, aus vielen Teilen der Welt stammen, so entsprang das ganzheitliche Management System, das wir heute als Lean Management bezeichnen, dem Toyota Produktion System und hat somit seinen Ursprung in Japan.

Seit jeher gibt es Diskussionen darüber, ob Lean nur in der japanischen Kultur funktionieren kann. Genauso gibt es die Aussage, dass Lean nur in der Automobilindustrie funktionieren würde und bei einem Anlagenbauer oder gar einem Krankenhaus niemals funktionieren könnte.

Dass die erste Aussage falsch ist, beweisen viele erfolgreiche Beispiele in der ganzen Welt. So hatte ich das Glück in den letzten vier Wochen drei Betriebe besuchen zu dürfen, die extrem erfolgreich auf ihren Märkten agieren und hierfür auf ein ganzheitliches Lean Management System setzen. Zu diesen Unternehmen gehören Schmitz CargoBull, Voith Turbo und die fischer Gruppe. All diese Unternehmen sind urdeutsch. Haben eine deutsche, qualitativ hochausgebildete und kritische Belegschaft und dennoch, oder gerade deswegen, haben sie es geschaft, die Stringenz, die ein solches Management System benötigt, einzuführen und mit Leben zu füllen.

Dass die Aussage der besonderen Industrie falsch ist, zeigen ebenfalls diese Unternehmen. Zwei dieser Unternehmen sind zwar ebenfalls der Automobilindustrie zuzuordnen (fischer Automotiv und Schmitz CargoBull), dennoch zeigt Voith Turbo und fischer Befestigungstechenik, dass die Prinzipien auch in anderen Bereichen gelten. Nun sind das alles Industrie-Unternehmen. Lean funktioniert aber zum Beispiel auch im Krankenhaus oder in der Verwaltung, wie zum Beispiel die Stadt Mannheim zeigt.

Wichtig sind immer die Lean Prinzipien:

Den Wert für den Kunden bestimmen
Die Wert-Generierung in Wertströmen zu organisieren
Fluss erzeugen, um den Wert der Dienstleistung / des Produktes schnell zum Kunden zu bringen
Pull zu erzeugen, also nur dann Wert zu schaffen, wenn ein Kunde dies auch nachfragt
Dieses System der Wert-Erstellung durch jeden, jeden Tag zu perfektionieren

Dennoch gibt es Unterschiede in der Herangehensweise. Natürlich ist nicht jedes japanische Unternehmen perfekt und arbeitet nach dem Toyota Produktion System. Aber viele japanische Unternehmen haben schnell erkannt, dass man sich nicht einfach ein paar Tools aussuchen kann, die man in seinem Unternehmen einführt. Sie haben erkannt, dass es ein ganzheitliches System ist, das nur in seiner Gesamtheit funktioniert.

Lean Produktion System

Ohne 5S, Standards, Nivellierung und Kaizen, die das Fundament des Lean Produktion System bilden, die Säulen des Jidoka und Just-In-Time nie stabil eingesetzt werden können und die Ziele der höchsten Qualität, bei geringsten Kosten und kürzester Durchlaufzeit nicht erreicht werden können.

Des Weiteren haben Unternehmen in Japan auch früh erkannt, dass das Toyota Produktion System mehr ist, als eine Sammlung von Prozessbeschreibungen. Es ist ein System um das Unternehmen kontinuierlich zu verbessern. Dies erreichen japanische Unternehmen durch das Hinterfragen des IST-Zustands, das Erkennen von Problemen und vor allem das schulen der Mitarbeiter in der Kunst der Problemlösung. Nicht ohne Grund hat Toyota die Toyota Business Practice für alle Mitarbeiter aufgeschrieben.

Auf dem Japan Tag des Lean Stammtisch in Stuttgart am 29.10.2015 werden uns Lean-Experten, die beide Welten kennen, diese Unterschiede aufzeigen und uns Möglichkeiten aufzeigen, wie wir unsere Unternehmen zu effektiven Problemlösern (für den Kunden und intern) machen.

