• Home
  • Starte Hier
    • Über
  • Lean Management
    • Lean Coaching
  • Selbstmanagement
  • Podcast
    • Lean Lernen Episoden
  • Lean Stammtisch Stuttgart
  • Lean Partner

Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Einführung von Anwendern für Anwender

  • Home
  • Starte Hier
    • Über
  • Lean Management
    • Lean Coaching
  • Selbstmanagement
  • Podcast
    • Lean Lernen Episoden
  • Lean Stammtisch Stuttgart
  • Lean Partner

Du willst Materialfluss? Halbiere deine Regale!

Ein Produktionssystem im Lean-Sinne besteht aus zwei Säulen. Just-In-Time und Jidoka. Just-In-Time vereinigt alle Elemente, die es dem Unternehmen ermöglichen einen schnellen Auftrags- und Materialfluss durch das Unternehmen zu erzeugen. Jidoka wiederum beschreibt alle Elemente, die sicherstellen, dass dieser Materialfluss fehlerfrei durch das Unternehmen fließt bzw. Abweichungen schnell entdeckt werden.

Lean Produktion System

Lean Produktion System

Wie in einigen anderen Artikeln bereits beschrieben, haben wir für unseren Materialfluss die Vision, Null-Bestand in der Montage vorzuhalten – also nur das für den Auftrag benötigte Material bereitzustellen – bei einer Wiederbeschaffungszeit von einer Stunde und einem Pitch von einer halben Stunde. Ein Pitch steht hierbei für ein mehrfaches der Taktzeit. So kann die Taktzeit für eine Maschine zum Beispiel bei ca. 1 Minute liegen. Da wir die Fertigware in Paletten befördern, ist der Pitch das Mehrfache der Fertigware, die in eine Fertigwaren-Palette reinpassen, so zum Beispiel 30 Minuten. Auf diese 30 Minuten werden alle Prozesse, wie Bestell- und Anlieferzeiten angepasst.

Viele Kräfte – keine einheitliche Richtung

Um dieses Ziel zu erreichen, laufen bei uns viele Aktivitäten in den unterschiedlichsten Bereichen der Produktion. Was dabei auffällt, ist, dass Veränderungen unterschiedlich schnell statt finden.

Was meine ich damit? Nun Veränderungen, die zwar notwendig sind, um unser Ziel zu erreichen, aber hinter denen keine Dringlichkeit steht, brauchen länger als Projekte mit einer festen Deadline. So haben wir unsere Vision schon seit einigen Jahren etabliert und sind von einem Materialbestand von einem Tag in der Montage auf zwei Stunden gekommen. Als wir diese zwei Stunden erreicht hatten, trat eine Phase der Stabilisierung ein, die nun schon, trotz aller Bemühungen weiter zu machen, ein bis zwei Jahre andauert.

Amazonas_Bild

Der Materialfluss in der verschwendungsfreien fließenden Fabrik

Nun haben wir beschlossen unser Werkslayout neu zu gestalten und Produktionsflächen stärker zu verdichten. Dies führte dazu, dass wir nicht mehr so viel Platz für Material zur Verfügung hatten und uns überlegen mussten, wie wir mit der neu zur Verfügung stehenden Fläche auskommen würden. Da wir alle seit langem die Vision im Kopf hatten, waren wir uns relativ schnell einig, dass man diese Veränderung als Chance sehen müsse, um einen großen Schritt zu tun und von zwei Stunden Material in der Montage hin zu einem kontinuierlichen Materialfluss aus dem Lager in die Montage zu kommen.

Da diese Veränderung mit einem endgültigen Abschlusstermin versehen wurde, da ein Werksteil verkauft werden sollte, konnten die unterschiedlichen Kräfte im Unternehmen auf dieses eine Veränderungsprojekt konzentriert werden und wir sind auf dem besten Wege das Ziel zu erreichen.

Der Materialfluss wird schlank – das Lager zieht um

Ein Teilprojekt in diesem Zusammenhang war der Umzug unseres Kommissionierlagers – auch PickZone genannt. Dieser Bereich sollte zukünftig näher an die Montage liegen. Dies ermöglicht uns einen kontinuierlichen Materialfluss vom Wareneingang übers Lager in die Montage, ohne große kreuzende Materialflüsse.

Foto des alten Kommissionierbereiches

Foto des alten Kommissionierbereiches

Im Zuge dieses Teilprojektes haben wir beschlossen, unsere Regale, die aus der Auflösung eines anderen Standortes stammten und damals nicht für ein Kommissionierlager gedacht waren, zu halbieren. Dies hatte auch zur Folge, dass wir die Kapazität unseres Lagers halbieren würden und das Material nun nicht mehr so lange in diesem Lager liegen würde können und zum nächsten Schritt fließen müsste.

Die alteingesessenen Lagerarbeiter waren schockiert. „Wir haben so schön hohe Hallen und nutzen den Platz dann gar nicht!“ – „Wohin soll dann das ganze Material, das wir da oben lagern?“ Bis zuletzt, nachdem wir die Regale aufgebaut hatten, kamen solche Kommentare. Die Mitarbeiter in dem betroffenen Lagerbereich allerdings empfanden die Veränderung als sehr angenehm. Wir haben beim Umzug darauf geachtet, die Regale mit Durchlaufrahmen zu versehen und die Befüll- und Entnahmeseiten voneinander zu trennen. So war es nun möglich das Material innerhalb der vorgegebenen Zeit zu entnehmen, da man sich nicht mehr mit den Befüllern im Weg stand.

