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Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Einführung von Anwendern für Anwender

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Warum die Lean Werkzeuge trotzdem essentiell sind

Schon häufig habe ich auf dieser Seite geschrieben, dass es bei Lean nicht um die Tools geht, sondern um die Prinzipien, die diesen Tools zugrunde liegen.

Wenn man daran glaubt, dass es bei Lean um die fließende Erstellung von Kundennutzen, zum geforderten Zeitpunkt in der geforderten Menge geht und dabei folgende Rahmenbedingungen im Hinterkopf behält:

  • genchi genbutsu (gehe an den Ort des Geschehens und schau dir das Problem selbst an)
  • kaizen (Verbesserung in kleinen kontinuierlichen Schritten)
  • herausfordern (Stelle den Status Quo immer in Frage und suche nach besseren Wegen)
  • Teamwork (Beziehe alle Betroffenen mit ein und gehe über Abteilungsgrenzen hinaus)
  • Respekt (fordere und fördere Mitarbeiter und Kollegen aus Ihrer Komfortzone herauszukommen),

dann kommt man quasi von selbst auf die entsprechenden Methoden, um die Ziele zu erreichen.

Warum sind die Tools dann trotzdem so wichtig?

Hier hilft eine Geschichte aus dem Film Karate Kid. Ein Junge namens Daniel LaRusso zieht in eine neue Stadt und wird dort in der Schule schikaniert. Während eines Vorfalls springt ihm Mr. Myiagi zu Seite und rettet ihn vor einer Bande von Schlägern. Mr. Myiagi stellt sich als alter Karate-Kämpfer heraus und Daniel bittet ihn, ihm die techniken des Karate beizubringen.

Mr. Myiagi lässt sich unter der Voraussetzung auf den Deal ein, dass Daniel Mr. Myiagi bei seiner Hausarbeit hilft. Eines Tages nimmt Mr. Myiagi Daniel zur Seite und sagt, dass sein Kampftraining nun beginnen würde. Er drückt ihm zwei Schwämme in beide Hände, geht mit ihm zu einem seiner Oldtimer und sagt:

karatekid

karatekid

„Wachs auftragen rechte Hand, polieren linke Hand. Auftragen rechte Hand, polieren linke Hand. Einatmen durch Nase, Ausatmen durch Mund.“

Daniel versteht nicht. Er wollte doch Kampfkunst lernen und nicht Autos polieren.

Erst im späteren Verlauf seiner Ausbildung stellt er fest, dass diese Übung ihm Grundlegende Fähigkeiten vermittelt hat, auf denen er nun aufbauen kann. Er hatte den tieferen Sinn zu Beginn einfach nicht verstanden.

Lean Werkzeuge helfen beim Grundverständnis

Methoden wie 5S oder Kanban müssen auf den ersten Blick keinen Sinn machen. Man kann noch so viel verargumentieren, warum 5S nun so sinnvoll sei. Viele Mitarbeiter werden nicht erkennen, wo der Nutzen liegt. Ebenso wird man nicht jeden Logistiker gleich davon überzeugen, dass es „richtig“ ist, lieber 5 mal am Tag eine kleine Menge an Material zu bringen, als einmal am Tag eine große Menge. Immerhin ist es am Ende des Tages die gleiche Menge an Material.

Wenn man allerdings die Lean Tools erlernt und deren Wirkungsweisen versteht, so kann man auf unterschiedlichste Probleme mit diesen Methoden reagieren.

So wie beim Karate Kid die Handbewegungen des Auftragens und Polierens in einen Automatismus übergegangen sind und er somit nicht mehr überlegen musste, wie er einen Schlag pariert. So müssen Mitarbeiter, die tagtäglich mit Lean Methoden arbeiten, nicht mehr darüber nachdenken, wie nun gewisse Probleme zu behandeln sind.

Die Kata als „erweitertes“ Tool

Das Wort Kata entstammt dem Kampfsport und beschreibt auch dort, das häufige Wiederholen von bestimmten Bewegungsabläufen. Für mich ist die gerade sehr verbreitete Verbesserungs- und Coaching-Kata ein erweitertes Tool für den Lean Anwender.

Der Unterschied ist, dass die Kata den Anwender nicht mehr darin Schuld spezifische Probleme mit spezifischen Lösungen zu behandeln. Sondern eine wissenschaftliche Problemlösungsroutine anzuwenden. Hierfür werden immer und immer wieder die 5 Coaching-Kata Fragen wiederholt:

1.) Was ist der Ziel-Zustand?