Wie Lean Leader Veränderung treiben

Als Führungskraft im Lean Umfeld ist es nicht dein oberstes Ziel Workshops durchzuführen, oder den Grad der 5S Einhaltung zu auditieren. Viel mehr sollte es Dir darum gehen, dein Umfeld mit den Lean Prinzipien vertraut zu machen und sie für Lean zu begeistern. Ich habe in meiner Zeit als Student, Ingenieur und Lean-Coach mittlerweile einige Einführungsversuche von Lean, Ganzheitlichen Produktion Systemen, Kaizen- und KVP-Programmen gesehen und auch selbst begleitet. Dabei ist mir aufgefallen, dass die Lean Leader der erfolgreichen Lean Implementierungen folgende Dinge beherzigen.

1 Lean Leader fordern die Leute heraus, selber zu denken

Eines der wichtigsten Prinzipien des Toyota Ways lautet: Herausfordern. Wer schon mal erlebt hat, wie ein japanischer Sensei seinem Schüler nur anhand einer Frage oder einer alten japanischen Fabel die Fehler, die der Schüler begangen hat, aufzeigt, der versteht dieses Prinzip. Als Lean Leader geht es nicht darum Anweisungen zu verteilen und deren Einhaltung zu kontrollieren. Dies ist klassisches Management. Vielmehr haben Lean Leader verstanden, dass sie Coaches ihrer Kollegen und Mitarbeiter sind. Anstatt Anweisungen zu erteilen, fragen sie viel und lassen die Mitarbeiter selber Erfahrungen machen.

Wichtig bei dem Prinzip des Herausforderns, ist auch, sich nicht mit kleinen Zielen zufrieden zu geben. Toyota zum Beispiel hat das Ziel der 0 Fehler Produktion. Auch wenn sie wissen, dass sie dieses Ziel nie erreichen werden, so wissen sie auch und verdeutlichen es durch ihren Anspruch, den sie immer wieder wiederholen, dass sie absolut alles dafür tun werden, um Qualitätsprobleme einzudämmen. In vielen Firmen klassischen Managements wird irgendwann eine Kosten-Nutzen-Analyse gefahren, ob sich bestimmte Maßnahmen noch lohnen, um die Qualität zu steigern. In einem Lean Unternehmen darf dies nie zur Diskussion stehen – 0 Fehler oder gar nicht!

2 Lean Leader führen als Vorbild

Ein Lean Leader hält das ganze zusammen / freeimages.com / copyright by Tory Byrne

Häufig habe ich bei Lean Implementierungen mitbekommen, wie Ingenieure und Meister zu Schulungen geschickt werden, bzw. externe Berater für einige Tage ins Haus geholt werden, um die untere Führungsmannschaft zu schulen. Das obere Management war maximal zur Anfangs- und Abschlussveranstaltung zugegen.

Ein Lean Leader weiß, dass die gesamte Mannschaft auf ihn und sein Verhalten schaut. Wenn er durch seine Abwesenheit deutlich macht, dass er der Schulung keinen Stellenwert beimisst, werden sich die Teilnehmer fragen, warum sie dann aufmerksam sein sollen.

Das selbe gilt dem Konsequenten Einhalten von Versprechen und Absprachen und das Einfordern von vereinbarten. Wenn neue Standards gemeinsam definiert wurden und der Lean Leader jemanden aus seinem Bereich sieht, wie er sich nicht an die Vereinbarung hält und daraufhin nur schulternzuckend abdreht, der wird in seiner Mannschaft keinen Respekt erhalten und sein Umfeld wird lernen, dass man sich nicht auf ihn verlassen kann bzw. muss.