Foto der neuen Durchlaufrahmen im Kommissionierbereich

Foto der neuen Durchlaufrahmen im Kommissionierbereich

Der größte Vorteil, der durch die Kürzung der Regale entstand, war, dass wir keinen Stapler mehr im Bereich benötigten. Früher konnten die Mitarbeiter im Kommissioniergang teilweise nicht arbeiten, da dort mit dem Stapler ein- oder ausgelagert wurde. Da wir nun keine hohen Regale mehr nutzten, brauchten wir auch den Stapler nicht mehr und die Mitarbeiter konnten sicher und vor allem ohne zu Warten arbeiten.

Die Umsetzungsgeschwindigkeit macht den Unterschied

Was beeindruckend am kompletten Umzug war, war die Geschwindigkeit in der dieses Projekt angegangen wurde. Während wir früher mit mehreren Planern genau geplant hätten, wie die neuen Prozesse ablaufen sollten, ein Layout erstellt hätten, in dem der Standort eines jeden Regals haarklein definiert worden wäre und für die gesamte Planung ca. ein halbes Jahr gebraucht hätten, benötigten wir für unseren Umzug ca. 2 Monate.

Was war der Unterschied?

Wir hatten einen klaren Endtermin, der uns zwang den Umzug innerhalb eines extrem kurzen Zeitraums zu bewerkstelligen.

Anstatt auf externe Planer zurück zu greifen, haben wir die Planung im Team mit den Mitarbeitern im Prozess gemacht.  So haben wir zum Beispiel Hallenlayouts ausgedruckt und mit maßstäblich erstellten Bausteinen für Regale, Fahrwege beklebt und so etc. verschiedene Alternativen durchgespielt. Dadurch war es auch möglich, schnell Konsens über das „ideale“ Layout herzustellen. Hierbei half uns wiederum die Vision mit ihren Eckpfeilern des schnellen Materialflusses. Uns war klar, dass der Kommissionierbereich auf Schnelligkeit ausgelegt werden müsse und somit keine Stapler mehr im Bereich fahren dürften.

Sobald dieser Grundstein gelegt war, gingen die Planungen im Team weiter, was zu tun wäre, um den Umzug zu bewerkstelligen. Auch hier war dank der gemeinsamen Planung schnell ein Übereinkommen geschaffen, wer, was, bis wann zu tun hätte und wir konnten unseren Termin zum Umzug auf ein Wochenende terminieren, das uns sogar noch Luft bis zur endülgtigen Deadline brachte.

Was für Lehren ziehe ich aus unserer Aktion?

1.) Wenn keine zwingenden Gründe vorliegen, ist es schwer Veränderung zu gestalten. Deswegen musst du dafür sorgen, dass allen Beteiligten die Not zur Veränderung klar wird.

2.) Das gemeinsame Planen und das Einbeziehen der Mitarbeiter in einer sehr frühen Planungsphase brachte durch das bessere gemeinsame Verständnis für den Soll-Zustand eine Dynamik in den Veränderungsprozess, der uns ermöglichte vor der Deadline fertig zu werden.

3.) Das gemeinsame Verständnis für den Soll-Zustand erübrigte eine bis ins Detail festgelegte Planung. Durch das gemeinsame Ziel, reagierten alle Beteiligten immer im Sinne des Ganzen, wenn Probleme auftraten.

4.) Spaß bei der Arbeit und das gemeinsame Erfolge feiern, ist extrem wichtig, um den Mitarbeitern zu zeigen, was sie alles geschafft haben und so den Schwung aus der Veränderung mitzunehmen.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Change Management, Ganzheitliche Produktionssysteme, JIT, Leadership, Lean, Mitarbeiterführung, PDCA

Was Taktzeit ist und was nicht….

Letzte Woche beschrieb ich die Grundzüge der Taktzeit.

Häufig gibt es da unterschiedliche Ansichten, was Taktzeit genau ist.

Besonders häufig hört man, dass Taktzeit die Zeit sei, die man braucht, um ein Produkt herzustellen. Oder, dass es die Zeit sei, die ein Prozess braucht, um ein Produkt zu bearbeiten.
Beide Zeiten fallen aber unter den Begriff der „Zykluszeit“.

Die Taktzeit kann man nicht messen. Man kann sie nur berechnen.



Sie gibt den Takt vor, in dem ein Produkt fertig gestellt werden muss, um die Kundennachfrage zu befriedigen.

Die Zykluszeit kann geringer (es wird mehr produziert als gebraucht) oder höher (weniger Produktion als Nachfrage) sein als die Taktzeit. 

Anhand der Taktzeit kann eine Soll / Ist Visualisierung erstellt werden, die den Mitarbeitern klar macht, ob sie auf Plan liegen oder nicht.

Eine andere Einheit ist der sogenannte Pitch.
Er besteht häufig aus der Taktzeit multipliziert mit z.B. der Verpackungseinheit. Der Pitch gibt die Reaktionszeit des Gesamtsystems auf Veränderungen, Aktivitäten oder Probleme an.

Viele kennen das berühmte Andon-System bei Toyota. Bei dem ein Mitarbeiter in der Linie an einer Schnur zieht, um sich so Hilfe herbei zu rufen. Der Mitarbeiter und der herbeieilende Teamleiter haben dann einen Takt lang Zeit, um das Problem zu beheben, bevor das Problem weiter eskaliert werden muss und die Linie hierdurch zum Stillstand kommen kann (ich sage bewusst nicht muss, da auch Toyota versucht, die Linie weiter laufen zu lassen).


