Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Einführung von Anwendern für Anwender

Potentiale des Coworking

English Version below.


In einem Artikel des aktuellen Harvard Business Manager (Die Zukunft der Arbeit – 3/2013) beschreiben die Autoren die Entwicklungsstufen von Arbeitsplätzen.
Erst weg vom Einzelarbeitsplatz im Unternehmen, zu Freiberuflern, zu Heimarbeit und dann wieder hin zu Coworking-Spaces.

Für mich ist dabei interessant zu sehen, dass der Trend wieder dazu geht, nicht mehr alleine zu arbeiten, sondern der soziale Aspekt der Arbeit wieder an Bedeutung gewinnt.
Wir wollen ja gar nicht alleine von zu Hause arbeiten. Wir wollen in einem angenehmen Klima mit Leuten arbeiten, die uns bei unserer Arbeit befruchten.

So zumindest sehe ich den Trend zu CoWorking-Spaces.
Vor allem in der kreativen Szene eine sich immer stärker ausbreitende Art zu arbeiten.
Vor allem das gegenseitige inspirieren mit neuen Ideen steht hierbei im Vordergrund.

Beim Lesen dieses Artikels ist mir ein Gedanke gekommen. Viele kleinere Unternehmen haben Platzprobleme und wissen nicht wohin mit Ihren Büros. Meistens können sie auch keine weiteren Flächen in der Nähe anmieten, da sie schon von anderen Unternehmen belegt sind.
Oftmals ist es aber nun so, dass nicht jedes Unternehmen den Platz 100%ig nutzt. Würden sich die Unternehmen in der Nachbarschaft zu einem Campus zusammenschließen und Bürogebäude teilen, so könnten Flächen effizienter genutzt werden.
Des Weiteren könnten sich die Mitarbeiter der gleichen Abteilungen über Unternehmensgrenzen leichter austauschen. So könnten neue Ideen schneller entstehen.
Man könnte sogar weiter gehen und Zukunftsthemen, die alle Unternehmen gleich treffen (Cloud, alternde Gesellschaft, etc.) in unternehmensübergreifenden Teams bearbeiten lassen und so die verfügbaren Ressourcen besser ausnutzen.

Vielleicht ist das eine Idee, die Sie im kleinen mal ausprobieren können. Kennen Sie die Kollegen vom Nachbarunternehmen, die das gleiche machen wie Sie? Vielleicht hat der Kollege die Lösung für Ihr aktuelles Problem. Schauen Sie über den Tellerrand „Fabriksgelände“ hinaus!


PS: Für alle Techniker unter uns: 
Warum können nur „Kreative“ ihren Arbeitsplatz teilen? Können wir uns nicht auch Räume für Produktionsanlagen teilen? Den Betriebsmittelbau? Die Instandhaltung? Oder Räume schaffen, um neue Geschäftsfelder zu erproben?
Einen interessanten Ansatz gibt es schon: http://www.techshop.ws/

————————————————————————————————–
I’ve just read an articel in the recent Harvard Business Manager (Die Zukunft der Arbeit – 3/2013), in which the author describes the development stages of individual working spaces.
Away from individual cubicals, to freelancers, to home offices, back to coworking spaces.

For me it’s interesting to see the trend of going back from working alone and the social aspects of work becoming more important again.
Most of us don’t want to work alone at home, but work in a pleasant environment with people who enrich us in our work.
At least that’s the way I see the trend to coworking spaces. Especially mutual inspiration with new ideas is the main focus.

While reading the article I thought to myself, that many companies I know have limited space and don’t know where to gain new office space. In most cases they are located in some kind of a business park and are surrounded by other companies with the same problems.
The thing is, that most companies don’t use their available spaces to 100% and still have space problems. So if you would concentrate the available spaces of many neighboring companies and mix some of their departments together you could gain the space you need.
They could create a campus like surrounding where the employees of different companies would share a common infrastructure.
This would encourage a better exchange of information between the employees of the same department in the different companies and so new ideas will be born more easily.
You can take this idea even one step further and assign corporate cross-functional teams to projects which are of high importance for every of those companies (like cloud-services, aging, etc.) and so utilize the available resources more efficiently.

Maybe that’s an idea that you can try: Do you know the colleagues from your neighboring companies who do the same as you? Perhaps this colleague has the solution for your current problem. Look outside the box called „factory area“!