3 Den Glauben an die Veränderung deutlich machen

Man kann nicht zu viel Kommunizieren. Lean Leader nutzen jede Möglichkeit, den eigenen Glauben an die an gezielten Veränderungen deutlich zu machen. Jedes Gespräch mit kritisch eingestellten Mitarbeitern, jeden Beginn eines Workshops, jedes Mitarbeitergespräch. Der Lean Leader sollte immer wieder von der Vision reden, wie er sie erreichen will und warum er glaubt, dass er das mit der Mannschaft zusammen erreichen kann.

Mitarbeiter sollten nie das Gefühl haben, dass der Lean Leader nicht selber daran glaubt, die Veränderungen erreichen zu können. Wenn du selber nicht daran glaubst, wie kannst du es dann glaubhaft vertreten? Dies ist für mich auch einer der wichtigsten Unterschiede zwischen einem KVP-Koordinator, der nur per Amt für die Lean Aktivitäten des Unternehmens verantwortlich ist und einem wahren Lean Leader. Diese Lean Leader müssen nicht einem Lean-Projekt-Team angehören. Sie müssen nur eine Vision für ihren Bereich haben und diese umsetzen wollen.

4 Schaffe eine Umwelt, in der es OK ist, Fehler zu machen

Teil des PDCA Zyklus ist DO. Also TUN. Bisher war ich immer der Meinung, dass man PDCA mit Planen, Tun, Checken und Anpassen übersetzen könnte. Erst kürzlich bin ich bei einer Unterhaltung mit einem meiner Lean Senseis darauf gekommen, dass das DO eigentlich nur das Durchführen eines Experimentes ist.

Lass mich dir das Konzept näher erläutern. In der Plan Phase versuchen wir das Problem näher zu verstehen. Wir schauen es uns im Gesamtkontext des Wertroms an, wir versuchen es zu spezifizieren und dann erst gehen wir auf Ursachenforschung. Meistens werden wir auf mehr als nur eine Ursache stoßen. Also entwickeln wir einen Maßnahmenfahrplan, von dem wir glauben, dass er das Problem löst. Nun kommt der wichtige Unterschied. Anstatt alle Maßnahmen auf einmal einzuführen, machen wir viele kleine Experimente mit den Maßnahmen, die wir am geeignetsten finden. Nach jedem Experiment checken wir das Ergebnis und führen falls notwendig eine weitere Maßnahme ein. Gerade in dieser Phase ist es absolut notwendig, dass es ok ist, Fehler zu machen. Vor allem vor dem Hintergrund, dass du als Lean Leader möchtest, dass sich deine Mitarbeiter weiterentwickeln, ist es extrem wichtig, dass du sie Fehler machen lässt, obwohl du weißt, dass bei diesem Experiment nicht der gewünschte Erfolg eintreten wird. Wichtig ist, dass du deinen Mitarbeitern daraufhin nicht sagst: „Das konnte ja nichts werden.“ Fordere sie eher heraus ihre Fehler zu reflektieren. Warum ist das Ergebnis nicht so eingetreten, wie sie es erwartet hatten? Haben sie vielleicht schon falsche Annahmen in der Plan Phase gemacht? Lass deine Mitarbeiter lernen.

5 Lean Leader eliminieren Betonköpfe

In einem Lean Umfeld, sollte dein Ziel als Lean Leader sein, jeden deiner Mitarbeiter auf der Lean Reise des Unternehmens mitzunehmen. Üblicherweise wirst du auf eine 20 – 70 – 10 Verteilung stoßen. 20% deiner Kollegen und Mitarbeiter werden dich aktiv unterstützen, sobald du eine glaubhafte Lean Vision mit ihnen geteilt hast. 70% der Mitarbeiter werden zunächst abwarten, ob dies nicht wieder so eine Management-Mode ist, die in ein paar Monaten auch wieder vorbei ist. Dann wird es 10% von Angestellten geben, die passiv oder gar aktiv gegen deine Bestrebungen sein werden. Die meisten meiner Mentoren haben mir den Tipp gegeben, sich nicht um diese zu kümmern und sich dort aufzureiben. Vielmehr solltest du deine Kraft nutzen, um die 20% zu Multiplikatoren zu machen und damit die anderen 70% zu gewinnen. Wenn du diese kritische Schwungmasse hast, werden die restlichen 10% keine Chance mehr haben und entweder umschwenken oder das Unternehmen verlassen.