Ist die Taktzeit so kurz, z.B. unter einer Minute, dass ein sinnvolles eingreifen nicht möglich ist, dann wird der Pitch verwendet.

Auch sind die Logistikprozesse häufig nach einem Pitch ausgerichtet.

Nehmen wir als Beispiel an, dass wir folgendes vorfinden:


Takt = 1 min / Stk


Transportverpackunggröße = 30 Stk / Behälter


Pitch = 30 Stk * 1 min / Stk = 30 min.


==> Dies bedeutet, dass der Fertigwarenlogistiker alle 30 Minuten an der Linie vorbeikommen sollte, um die Fertigware ab zu holen.


Sie können also Anhand des Takts und des Pitches alle Abläufe aufeinander abstimmen und so eine synchrone Produktion herstellen.


Dass die Realität immer von der Planung abweiche, weiß jeder Lean Anwender (weswegen wir keinen ERP Systemen vertrauen). Deshalb verwendet man Yamazumi Boards, um den Unterschied zwischen Taktzeit und Zykluszeit zu analysieren und zu minimieren.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Ganzheitliche Produktionssysteme, JIT, Lean, SCM, TPS

Immer synchron im Takt

Letzte Woche beschrieb ich warum ein Fertigwarenlager Ihren Bestand reduziert. Es puffert die Kundenbedarfsschwankungen ab, so dass Sie eine nivellierte Produktion fahren können.

Das Lager als Wellenbrecher

Was aber bringt diese nivellierte Produktion?

Sie haben nun die möglichkeit Ihre Prozesse nach einer gleichmäßigen Kundennachfrage auszurichten und diese so zu synchronisieren.
Stellen Sie sich das so vor, wie ein Getriebe, bei der jedes einzelne Zahnrad bisher in seiner eigenen Geschwindigkeit vor sich hin dreht. Es bewegt sich zwar alles und es wird Energie verbraucht, aber sie kommt nicht auf die Straße.
Jetzt wollen Sie die Kupplung kommen lassen, um die Kraft des Motors umzusetzen. Die Kupplung sorgt dafür, dass die langsamen Zahnräder beschleunigt und die schnelleren gebremst werden, bis alle die gleiche Drehzahl haben und die Kupplung greifen kann (dies geschieht beim Automobil Getriebe in Bruchteilen von Sekunden).
Diese Drehzahl bei der die Kupplung greift, ist ähnlich dem Kundentakt Ihrer Fabrik.

Sie ist der Quotient aus der am Tag zur Verfügung stehenden Produktionszeit und der am Tag benötigten Produktionsmenge.

Wenn sich also Ihre Nachfrage pro Tag ständig und heftig verändert, wird sich Ihre Taktzeit auch ändern und Ihr Getriebe hat Probleme synchron zu laufen und somit kommt auch Ihr Motor ins Stocken, da er mal zu schnell und mal zu langsam läuft (mura und muri).

Was der Takt für die Auslegung Ihrer Produktionsprozesse bedeutet, werde ich in einem nächsten Artikel beschreiben.

PS. Für diejenigen, die sich für die Historie des Kundentaktes interessieren, kann ich folgende Artikel empfehlen:Takt time: where this strange expression comes from

Takt time: where this strange expression comes from

Takt time – More about origins in German aircraft manufacturing

Takt time – Early work at Junkers in Germany

Takt time – Even more about origins in German aircraft manufacturing

Takt time – Transfer from Germany to Japan in World War II

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: JIT, Lean, TPS

Warum ein Fertigwarenlager den Bestand minimiert

(english version below)

Am Montag stellte ich die Behauptung auf, dass das Pull-Prinzip für sich keine Bestände senkt.
Es gibt hierbei aber zwei Probleme:

1. Ihre „wirtschaftliche“ Losgröße ist meistens ein Mehrfaches dessen, was der Kunde braucht.

Dies ist meistens dann der Fall, wenn Sie Maschinen und Anlagen im Einsatz haben, für die Sie eine hohe Investition getätigt haben und Ihr Controlling Ihnen nun vorrechnet, dass eine Maschinenstunde so und so viel Euro kostet und Sie es sich deshalb nicht leisten können 50% des Tages nicht auf der Maschine zu produzieren, nur um andauernd zu rüsten. Um unnötiges Rüsten zu vermeiden, berechnen Sie also meistens nach der „andlerschen Formel“ eine „wirtschaftliche Losgröße“. Das Problem dabei ist, dass ein Pull-System nach dem Zwei-Behälter-System oder mittels Kanban erfordert, dass jedes Material am am Kunden zur Verfügung stehen muss. Sind Ihre Lose allerdings so „wirtschaftlich“ und damit so groß, dass Sie diese nur alle 4 Wochen produzieren, haben Sie einen 4 Wochenbestand jedes Produktes zwischen den Prozessen als Lagerbestand. Dies kann deutlich mehr sein, als das, was Sie vorher mit einer klassischen zentralen Push-Steuerung realisieren konnten.

Wenn Sie also ein Pull-System einführen wollen, sollten Sie darauf achten, dass Sie zeitgleich daran arbeiten Ihre Losgrößen zu reduzieren. Hierzu bietet der Lean-Methodenkasten das Werkzeug:

SMED (Single Minute Exchange of Dies) an, das ich in einem anderen Artikel näher erläutern werde.