PS: For those industrial people:
Why can only „creative“ share their working space? Can’t we also share rooms for production purposes? The tooling department? Maintenance? Or create spaces to test new business opportunities in a small scale?
An interesting approach has allready been around: http://www.techshop.ws/

Lean ist kein "Produktionssystem" sondern eine Strategie

English Version below.


Wie viele haben das schon erlebt?
In der Produktion wird um kleine Lose, schnelles Rüsten und Fluss gerungen und andere Abteilungen im Unternehmen befinden sich immernoch in der „Altwelt“ der großen Lose zu geringen Kosten.

Vor allem ist da natürlich der Einkauf und der Vertrieb zu nennen.
Sie können Ihr Produktionssystem noch so gut aufstellen, wenn Ihnen der Einkauf das Material trotzdem in Containerladungen Gitterboxen zur Verfügung stellt, die Sie niemals direkt am Arbeitsplatz bereitstellen können, haben Sie keine Chance.

Auch dem Vertrieb muss man die neue Produktionsweise erklären.
Er ist immerhin verantwortlich, Ihren Kunden zu erklären, dass sich Ihre Lieferzeiten mehr als halbiert haben und sie deshalb lieber zweimal in der Woche mehrere kleine Mengen anliefern würden, als einmal im Monat einen Container voll.

Dann gibt es das Finanzwesen im Unternehmen, welches auf die neue Produktionsweise hin getrimmt werden muss. Wie ich in meinem letzten Beitrag schon geschrieben habe, bringt es nichts weiterhin die Effizienz einer Maschine zu messen, wenn dadurch nur die Überproduktion von unnötigen Teilen provoziert wird.
Das Controlling muss völlig neue Kennzahlen entwickeln, die Ihre Lean-Strategie positiv beeinflussen.

Ihre Entwicklung wird von einer Lean-Strategie nicht unangetastet bleiben. Hier geht es nicht nur um das Lean-Developement, bei dem die verschiedenen Lean-Tools eingesetzt werden, um den Prozess an sich zu verbessern. Es geht vor allem, um die Frage wo sind Ihre Gembas? Wer ist Kunde der Entwicklung?
Natürlich ist es einerseits der externe Kunde, was will er und was will er wirklich, wenn er dieses oder jenes sagt?
(Zur Erinnerung: Ihr Kunde möchte keine Bohrmaschine, sondern ein Loch in der Wand)
Andererseits ist es auch die Fertigung. Schon in einem frühen Konstruktionsstadium müssen Erfahrungen aus der Produktion in die Konstruktion des Produktes mit einfließen. Wie gestalten Sie diesen Prozess?

Um Lean als Strategie im Unternehmen zu Leben gibt es einige Hilfsmittel, die ich gerne in nächster Zeit aufzeigen möchte.

Wichtig ist mir heute, dass Sie verstehen, dass Lean mehr ist, als ein Produktions-Ding.

————————————————————————————————————————————————–

How many of you have made the same experience?

Production is struggling to achieve small batches, shorten change over and lead times and achieve flow and other departments in your company are still living in the „old world“ of „big batches equals low costs“.

Most outstanding are your purchasing and sales departments.
You can set up your production system, no matter how good, if your purchasing still orders materials in container loads of big boxes, which you can’t directly provide to the workplace, you have no chance to win.

Same thing with your sales department. You’ll have to explain to them, that your lead times have been cut in half, so it’s better for you and your costumer if sales is selling in small batches with frequent deliveries, than in one big container load per month.

Then there is your finance / controlling department, which needs to be adjusted to your new strategy.
As I wrote in my last post, it doesn’t help trying to achieve high efficiencies on one machine if this means overproduction of unnecessary parts.
Controlling must develop entirely new metrics that affect your lean strategy positively.

Your R&D will not remain untouched by a Lean strategy.

This is not just about „Lean Developement“, in which the various lean tools are used to improve the process itself.
It is above all, the question of what are your R&D’s  gembas? Who is the customer?
Of course, there is your external customer. What does he want and what does he really want when he says this or that?
(Remember: Your costumer doesn’t want a hammer drill, he wants a hole in his wall.)
On the other hand there is also production. Experience from production must be included in an early design stage already. How do you make this process happen?

There are many tools to implement Lean as a strategy for your company, which I hope to present in the next couple of posts.

Important to me today is that you understand that Lean is more than a production thing.




Zahlenspiele und wirkliche Kosten

English Version below.
Des Lean-Thinkers ärgster Feind, kann manchmal der Controller sein.