Ein wichtiger Tipp hierbei: Wenn du bemerkst, dass einige Betonköpfe an Schlüsselpositionen sitzen und dich aktiv bekämpfen. Dann kann es notwendig sein, diese zu aktiv anzugehen. Versuche herauszufinden, was deren Motivation hinter ihrer Ablehnung ist und mache ihnen deutlich, dass du ihre Unterstützung brauchst. Versuche Feinde zu verbündeten zu machen. Sollte dies nicht funktionieren, muss ich dir den Rat geben, diese Betonköpfe auszutauschen.

6 Lean Leader sind großartiger Lehrer

Mein Ziel als Lean Leader ist es mich selbst überflüssig zu machen. Ich glaube daran, dass ich nur dann wirklich aufsteigen kann im Unternehmen, wenn ich meine Mitarbeiter soweit entwickle, dass sie mich überflüssig machen, da sie all das können, das ich im Moment auch kann. Dieser Gedanke ist das komplette Gegenteil von klassischem Management. Wie könnte ein Ingenieur auf die Idee kommen, von einem Lagerarbeiter abgelöst zu werden?! Das geht doch nicht! Und ob das geht!!

Ich bin überzeugt davon, dass es die wichtigste Aufgabe eine Lean Leaders ist, seine Mitarbeiter zu entwickeln. Dies beginnt mit dem Vermitteln der Tools und Methoden. Dann geht es weiter mit der Entwicklung eines Verständnisses für Prozesse und Problemlösungsmethoden. Abschließend mit dem Beibringen von respektvollem Umgang miteinander. Wie ich bereits im oberen Abschnitt erwähnt habe, heißt Lehrer hier nicht, Schulungen durchzuführen, sondern den Mitarbeitern tagtäglich herausfordernde Aufgaben zu stellen und diese beim Reflektieren des Gelernten zu unterstützen und zu hinterfragen. Dies macht für mich einen guten Sensei aus.

7 Zeige jedem gegenüber Respekt

Ein Führungskräfte-Mentor von mir hat mir mal von seinem Einstellungsprozess erzählt. Nachdem der Kandidat sich in den klassischen Bewerbungsgesprächen bewehrt hat, lud mein Mentor den Bewerber mit Frau/Freundin zum Abendessen in einem Restaurant ein. Dort beobachtete er ganz genau, wie dieser mit Kellnern und anderen Gästen umging. Wenn der Bewerber zu den Kellnern herablassend war, so konnte er davon ausgehen, dass er dies auch gegenüber seinen „Untergebenen“ sein würde. Dieses Verhalten passt nicht zu einem Lean Leader, der seine Mitarbeiter weiterentwickeln möchte.

Zu Respekt gehört natürlich nicht nur der freundliche Umgang miteinander. Sondern auch das Herausfordern der anderen Person im Glauben daran, dass dieser mehr kann, als er sich selber zutraut. Hierzu habe ich bereits etwas in diesem Artikel geschrieben.

8 Motiviere deine Anhänger

Auf jeder Lean Reise wird es Momente geben, an denen du und deine Mitstreiter ausgelaugt sein werden. Zum Beispiel, weil ihr an einem Punkt angekommen seid, an dem ihr nicht weiter wisst.

In solchen Situationen wird es als Lean Leader wichtig sein, dass du deinen Glauben an die gemeinsame Vision deutlich machst (s. oben) und deine Mitarbeiter und Kollegen motivierst. Motivieren heißt hier vor allem auch mit gutem Beispiel voran zu gehen. Wenn ihr nicht weiter wisst, holt euch Hilfe, probiert eine Möglichkeit aus und macht Experimente. Zeige deinen Mitstreitern auf, dass es weitergeht.