2. Ihre Auftragsgrößen schwanken so stark, dass Ihr System nicht zu ruhe kommt

Gehen wir mal davon aus, dass Sie Ihre Losgrößen mittlerweile angepasst haben. Sie haben Ihre Rüstzeiten von 4 Stunden auf 30 Minuten reduziert und können somit mehr unterschiedliche Produkte in kleineren Losen fertigen. Sie haben es auch geschafft, dass Ihre Lieferanten häufiger die Woche in kleineren Mengen anliefern, so dass Sie auf Ihre Außenläger verzichten können und nun alles in Ihr zentrales Lager einlagern können. Was machen Sie nun, wenn Ihr Kunde mit einem großen Auftrag droht? Früher konnten Sie aufgrund der hohen Bestände an Material solche Aufträge locker abarbeiten. Heute haben Sie gar nicht genug Material da. Ihre Kanban-Regelkreise sind auf einen regelmäßigen und gleichmäßigen Verbrauch ausgelegt. Wenn Ihr Fertigwarenlager nun deutlich mehr Produkte eines Typs braucht und die Montage somit angestoßen wird tagelang nur diese eine Variante zu montieren, dann müssen die Vorproduktions Prozesse wieder große Lose fahren. Das Problem dabei ist, dass dann andere Halbwaren nicht gefertigt werden können, die aber von anderen Kunden gebraucht werden. Wenn Sie dies verhindern wollen, dann legen Sie ihre Zwischenlager zwischen den Prozessen entsprechend groß aus und haben am Ende wieder mehr Bestand als vor der Einführung des Pull-Prinzips.

Das Paradoxe ist, wenn Sie sich ein Fertigwarenlager (die wohl teuerste Lagerart) leisten, mit dem Sie solche Kundenbedarfsschwankungen abpuffern können und so zu sagen „atmen“ können, können Sie die Puffer zwischen Ihren Prozessschritten deutlich verkleinern und Sie haben am Ende insgesamt einen deutlich niedrigeren Bestand im Gesamtsystem. Die Bestände hängen dann nur noch von den Wiederbeschaffungszeiten und den Verbräuchen ab, die sich aus dem Kundentakt ableiten.

———————————————————
On Monday, I put forward the claim that pull principle on itself doesn‘ lower stocks. There are however two problems here:

1. Your „economic“ batch size is usually a multiple of what the customer needs.


This is usually the case when you’re using machinery and equipment, which you have made a large investment in. And now your controlling has calculated the machine hours, which are sky-high,  and therefore you can’t afford it to run it only 50% of the day. 
To avoid unnecessary change overs, you calculate a economic lot size. The problem with this, is that a pull system requires to follow the two-bin system or by means of kanban that each material must be available at the customer’s site.  If your lotsize is so „economic“ and thus so large that you only have to reproduce every 4 weeks, you’ll end up having a 6 weeks stock of EVERY product between your processes. This can be much more than what you could realize beforehand with a classic central push control.

So if you want to implement a pull system, you should make sure that you are working to reduce your lot size at the same time. For this, the lean tool box provides :

SMED (Single Minute Exchange of Dies) to which I will explain in more detail in another article.

2. Your order sizes vary so much that your system does not come to rest


Let’s assume that you have now adjusted your batches. You have reduced your setup time from 4 hours to 30 minutes and can therefore produce more different products in smaller lots. 
You have also managed your suppliers to deliver more often in small amounts so that you can eliminate your external warehouses and are able to store everything in your central warehouse. What do you do, if your client is threatening a large order? Previously, you could – due to high stocks of material – easy execute on such orders. Today you do not have enough material on hand. Your Kanban control loops are designed for a regular and consistent consumption. If your finished goods inventory now needs a lot more items of one specific type and therefore assembly is forced to produce only this type for several days, the fabrication processes upstream must drive big lots again. The problem is that other products, which are demanded by other customers, can not be made during this time. If you want to prevent this from happening, you’ll have to put stocks between the processes and you end up with more stock on hand than before the introduction of the pull principle.

The paradox is, if you afford to have a finished goods warehouse (probably the most expensive type of stock), which you can use to buffer such customer demand fluctuations and „breathe“ so to speak, you can significantly reduce the buffer between your process steps and you end up with an overall significantly lower stock in the system. 
With this installed stocks only depend on the replenishment time and costumer demand, which is shown in Takttime.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Ganzheitliche Produktionssysteme, JIT, Kanban, KVP, Lean, SCM, TPS

Auftritt Pull-Prinzipien

Vergangenen Mittwoch schrieb ich über das Push-Prinzip und dessen möglichen und katastrophalen Folgen. Heute möchte ich euch den „Gegenspieler“ etwas genauer präsentieren: Das Pull-Prinzip.

(by asifthebes)

Kurz zusammengefasst, heißt Pull:
„Produziere nur das nach, was der Kunde verbraucht hat und nicht, was du glaubst, dass es der Kunde verbrauchen wird.“

Ein Produktionsauftrag wird also nur eingesteuert, wenn der Kunde etwas bestellt und es somit aus dem Lager entnommen wurde. Üblicherweise erfolgt die Meldung über die Entnahme und der Anstoß der Produktion über ein Kanban.