2.) Was ist der IST-Zustand?

3.) Was hindert dich daran, das Ziel zu erreichen und welches Hinderniss gehst du momentan an?

4.) Was ist dein nächster Schritt?

5.) Wann können wir uns ansehen, was du aus diesem Schritt gelernt hast?

Mit der Zeit kommt das Verständnis

Aus meiner eigenen Erfahrung kann ich sagen, dass ein tiefergehendes Verständnis für Lean, erst mit der Zeit und vor allem mit Erfahrung kommt. Mein Bild von Lean von vor 10 Jahren ist ein gänzlich anderes, als mein heutiges und ich bin mir sicher, dass mein Verständnis in zwei Jahren wieder ein anderes sein wird.

Deswegen möchte ich dich aufmuntern nicht zu verzweifeln, wenn du einige Diskussionen rund um Lean nicht verstehst und es auch nicht verstehst, warum ich so sehr auf Denk- und Handlungsweisen rumreite.

Dies ist einfach mein momentanes Verständnis von Lean, das über die Lean Tools hinausgeht.

Ich bin aber überzeugt, dass die Lean Tools ein guter Weg sind ind das Thema einzusteigen und kann jeden nur ermuntern sich die Methoden-Kompetenz in diesem Bereich anzueignen. Das Verständnis der Tools wird sich weiter entwickeln. Die Zusammenhänge werden klarer werden und die Ganzheitlichkeit von Lean wird deutlich.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: 5S, Ganzheitliche Produktionssysteme, Gemba, Kaizen, Kanban, KVP, Lean, PDCA, Standards

Eine kleine Geschichte zur Einführung von 5A / 5S – Teil 2

Im ersten Teil des Artikels habe ich dir aufgezeigt, warum es immer besser aus, vom Problem her zu argumentieren und die Probleme der Mitarbeiter vor Ort zu lösen, statt einfach mit vorgefertigten Methoden Bausteinen in einen Bereich zu kommen und diesen „Lean“ zu machen.

Was bisher geschah

Werkzeug direkt an der Maschine

Werkzeug direkt an der Maschine

Rekapitulieren wir kurz: Aufgrund der langen Rüstzeiten an einer Maschine, wurde eine Prozessanalyse durchgeführt und dabei festgestellt, dass der Bediener der Anlage lange Laufwege hat, um sein Material zu holen, es teilweise nicht finden konnte und sich auch noch während des Rüstvorgangs zwischen Bergen von Material hindurch schlängeln musste.

Daraufhin beschlossen der KVP-Beauftrage, der Maschinenführer und dessen Kollege, den Bereich von allem unnötigen Material und Werkzeug zu bereinigen und dem verbleibenden Werkzeug einen festen Stellplatz zu vergeben, an dem es immer zur Verfügung steht, wenn man es braucht.

Warum Putzen die Maschinenverfügbarkeit erhöht

Als der KVP-Beauftragte nach vier Wochen zum wöchentlichen Audit vorbeikommt, stellt er verdutzt fest, dass die Maschine steht. Um sie herum springen der Maschinenführer, sein Kollege und zwei Instandhalter. Alle Fluchen.

Der KVP-Beauftragte, fragt wo denn das Problem sei. Daraufhin zeigt ihm der Maschinenführer ein Blatt-Papier, auf dem man erkennen kann, dass die Mannschaft eine 5W-Analyse durchgeführt hat und sie so auf das Grundproblem gekommen sind. (Insgeheim ist der KVP-Beauftragte richtig stolz, dass seine 5W-Schulung anscheinend nicht ganz umsonst war.)

Die Hydraulikleitung ist mal wieder gerissen. Der Leitung war so schlecht angebracht, dass sie bei jedem Zyklus an der Tür der Anlage scheuerte und dann gerissen ist. Leider ist niemanden vorher aufgefallen, dass die Leitung leckt.

Wie auch.

Ölverschmierter Boden

Ölverschmierter Boden

Auf dem dunklen, ölverschmierten Boden fällt ein Öl- bzw. Schmiermittelfleck mehr oder weniger auch nicht mehr auf. Und die Anlage an sich, mit ihrer abläternden grünen Farbe, sieht von außen auch eher wie ein Fall für’s Museum aus. Zum Glück sind die Instandhalter mittlerweile sehr geübt darin, die Maschinen wieder in Gang zu bekommen. Damit der Fehler nicht wieder passiert, wird die Hydraulikleitung sogar versetzt, so dass sie nirgends mehr scheuert. Also – alles erledigt.