Ein kleiner Tipp: Nehme die Bedenken deiner Kollegen ernst. Häufig habe ich erlebt, dass ein Einzelkämpfer alle Projekte des Lean Teams durchpeitschen wollte und dabei die anderen Kollegen verlor. Motivation heißt nicht Einzelkämpfertum!

Wenn du diese Dinge immer im Hinterkopf behälst, dann wirst du als Lean Leader Erfolg haben und erstaunt sein, wie einfach es sein kann. Vertraue auf dich und deine Mitarbeiter.

5 Wege mit einem John Wayne-Boss umzugehen

Immer wieder passiert es mir, dass vermeintliche Vorgesetzte in ihren Bereich kommen, sich dort von Problemen berichten lassen und dann wie John Wayne laut rumbellend Kommandos geben ohne Rücksicht auf Verluste.

by Philippe Ramakers

Da werden Prinzipien aufgestellt und nicht hinterfragt. Da werden Behauptungen ungefragt übernommen und andere Abteilungen für die eigenen Probleme verantwortlich gemacht. Besonders schlimm ist dieses Verhalten, wenn die eigenen Mitarbeiter einerseits Betroffene sind und dann unmögliche Forderungen umsetzen sollen und es auf der anderen Seite Mitarbeiter gibt, die das System zu spielen wissen und Halbwahrheiten in den Raum schmeißen, die dann ungefragt übernommen werden und anschließend zu falschen Schlussfolgerungen führen.

Die armen Mitarbeiter stehen dann neben so einer Führungskraft und fragen sich wie sie auf die Geschreiorgie reagieren sollen.

Meine 5 Tipps um mit solch einem John Wayne-Boss umzugehen:

1.) Reagiere nicht sofort. Versuche gar nicht erst mit deinem Chef zu diskutieren, vor allem nicht sachlich. Akzeptiere, dass er gerade gar nicht sachlich diskutieren will.

2.) Atme tief durch. Versuche herauszufinden was die Beweggründe sind, warum dein Chef das verlangt und überlegen dir wie du diese umsetzen könntest.

3.) Setze nicht blindlings die Anweisungen um, sondern erarbeite eine Vorlage in der du aufzeigst, wie du seine Anweisungen umsetzen würdest und was das für Konsequenzen hätte. Häufig sind dieser Art von Chefs die Konsequenzen ihrer Anweisungen gar nicht bewusst.

4.) Versuche deinem Chef immer einen Schritt voraus zu sein und mögliche Probleme vorher schon zu analysieren und mit mehreren Lösungsmöglichkeiten zu kommen.

5.) Versuche deinen Chef häufiger in deinen Bereich und deine aktuellen Aufgaben einzubinden. All zu häufig sind wir froh, wenn uns unser Chef in Ruhe lässt. Da er es eh nicht kappiert, meinen wir, es ist die Mühe nicht wert, ihn zu informieren, woran wir gerade arbeiten.

Dabei ist es genau anders rum, versuche deinen Chef möglichst jeden Tag ein Update zu geben, so ist er besser informiert, kann deine Entscheidungen besser nachvollziehen und wenn er doch eine andere Meinung hat, hast du meistens noch nicht so viel Arbeit reingesteckt, dass du sie nicht korrigieren kannst.

Wenn du dich an diese 5 Tipps im Umgang mit einem John Wayne-Boss hälst, kannst auch du den nächsten Wutausbruch deines Chefs überstehen.

Du willst Materialfluss? Halbiere deine Regale!

Ein Produktionssystem im Lean-Sinne besteht aus zwei Säulen. Just-In-Time und Jidoka. Just-In-Time vereinigt alle Elemente, die es dem Unternehmen ermöglichen einen schnellen Auftrags- und Materialfluss durch das Unternehmen zu erzeugen. Jidoka wiederum beschreibt alle Elemente, die sicherstellen, dass dieser Materialfluss fehlerfrei durch das Unternehmen fließt bzw. Abweichungen schnell entdeckt werden.