Die wesentlichen Unterschiede zwischen Push und Pull sind:

  1. Definierte Vereinbarungen zwischen Kunde und Lieferant
  • über das Produktvolumen
  • den Modellmix
  • die Modell-Sequenz
  • Dezidierte Ressourcenzuordnung zwischen Lager und Lieferant
  • wer führt welches Lager,
  • wem gehören die Behälter,
  • wer ist für welche anderen Ressourcen zuständig
  • Visuelle Kontrollen erleichtern die Einhaltung dieser Vereinbarungen.

Beim Push-Prinzip produziert der Lieferant, was ihm sein Fertigungssteuerer sagt und bringt es dem Kunden, ob er es braucht oder nicht. Da dadurch häufig kein Platz im Lager des Kunden ist, wird das Material irgendwo abgestellt und muss anschließend gesucht und manchmal mehrfach gehandelt werden. Durch die Vereinbarungen des Pull-Prinzips, ist klar, dass nur produziert werden darf, was der Kunde verbraucht hat. Für dieses Produkt ist dann auch ein Platz im Lager vorhanden, der immer der gleiche ist und somit eventuelle Suchzeiten entfallen.

Bei der Einführung eines Pull-Prinzips kann allerdings dazu führen, dass der Bestand zwischen den Prozessen und im Fertigwarenlager höher sein wird, als er im klassischen Push-Prinzip war. Ein weiterer Schritt, um eine hohe Lieferfähigkeit bei gleichzeitig geringen Beständen zu realisieren, ist die Einführung kleiner Lose und einer geglätteten Produktion.

—————————————————————–

Last Wednesday, I wrote about the push principle and its possible catastrophic consequences. Today I’d like to present you the „opponent“: The pull principle.

Briefly put pull means:
„Produce only what the customer has consumed and not what you think will be consumed by the customer.“

A production order is therefore only put into the system if the customer ordered something and it was therefore removed from the warehouse. Usually, a Kanban is used to signal the use of the product and to start production.

The main differences between push and pull are:
  1. Defined agreements between customer and supplier
  • on product volume,
  • model mix,
  • model sequence,
  • Dedicated resource allocation between customer and supplier
  • who is responsible for which stock,
  • who owns the containers used,
  • who is responsible for what other resources,
  • Visual inspection facilitate compliance with these agreements.

Producing according to push, the supplier is making parts, which he got orders for from his scheduling department and provides them to his customer whether he needs it or not. Since the parts aren’t needed at the time the supplier is delivering, there is often no place in the customer’s warehouse so the parts have to be placed somewhere else. When needed they have to be searched for as they aren’t where they are supposed to be. Through the arrangements of the pull principle, it is clear that you’re only allowed to produce, what the customer has already consumed. A space in the warehouse is then available for this product, which is always the same, thus eliminating any search times.

Introducing a pull system, however, can cause the stock between the processes and the finished goods to raise. This is because you’ll have to stock every item in your parts list near your consuming process, which wasn’t done before. If you introduce a pull system and let your batches the same they were before, you’ll end up needing more space and more warehouses. So a further step to realize a high delivery capability with simultaneously low stocks, the introduction of small lots and a smoothed production are mandatory.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Ganzheitliche Produktionssysteme, JIT, Kanban, Lean, TPS

Das Push-Prinzip und seine Folgen

Push führt zu Stress…. (by ortonesque)

Push beschreibt ein Prinzip, wie sich Material und damit verbundene Informationen durch einen Prozess bewegen.

Üblicherweise wird von einer zentralen Steuerungseinheit aufgrund von Kundennachfrageprognosen festgelegt, was, wie viel und wann jeder Prozessschritt zu fertigen hat. Diese Prognosen basieren auf Vergangenheitswerten und vagen Kundenbedarfen, die miteinander verrechnet werden und als „reale“ Bedarfe in das System eingespeißt werden.

Die einzelnen Prozessschritte wissen oftmals nicht, welches Material und wie viel davon der nachfolgende Prozesspartner benötigt. Sie fertigen einfach ihre Aufträge nach deren Eintreffen ab. Da das Wechseln von einem Produkt auf das andere – Rüstzeit – häufig sehr lange dauert und sich negativ auf die Produktivität des Prozessschrittes auswirkt, wird versucht möglichst große Lose zu fertigen, am besten im Bereich eines Monatsbedarfes.

Aufgrund der gestiegenen Kundenwünsche und damit einhergehender Variantenvielfalt, fällt es den Unternehmen allerdings zunehmend schwer, das ganze Material für den nachfolgenden Prozessschritt bereit zu halten. Häufig hat das Unternehmen viel Material in seinen Lagern liegen, aber nicht das, welches gerade vom Kunden nachgefragt wird. Um eine ständige Verfügbarkeit des Materials zu erlangen, müssen deshalb Außenläger angemietet werden, wo Halbfertigware mittels LKW hintransportiert und eingelagert wird, um dann bei Bedarf wieder abgeholt zu werden. Die Kosten für Außenläger und unnötige LKW Transporte werden in der klassischen Kostenrechnung allerdings nicht in den Herstellkosten berücksichtigt. So kommt es, dass man weiterhin versucht die Produktivität zu steigern und immer größere Lose zu produzieren.

Schnell werden die Bestände so groß und unübersichtlich, dass das Unternehmen beschließt mindestens ein MRP (Material Requierements Planning System) wenn nicht gleich ein ERP (Enterprise Ressource Planning) zu beschaffen. Denn nur so bleiben die Bestände konstant, versprechen zumindest die gut Bezahlten Berater, die es braucht, um das System zu installieren. Leider kommt es dann trotz bestem System vor, dass Menschen Fehlbuchungen durchführen und Material zwar im System da ist, aber die Produktion trotzdem steht.