Häufig sitzt man in Diskussionen und ist beeindruckt, ob der Leichtigkeit, mit der Controller mit Zahlen jonglieren, hier mal was hinschieben, dort mal eine Person auf eine andere Kostenstelle buchen und am Ende Produktivitätsgewinne ausweisen, obwohl wir am Ende des Tages mit der gleichen Mannschaft die gleiche Stückzahl herausgebracht haben.

 Wie geht das?
Meiner Meinung nach ist diese „Feindschaft“ keine von Natur aus gegebene. Der Controller ist bestimmt nicht per se, der Erbsenzähler, als den wir ihn oftmals abstempeln.
Das System in dem er arbeitet zwingt ihn zu seinen Handlungen.
Er ist doch genauso am Wohlergehen der Firma interessiert, wie sie. Seine Sichtweise ist einfach durch seine Ausbildung und Umgebung anders geformt, als die Ihre.
Es ist deshalb sehr wichtig das Controlling in Lean Prozessen früh und stark einzubinden und das Verständnis für die Veränderungen zu schaffen.

 Nutzen Sie das Controlling eher als wertvolle Ressource, als Berater oder Sparing-Partner. Zeigen Sie ihm auf, was sie machen wollen und wie das Controlling hierbei unterstützen kann.
Für Ihren Veränderungsprozess brauchen Sie Kennzahlen! Wer wenn nicht das Controlling kann Ihnen dabei helfen, diese zu entwickeln.
Sie müssen sich nur beide im klaren sein, dass die herkömmlichen Kennzahlen aus der Kosten- und Leistungsrechnung vielleicht nicht die sind, mit denen sie ihren Betrieb führen wollen.
Zwei Beispiele: 

  • Wollen Sie ihre Bestände senken, mit one-piece-flow arbeiten, so müssen sie häufiger Rüsten, dies schadet aber ihrer Effizienz!
  • Wenn Sie nach Takt und Kundenbedarf arbeiten, kann es sein, dass sie ihr Montagesystem / Spritzgußmaschine etc. auch mal stehen lassen. Die schadet der Auslastung und somit der Effizienz!
Die Effizienz / Produktivität ist (zumindest so wie sie herkömmlich gemessen wird) eine Kennzahl, die ihren Lean-Bestrebungen im Widerspruch steht.
Überlegen Sie gemeinsam, wie man die Kennzahl anders messen kann, so dass sie Ihre Lean-Bemühungen unterstützt.

Hierzu ein paar Quellen:
PS: Eine persönliche Erfahrung. Wenn man dem Controller seine Nöte schildert und ihm beschreibt, was für Aufwende (Verschwendung) man treibt, nur um Zahlen im System zu generieren, kann es sein, dass man zusammen raus findet, dass die ermittelten Zahlen von niemanden genutzt werden und die Verschwendung ganz einfach eliminiert werden kann.

 ———————————————————————————————

Lean Thinker’s worst enemy might become the controller sometimes.

Are you astonished as I am by the ease a controller can juggle with numbers, shove costs around from cost center to cost center, book a person from one account to another account and identify productivity gains with all of that, although at the end we didn’t build one more piece of equipment.

How does it work?

In my opinion, this „hostility“ is not given by nature.
The controller doesn’t think of himself as the bean counters we often stamp him. The system in which they work forces him to his actions.
He is just as determined to help with the welfare of the company, as we are. His view is simply shaped by his education and environment which is different than yours.
It is therefore very important to include Controlling in early stages of the implementation of lean processes and to create an understanding of changes to come.

You should rather see Controlling as a valuable resource, as a consultant or sparing partner. Show him what you want to do and how they can support you.
You’ll need KPI (key performance indicators) for your change process! Whom if not controlling can help you to develop them.
Both of you have to be aware that the conventional performance measures of standard cost accounting may be the performance measures you will want to use to run your operation.

Two examples:

  • If  you want to reduce your inventories, work in one-piece flow you’ll have to change over quite frequently, but this is bad for your inefficiencies!
  • If you work to takt time and customer demand, it may be that your their assembly system / injection molding machine etc. occasionally will stand idle. This harms your utilization and thus the efficiency!

Efficiency / productivity (at least as it is measured conventionally) is an measure which is contrary to your Lean efforts.
You’ll have to decide together how you can measure this ratio differently, so it supports your lean efforts.

Here are a few sources:

PS: A personal experience. If you tell your controller your  hardships an the waste you are doing to generate  numbers for the „system“, it may be that you’ll find out together that those figures are not used by anyone and therefore the waste can be easily eliminated.