Lean Produktion System

Wie in einigen anderen Artikeln bereits beschrieben, haben wir für unseren Materialfluss die Vision, Null-Bestand in der Montage vorzuhalten – also nur das für den Auftrag benötigte Material bereitzustellen – bei einer Wiederbeschaffungszeit von einer Stunde und einem Pitch von einer halben Stunde. Ein Pitch steht hierbei für ein mehrfaches der Taktzeit. So kann die Taktzeit für eine Maschine zum Beispiel bei ca. 1 Minute liegen. Da wir die Fertigware in Paletten befördern, ist der Pitch das Mehrfache der Fertigware, die in eine Fertigwaren-Palette reinpassen, so zum Beispiel 30 Minuten. Auf diese 30 Minuten werden alle Prozesse, wie Bestell- und Anlieferzeiten angepasst.

Viele Kräfte – keine einheitliche Richtung

Um dieses Ziel zu erreichen, laufen bei uns viele Aktivitäten in den unterschiedlichsten Bereichen der Produktion. Was dabei auffällt, ist, dass Veränderungen unterschiedlich schnell statt finden.

Was meine ich damit? Nun Veränderungen, die zwar notwendig sind, um unser Ziel zu erreichen, aber hinter denen keine Dringlichkeit steht, brauchen länger als Projekte mit einer festen Deadline. So haben wir unsere Vision schon seit einigen Jahren etabliert und sind von einem Materialbestand von einem Tag in der Montage auf zwei Stunden gekommen. Als wir diese zwei Stunden erreicht hatten, trat eine Phase der Stabilisierung ein, die nun schon, trotz aller Bemühungen weiter zu machen, ein bis zwei Jahre andauert.

Der Materialfluss in der verschwendungsfreien fließenden Fabrik

Nun haben wir beschlossen unser Werkslayout neu zu gestalten und Produktionsflächen stärker zu verdichten. Dies führte dazu, dass wir nicht mehr so viel Platz für Material zur Verfügung hatten und uns überlegen mussten, wie wir mit der neu zur Verfügung stehenden Fläche auskommen würden. Da wir alle seit langem die Vision im Kopf hatten, waren wir uns relativ schnell einig, dass man diese Veränderung als Chance sehen müsse, um einen großen Schritt zu tun und von zwei Stunden Material in der Montage hin zu einem kontinuierlichen Materialfluss aus dem Lager in die Montage zu kommen.

Da diese Veränderung mit einem endgültigen Abschlusstermin versehen wurde, da ein Werksteil verkauft werden sollte, konnten die unterschiedlichen Kräfte im Unternehmen auf dieses eine Veränderungsprojekt konzentriert werden und wir sind auf dem besten Wege das Ziel zu erreichen.

Der Materialfluss wird schlank – das Lager zieht um

Ein Teilprojekt in diesem Zusammenhang war der Umzug unseres Kommissionierlagers – auch PickZone genannt. Dieser Bereich sollte zukünftig näher an die Montage liegen. Dies ermöglicht uns einen kontinuierlichen Materialfluss vom Wareneingang übers Lager in die Montage, ohne große kreuzende Materialflüsse.

Foto des alten Kommissionierbereiches

Im Zuge dieses Teilprojektes haben wir beschlossen, unsere Regale, die aus der Auflösung eines anderen Standortes stammten und damals nicht für ein Kommissionierlager gedacht waren, zu halbieren. Dies hatte auch zur Folge, dass wir die Kapazität unseres Lagers halbieren würden und das Material nun nicht mehr so lange in diesem Lager liegen würde können und zum nächsten Schritt fließen müsste.