Irgendwann hat das Unternehmen so viel Material in Außenlägern gebunden und so viel Geld für ERP-Berater ausgegeben, dass ein positiver Cashflow nicht mehr gegeben ist und das Unternehmen sich einen anderen Weg einfallen lassen muss, wenn es einer Insolvenz entkommen will.

Auftritt Pull-System:…….

 
———————————————-

Push describes a principle how material and it’s related information move through a process.

Usually a central control unit determines what, when and how much of a product each process step has to produce in order to meet customer demand which is based on forecasts. These forecasts are calculated using historical data and a vague customer demand.

The individual processes often don’t know what products and how much of it the following process needs. Their just working according to work instructions they got from the central planning system. As changing over from one product to another often takes a long time and has a negative effect on the productivity of the process, each individual process tries to produce as large lots as possible, preferably in the range of at least one months demand.

Due to increased customer demands and it’s associated number of variants, it is increasingly difficult for companies to keep all the material at hand for the next process step. Most often the company has a lot of material lying in its warehouses but not the one that’s currently in demand by customers. To achieve a constant availability of materials, external warehouses have to be rented, in which semi-finished goods are shipped to by trucks and stored only to be picked up again the next day when needed.

The cost of external warehouses and unnecessary truck shipments are not taken into account into manufacturing costs in traditional cost accounting. Because of that you continue to try to increase your productivity and to produce even larger lots.

The stocks quickly become so large and confusing that the company decides to invest in the latest MRP System (Material Planning System requierements) if not an ERP  System(Enterprise Resource Planning). 
This is the only solution to maintain your current stock and get a clear view about your material flows, at least that’s what the well paid consultants will tell you, who you will need in order to install such a  system.
Unfortunately despite the best system accounting errors can accure and you’ll end up with material in your MRP system but no physical material in production, which has to stop working.

Eventually, the company has so much material bound in external warehouses and spent so much money for ERP consultants that a positive cash flow is no longer given and the company has come up with another way if it is to escape from bankruptcy.

Occurs pull system: …….

 

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Change to Kaizen, Ganzheitliche Produktionssysteme, JIT, Kanban, KVP, Lean, SCM, TPS

Kanban ohne Stabilität funktioniert nicht

Letzte Woche habe ich von muda, mura und muri geschrieben. Heute möchte ich das Problem der Unausgeglichenheit nochmals an einem anderen Beispiel aufzeigen.

Viele Firmen fangen ihre „Lean-Einführung“ damit an, dass sie erstmal Kanban einführen. Denn Kanban = Just-In-Time = Lean.
Abgesehen davon, dass Kanban ein Wekrzeug ist und Just-In-Time ein Prinzip und Lean der obergeordnete Begriff (quasi die Philosophie), wird dieser Versuch häufig scheitern.

Zu Beginn werden häufig Kanban-Kreisläufe berechnet. Wie viele Kanban benötige ich bei einem bestimmten Verbrauch und einer gegebenen Wiederbeschaffungszeit?
Hierfür gibt es hunderte Berechnungsformeln mit unzähligen Sichherheitsfaktoren, die alle irgendwie ähnlich sind und doch unterschiedlich.

Bei der Auslegung fallen dann schon häufig Einwände auf, wie:

  • Die wiederbeschaffungszeit schwankt aber von 2 bis 6 Stunden
  • Der Verbrauch ist ja nie Konstant
  • Wir fertigen sowieso immer nur ein großes Los im Monat

Um Kanban erfolgreich einführen zu können, benötigen Sie stabile Prozesse mit geringen Schwankungen. Andererseits, werden Sie entweder zu hohe Bestände (Verschwendung) erzeugen, da Ihre Kanban-Kreisläufe auf den Worstcase ausgerichtet werden, oder Sie werden immer wieder Stillstandszeiten erleben, da der Nachschub Ihre Bedarfsspitzen nicht bedienen kann.

Sorgen Sie also VOR einer Kanban-Implementierung dafür, dass Sie einen annährend gleichmäßigen Bedarf haben und einen stabilen Prozess zur Materialbereitstellung mit stabilen Wiederbeschaffungszeiten.

Sie können natürlich auch „einfach so“ Kanban einführen, allerdings werden Sie dann viele dieser beschriebenen Probleme erleben und laufen Gefahr, schnell zu dem Schluss zu kommen:
„Kanban passt nicht zu uns.“

———————————————————————————————————-

Last week I wrote of muda, mura and muri.
Today I want to highlight the problem of imbalance again at another example.

Many companies begin their „Lean implementation“ with introducing Kanban first. As Kanban = Just-In-Time = lean.
Besides the fact that Kanban is more of a tool, Just-In-Time a principle and lean the philosophy, this attempt will often fail.

At the beginning Kanban-cycles are often calculated. How many Kanban do I need for a given consumption and a given lead time? There are hundreds of formulas with countless safety factors, all of which are somehow similar and yet different.

When calculating kanban-cycles these problems often arise:

 

  • lead time varies from 2 to 6 hours
  • consumption is never constant
  • we manufacture in big lots of one months worth anyway.

 

In order to introduce Kanban successfully, you need to have stable processes with small fluctuations. Otherwise you’ll either have to much inventory on hand (waste), as your Kanban cycles are aligned for the worst-case, or you will constantly experience downtime because of your supply can’t comply with peaks in demand.