Der KVP-Beauftragte fragt den Maschinenführer nach der Reperatur, ob denn die Maschine häufiger ausfällt. Daraufhin sagt er ganz lapidar, dass sie halt eine Verfügbarkeit von ca. 70% hätten. Was er denn tun würde, um diese Art von Fehlern zukünftig nicht mehr vorkommen zu lassen, möchte der KVP-Beauftragte wissen. „Wir haben doch die Leitung verlegt.“ antwortet der Maschinenführer.

„Wie viele andere Leitungen hat denn die Anlage?“

„Boah, das ist ja ne Frage. Bin ich Ingenieur oder was?“

„Wie hätte man denn vorher feststellen können, dass die Leitung undicht ist?“

„Nur, wenn wir regelmäßig alle Leitungen checken würden, aber dafür werden wir ja nicht bezahlt,“ antwortet der Maschinenführer etwas angesäurt.

Der KVP-Beauftragte streicht mit seinem Finger über den Boden und zeigt dem Maschinenführer den Schmierfilm auf seinem Finger. „Was ist, wenn die Maschine und der Boden so sauber wären, dass solche Flecken gleich auffallen?“

„Hm, naja…dann könnte man das vielleicht vorher sehen. Aber auch nur, wenn man immer guckt. Und überhaupt, wer soll die denn die ganze Zeit putzen?“

Der KVP-Beauftragte hat mit so einer Antwort bereits gerechnet. „Wenn wir durch 5 Minuten am Tag, die Verfügbarkeit der Maschine auf 95% steigern können, haben wir immer noch genug gewonnen. Ich schlage vor, dass wir uns eine Art Checkliste entwerfen, in der alles steht, was geputzt werden muss. Dabei können wir auch gleich immer kontrollieren, ob die Werkzeuge am vorgesehenen Platz sind.

Das ist ja richtig arbeit, denkt der Maschinenführer. Aber besser als jede Woche eine Maschinenstörung.

Effektiv ist besser als effizient

Der Maschinenführer und der KVP-Beauftragte einigen sich also auf einen Wartungsplan für die Maschine und entwerfen zusammen mit dem Kollegen der Gegenschicht eine Checkliste, was geprüft werden muss.

Als nach einigen Wochen der Performence der Maschine deutlich gestiegen ist, interessiert sich auch der Produktionsleiter für die Maßnahmen, die da durchgeführt wurden. Als er sieht, dass die Maschine blitz blank geputzt ist, fragt er, ob der Maschinenführer die ganze Zeit am putzen sei. Die anderen Maschinen sehen immerhin deutlich schmutziger aus.

Der Mitarbeiter entgegnet, dass das Putzen nicht lange dauert, wenn man es jeden Tag macht. Dann muss man nicht mehr so viel machen und er hätte ja jetzt die Zeit, da er sich nicht mehr so viel um Störungen an der Maschine kümmern müsse.

Er zeigt ihm die Checkliste, die von den Mitarbeitern täglich genutzt wird. Sie ist nicht mehr so, wie sie sie mit dem KVP-Beauftragten erstellt haben, da sie mittlerweile einige Optimierungen an Stellplätzen und Abläufen durchgeführt haben und danach hat die checkliste nicht mehr gepasst.

Der Produktionsleiter ist begeistert und schlägt dem Maschinenführer lobend auf die Schulter. Super Arbeit!

Natürlich möchte der Produktionsleiter, das ganze nun auf all seine Maschinen ausweiten. Wenn das so gut geklappt hat. Er geht zum KVP-Beauftragten: „Mensch, die Jungs von Maschine 0815 haben ja tolle Arbeit gemacht. Wir sollten überall 5S einführen. Dann werden wir überall besser. Stellen Sie doch mal eine Schulung zusammen.“

Der KVP-Beauftragte erzählt ihm die Geschichte der Maschine, was sie gemacht haben, um diese zugänglich zu machen und um Störungen vorher zu erkennen. Er schlägt vor bei jeder Maschine im Bereich dieses Vorgehen zu wählen. Es dauere zwar länger, sei aber nachhaltiger. Man sieht ja, wie enthusiastisch der Maschinenführer sich um seine Checklisten kümmere.