Die alteingesessenen Lagerarbeiter waren schockiert. „Wir haben so schön hohe Hallen und nutzen den Platz dann gar nicht!“ – „Wohin soll dann das ganze Material, das wir da oben lagern?“ Bis zuletzt, nachdem wir die Regale aufgebaut hatten, kamen solche Kommentare. Die Mitarbeiter in dem betroffenen Lagerbereich allerdings empfanden die Veränderung als sehr angenehm. Wir haben beim Umzug darauf geachtet, die Regale mit Durchlaufrahmen zu versehen und die Befüll- und Entnahmeseiten voneinander zu trennen. So war es nun möglich das Material innerhalb der vorgegebenen Zeit zu entnehmen, da man sich nicht mehr mit den Befüllern im Weg stand.

Foto der neuen Durchlaufrahmen im Kommissionierbereich

Der größte Vorteil, der durch die Kürzung der Regale entstand, war, dass wir keinen Stapler mehr im Bereich benötigten. Früher konnten die Mitarbeiter im Kommissioniergang teilweise nicht arbeiten, da dort mit dem Stapler ein- oder ausgelagert wurde. Da wir nun keine hohen Regale mehr nutzten, brauchten wir auch den Stapler nicht mehr und die Mitarbeiter konnten sicher und vor allem ohne zu Warten arbeiten.

Die Umsetzungsgeschwindigkeit macht den Unterschied

Was beeindruckend am kompletten Umzug war, war die Geschwindigkeit in der dieses Projekt angegangen wurde. Während wir früher mit mehreren Planern genau geplant hätten, wie die neuen Prozesse ablaufen sollten, ein Layout erstellt hätten, in dem der Standort eines jeden Regals haarklein definiert worden wäre und für die gesamte Planung ca. ein halbes Jahr gebraucht hätten, benötigten wir für unseren Umzug ca. 2 Monate.

Was war der Unterschied?

Wir hatten einen klaren Endtermin, der uns zwang den Umzug innerhalb eines extrem kurzen Zeitraums zu bewerkstelligen.

Anstatt auf externe Planer zurück zu greifen, haben wir die Planung im Team mit den Mitarbeitern im Prozess gemacht. So haben wir zum Beispiel Hallenlayouts ausgedruckt und mit maßstäblich erstellten Bausteinen für Regale, Fahrwege beklebt und so etc. verschiedene Alternativen durchgespielt. Dadurch war es auch möglich, schnell Konsens über das „ideale“ Layout herzustellen. Hierbei half uns wiederum die Vision mit ihren Eckpfeilern des schnellen Materialflusses. Uns war klar, dass der Kommissionierbereich auf Schnelligkeit ausgelegt werden müsse und somit keine Stapler mehr im Bereich fahren dürften.

Sobald dieser Grundstein gelegt war, gingen die Planungen im Team weiter, was zu tun wäre, um den Umzug zu bewerkstelligen. Auch hier war dank der gemeinsamen Planung schnell ein Übereinkommen geschaffen, wer, was, bis wann zu tun hätte und wir konnten unseren Termin zum Umzug auf ein Wochenende terminieren, das uns sogar noch Luft bis zur endülgtigen Deadline brachte.

Was für Lehren ziehe ich aus unserer Aktion?

1.) Wenn keine zwingenden Gründe vorliegen, ist es schwer Veränderung zu gestalten. Deswegen musst du dafür sorgen, dass allen Beteiligten die Not zur Veränderung klar wird.

2.) Das gemeinsame Planen und das Einbeziehen der Mitarbeiter in einer sehr frühen Planungsphase brachte durch das bessere gemeinsame Verständnis für den Soll-Zustand eine Dynamik in den Veränderungsprozess, der uns ermöglichte vor der Deadline fertig zu werden.

3.) Das gemeinsame Verständnis für den Soll-Zustand erübrigte eine bis ins Detail festgelegte Planung. Durch das gemeinsame Ziel, reagierten alle Beteiligten immer im Sinne des Ganzen, wenn Probleme auftraten.

4.) Spaß bei der Arbeit und das gemeinsame Erfolge feiern, ist extrem wichtig, um den Mitarbeitern zu zeigen, was sie alles geschafft haben und so den Schwung aus der Veränderung mitzunehmen.