So you’ll have to provide that you have a nearly constant demand and a stable process with stable material supply lead times BEFORE Kanban implementation.

You can of course also „just do it!“ and introduce Kanban without the requirements, but you will only experience many of these problems as described above and run the risk of quickly come to the conclusion:
„Kanban does not suit us.“

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Heijunka, JIT, Kanban, Lean, SCM, TPS

Wertstromanalyse

Wie im Beitrag vom Montag angesprochen, ist die Wertstromanalyse ein sehr geeignetes Tool, um die größten Baustellen in einem Prozess zu identifizieren.

Kurz kann man sich eine Wertstromanalyse, bzw. das Ergebnis daraus, als einfach Darstellung des Material- und Informationsflusses vorstellen. Deshalb wird es im japanischen auch „Mono to Joho no Nagare Zu“ genannt, also Grafik der Material- und Informationsflüsse.


Es gibt unterschiedlichste Abläufe eine solche Grafik zu erstellen. Im folgenden Beschreibe ich einen Weg:

Bilden Sie ein Team mit Mitarbeitern aller vom Wertstrom betroffenen Prozesse. Beginnen Sie an dem Kunden vorgelagerten Prozess (meistens der Versand).
Wie dem Namen Material- und Informationsfluss Diagramm zu entnehmen ist, interessiert Sie der aktuelle Zustand von Material und Informationen.

Gehen Sie die Prozessschritte vom Kunden den Wertstrom aufwärts in Richtung Lieferant

 

Achten Sie besonders auf Material vor und hinter den Prozessen! Beachten Sie nicht nur das gerade Material, das gerade bearbeitet wird, sondern auch das, welches auf Bearbeitung oder Abtransport wartet.

Stellen Sie sich an jedem Prozessschritt folgende Fragen:

  • Wie viel Material liegt hier?
  • Wie schnell wird es bearbeitet?
  • Woher weiß der Prozess welches Produkt er zu fertigen hat?
  • Woher weiß der Prozess, wie viel er produzieren soll?
  • Wie schnell kann von einem auf ein anderes Produkt gerüstet werden?

 

Anhand der Fragen werden Sie eine Reihe von Daten aufnehmen, die Ihnen helfen eine Wertstromgrafik anzufertigen.

Nachdem der Wertstrom vom Ende bis Anfang abgelaufen und alle Fragen beantwortet und die Antworten notiert wurden, werden die Ergebnisse visualisiert.

Hierfür eignet sich zum Beispiel ein DIN A0 Brown-Paper auf dem Sie mit Sticky-Notes oder Metaplan-Karten die Prozesse abbilden und die dazugehörigen Daten visualisieren.

 

Wie genau die Daten sein müssen? So genau wie nötig! Wenn es zu Diskussionen kommt, gehen Sie nochmal vor Ort und schauen Sie sich den Prozess nochmal gemeinsam an.

Die Daten der Wertstromanalyse sind zweitrangig, da Sie eh nur eine Momentaufnahme darstellen. Wichtig ist das gemeinsame Erlebnis und vor allem Verständnis für die Abläufe zu schaffen. Damit sich später niemand rausreden kann, dass dieses oder jenes gar nicht so wäre. Sie haben es alle gemeinsam gesehen und im Wertstrom festgehalten.

Ihr Wertstrom muss deshalb nicht so aussehen, wie auf dem Bild und auch nicht so aussehen, wie in den Lehrbüchern (die ich am Freitag vorstelle). Wichtig ist ein gemeinsames Verständnis für die aktuelle Situation gewonnen zu haben.

Die Grafik der Material- und Informationsflüsse ist meiner Meinung nach in erster Linie ein Kommunikationstool und erst in zweiter Linie ein Analyse-Tool.

 
 
 

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Ganzheitliche Produktionssysteme, Gemba, JIT, Kanban, KVP, Lean, SCM, Team, TPS

Lean werden – aber wo fange ich an?

(english version below)

Sie haben jetzt schon viel über Kanban, 5S und andere KVP Methoden gelesen und brennen darauf diese endlich einzusetzen.

Doch jetzt kommen die Fragen:

  • Wo fange ich an?
  • An welchem Arbeitsplatz macht es Sinn, einen 5S Workshop durchzuführen?
  • Wo sollte ich Kanban einführen?
  • An welcher Maschine sollte ich mittels SMED die Rüstzeit reduzieren?

Klar, es gibt immer ein paar Low-hanging-fruits, die man an jedem Prozesschritt durch 5S und SMED holen kann. Meistens kennen Sie die Bereiche auch schon lange. Es sind die, an denen Sie immer schon das Gefühl hatten, dass man dort mit geringem Aufwand, schnell etwas holen könnte. Diese Potentiale sollten Sie sich tatsächlich als erstes Vornehmen,zum einen um schnelle Erfolge vorweisen zu können und zum anderen, um Ihrem Team ein paar leichte Trainingseinheiten zu liefern. Schnelle Erfolge sind wichtig, um Außenstehenden (Mitarbeiter anderer Bereiche und Vorgesetzte) die Effekte Ihrer Maßnahmen zu verdeutlichen. Ihrem KVP-Team eine Trainingsgrundlage zu geben, bevor es an die richtig schweren Brocken geht, fördert die Zusammenarbeit und das Selbstbewusstsein im Team.

Was kommt nach lokalen Verbesserungen?