Es geht halt um die Effektivität einer Maßnahme, nicht um deren effiziente Umsetzung.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: 5S, Aktionsliste, Change Management, Change to Kaizen, Ganzheitliche Produktionssysteme, Kaizen, KVP, Lean, PDCA, Standards

Die 3 magischen Fragen des Gemba Walks

Gerne wird Lean auf die Eliminierung der 7 Verschwendungsarten reduziert. Leider führt dies häufig zum Selbstzweck. Es geht nicht darum Überproduktion oder Bestände zu verringern, sondern handfeste Business-Probleme zu beseitigen, um auf diese Weise so effizient wie möglich den Kundenwunsch zu erfüllen. Die Verschwendungsarten sind für mich Symptome von schlechten Prozessen, wir müssen somit an die Ursache dieser Symtpome ran und diese verbessern.

Dies ist aber häufig das Schwierigste für einen Neuling im Bereich Lean (und teilweise auch für altgediente Lean Thinker). Während Verschwendung nach einigem Training leicht zu erkennen ist, so fällt es vielen schwer die Ursachen für diese Verschwendung im Prozess zu erkennen. Hier gilt wieder: Sehen Lernen!

Fußabdrücke

Gemba Walking Trail

Ein Möglichkeit seine Fähigkeit zur Prozessbeobachtung und Erkennung von Problemen zu trainieren sind Gemba Walks.

Gemba steht im japanischen für „der Platz, an dem es tatsächlich passiert.“ Das kann die Maschine in der Werkshalle, der Verkaufstresen oder die Transaktion im PC Programm sein. Wichtig ist hierbei, dass nicht abstrakt über Probleme gesprochen wird, sondern diese vor Ort (Werkshalle, Verkaufsraum, Bildschirm) angesehen und diskutiert werden. Viel zu häufig neigen wir dazu uns auf Aussagen von „Experten“ zu verlassen, anstatt uns das Problem selber anzusehen und uns eine eigene Meinung zu bilden.

Gemba Walks sind deshalb ein gutes Mittel für all jene, die Lean wirklich als Problemlösungskultur verstehen und mehr über den Prozess der Problemlösung lernen wollen.

Worauf muss ich beim Gemba Walk nun achten?

Auf diese Frage gibt es unzählige Antworten. Sucht man im Internet nach Gemba Walks findet man mehrere gute Quellen (siehe Unten), die einem mehrere Fragen und Punkte an die Hand geben, auf die man achten sollte.

  • Welchen Standard haben wir?
  • Wie gut kennen die Mitarbeiter den Standard?
  • Wie gut arbeiten wir im Vergleich zum Standard?
  • Warum erreichen wir den Standard nicht?
  • Was können wir augenblicklich tun, um den Standard zu erreichen?
  • Wie können wir Abweichungen besser sichtbar machen?
  • Warten Mitarbeiter auf Material?
  • Liegt mehr Material im System als notwendig?
  • Woher weiß ich, wie viel Material vorhanden sein darf?
  • Haben wir defekte Teile? Woran erkenne ich defekte Teile?
  • Gibt es einen Eskalationsprozess bei defekten Teilen?
  • Nutzen Mitarbeiter alle Hilfsmittel? Warum nicht?
  • Funktionieren die Maschinen wie beschrieben?
  • Sind die Arbeitsstandards auf dem aktuellen Stand?
  • Werden Sicherheitsmaßnahmen eingehalten?

Wie du siehst gibt es eine riesige Anzahl an Fragen, die man sich bei einem Gemba Walk stellen kann. Jeder dieser aufgeführten Fragen ist richtig und wichtig. Nur solltest du jetzt nicht anfangen, dir eine Checkliste zu entwerfen, auf der alle der Fragen draufstehen, um dann damit in die Produktion oder deinen jeweiligen Gemba zu gehen und die Fragen eine nach der anderen abzuhaken.

Wofür der Gemba Walk gut ist

Vielmehr musst du dir vergegenwärtigen wofür du den Gemba Walk machst. Du willst den Ablauf deiner Prozesse besser verstehen und den Problemen in diesen Prozessen auf den Grund gehen. Daher sind bei jedem Gemba Walk nur drei Fragen relevant:

  1. Was sollte passieren?
  2. Was passiert wirklich?
  3. Erkläre!

Was sollte passieren? Ist eine andere Form der KATA-Frage: Wie ist der Zielzustand? Ist für den Bereich ein klar definierter Standard vorhanden? Ist klar beschrieben, wie der Bereich auszusehen hat? Wer hat was, wann und womit zu tun? Häufig fehlt es in den meisten Unternehmen schon daran. Es ist nicht klar ersichtlich, wie Prozesse ablaufen sollten. Meistens „wissen“ es die Mitarbeiter, doch für einen Außenstehenden und sogar den Bereichsleiter ist es schon schwieriger zu erkennen, ob noch alles im grünen Bereich ist, oder am man sich auf eine Abweichung vom Soll-Prozess zubewegt.

Was passiert wirklich, oder wie lautet der aktuelle Zustand? Kann man Abweichungen vom Soll-Zustand klar erkennen? Sehe ich den aktuellen Stand eines Prozesses? Kann ich auf einen Blick sehen, wo wir uns gerade befinden und wenn wir vom Soll-Prozess abweichen, warum?

Wichtig hierbei sind Visualisierungen und häufige schnelle Regelkreise. Es reicht nicht aus einmal am Tag über bestimmte Kennzahlen zu schauen, wenn ich einen kurz-zyklischen Prozess von wenigen Minuten habe und sofort eingreifen muss. Das wäre wie Autofahren und dabei durch den Rückspiegel zu schauen.

Erkläre! Dies ist der Punkt an dem es interessant wird. Suche dir ein Problem aus, welches du entdeckt hast, nehme die verantwortliche Person hinzu und gehe einen Problemlösungszirkel durch. Ist das Problem weniger kompliziert, so nutze die 5W Methodik (5 mal Warum fragen), um auf die Ursache zu kommen. Ist das Problem komplizierter so beginne mit einem Ishikawa-Diagramm und arbeite die einzelnen Vermutungen mit 5W ab. Bist du an der Ursache angelangt, so führe ein Experiment mittels PDCA durch und dokumentieren den Erfolg. Sollte das Problem behoben sein, so hast du einen neuen Standard geschaffen, den es zu dokumentieren und visualisieren gilt.

Lege vorher deine Priorität fest

Du solltest vor deinem Gemba Walk festlegen mit was für einer Priorität du den Gemba Walk machen möchtest. Achtest du auf die Sicherheit der Mitarbeiter, die Abläufe in einer Montagezelle, die Materialbereitstellung durch die Logistik oder die Sauberkeit und Wartung der Maschinen? Gehe mit den vorgestellten Fragen nach Soll- und Ist-Zustand in den Bereich und suche nach Abweichungen vom Standard.

Quellen:

http://www.arashi-innovation.com/de/gemba-walk/

http://gitachud.hubpages.com/hub/gemba-walk-checklist-genchi-genbutsu

http://michelbaudin.com/2012/08/06/what-to-look-for-on-a-gemba-walk/

https://kaizeninstituteindia.wordpress.com/2013/09/24/do-more-with-less/

Gemba Walk Questions from Tom Curtis
 
How to Do a Gemba Walk from Michael Bremer

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Change to Kaizen, Ganzheitliche Produktionssysteme, Gehung, Gemba, Kaizen, Kata, KVP, Leadership, Lean, Standards, TPS

Lean Tool: Kamishibai Board

Heute möchte ich Ihnen ein Tool vorstellen, dass in deutschen Unternehmen noch nicht weit verbreitet ist.

Das Kamishibai Board ist ein visuelles Hilfsmittel, um wiederkehrende Aufgaben für alle erkennbar zu managen. Es listet die Aufgaben, deren Frequenz und den Verantwortlichen auf, der für die Durchführung der Aufgabe zuständig ist.

Durch kleine Kärtchen, die auf der einen Seite rot und der anderen Seite grün sind, wird der Status der Aufgabe angezeigt.

Rot für: noch zu erledigen, Grün für: erledigt.

Auf diese Weise kann ein Außenstehender (z.B. Produktionsleiter auf dem gang durch die Fabrik) sofort und schnell sehen, ob alle Aufgaben, die für eine tägliche Bearbeitung vorgesehen wurden, schon durchgeführt wurden oder nicht.

 Anbei ein paar weiter führende Ressourcen zu diesem Thema:

  • kurze Slideshare Präsentation: http://de.slideshare.net/gilesjohnston/kamishibai-boards
  • Beispiel eines Kamishibai Boards (by Gemba Academy): http://www.youtube.com/watch?v=MHf88PH9m3k
  • der Hintergrund von Kamishibai (eigentlich eine Erzähltechnik): http://www.youtube.com/watch?v=Yao60hV7Kp8

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Ganzheitliche Produktionssysteme, Gemba, Kata, Kreativität, KVP, Lean, Standards, TPS

Lean Tools fördern die (ehrliche) Kommunikation