Nachdem Sie diese schnellen Erfolge „geerntet“ haben, stellt sich nun die Frage, was kommt jetzt? Für das Gesamtsystem (vom Lieferanten bis zum Kunden) kann es sein, dass Ihre Verbesserungen keinen wirklichen Effekt erzielt haben. (Controller werden zwar häufig eine bessere Produktivität ausweisen können, aber was bringt das, wenn das Material danach ewig im Lager liegt, bevor es der Kunde kauft?).

Nutzen Sie die Methode der Wertstromanalyse, um sich einen Gesamtüberblick, über Ihren Prozess von Kundenauftrag bis Auslieferung zu verschaffen. 
Denken Sie beim erstellen der Wertstromanalyse immer an die Lean Prinzipien:

  • Definieren Sie den Wert des Prozesses aus Sicht des Kunden
  • Identifizieren Sie einen Wertstrom
  • Suchen Sie nach dem Fluss-Prinzip
  • Wo greift das Pull-Prinzip?

Eine detailliertere Anleitung zur Durchführung einer Wertstromanalyse unter Betrachtung der Lean Prinzipien, werde ich kommenden Mittwoch beschreiben.
Zudem wird die Wertstromanalyse Thema des am 06.06.2013 stattfindenden Stuttgarter Lean Stammtisches sein, zu dem Sie herzlich eingeladen sind.

 

——————————————————

By now you have read a lot about Kanban, 5S and other CIP methods and are eager to finally use them.

  • But where do I start?
  • At which workstation does it makes sense to perform a 5S workshop?
  • Where should I introduce Kanban?
  • On which machine should I reduce the change over time using SMED?

Sure, there are always a few low-hanging-fruits, which you can get at each and every process by simply applying 5S and SMED. You usually know these areas for a long time. These are the ones,  where you’ve always had the feeling that you could get better quickly with little effort. I encourage you to go after these potentials, on the one hand to show quick success and on the other hand to provide your team a few simple training sessions. Quick wins are important to explain the effects of your actions to outsiders (employees and supervisors of other areas). Training sessions are a good way to promote cooperation and self-confidence to your CIP team before going onto the really heavy chunk.

 
What comes after local improvements?
 

Once you have these quick successes „harvested“ the question arises what’s next? For the entire system (from suppliers to customers), it could be possible that your local improvements have made no real effect. (Although controllers are often able to show you a better productivity, but what’s that good for when material lies in the stock forever before the customer buys it?).

Use the method of „value stream mapping“ to gain a general overview about your process from customer order to delivery.
Remember the principles of Lean Thinking when creating the value stream map:

 

  • Define the value of the process from the customer’s perspective
  • Identify the value stream
  • Search for the flow principle
  • Where does the pull principle apply?

 

A more detailed instructions for conducting a value stream mapping workshop in consideration of Lean principles will be described next Wednesday.
In addition, the value stream mapping process will be the subject held on  June 6th 2013 at the Stuttgart Lean roundtable to which you are cordially invited.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Ganzheitliche Produktionssysteme, JIT, Kaizen, Kanban, KVP, Lean, TPS

Lean ist kein "Produktionssystem" sondern eine Strategie

English Version below.


Wie viele haben das schon erlebt?
In der Produktion wird um kleine Lose, schnelles Rüsten und Fluss gerungen und andere Abteilungen im Unternehmen befinden sich immernoch in der „Altwelt“ der großen Lose zu geringen Kosten.

Vor allem ist da natürlich der Einkauf und der Vertrieb zu nennen.

Sie können Ihr Produktionssystem noch so gut aufstellen, wenn Ihnen der Einkauf das Material trotzdem in Containerladungen Gitterboxen zur Verfügung stellt, die Sie niemals direkt am Arbeitsplatz bereitstellen können, haben Sie keine Chance.

Auch dem Vertrieb muss man die neue Produktionsweise erklären.

Er ist immerhin verantwortlich, Ihren Kunden zu erklären, dass sich Ihre Lieferzeiten mehr als halbiert haben und sie deshalb lieber zweimal in der Woche mehrere kleine Mengen anliefern würden, als einmal im Monat einen Container voll.

Dann gibt es das Finanzwesen im Unternehmen, welches auf die neue Produktionsweise hin getrimmt werden muss. Wie ich in meinem letzten Beitrag schon geschrieben habe, bringt es nichts weiterhin die Effizienz einer Maschine zu messen, wenn dadurch nur die Überproduktion von unnötigen Teilen provoziert wird.

Das Controlling muss völlig neue Kennzahlen entwickeln, die Ihre Lean-Strategie positiv beeinflussen.

Ihre Entwicklung wird von einer Lean-Strategie nicht unangetastet bleiben. Hier geht es nicht nur um das Lean-Developement, bei dem die verschiedenen Lean-Tools eingesetzt werden, um den Prozess an sich zu verbessern. Es geht vor allem, um die Frage wo sind Ihre Gembas? Wer ist Kunde der Entwicklung?

Natürlich ist es einerseits der externe Kunde, was will er und was will er wirklich, wenn er dieses oder jenes sagt?
(Zur Erinnerung: Ihr Kunde möchte keine Bohrmaschine, sondern ein Loch in der Wand)
Andererseits ist es auch die Fertigung. Schon in einem frühen Konstruktionsstadium müssen Erfahrungen aus der Produktion in die Konstruktion des Produktes mit einfließen. Wie gestalten Sie diesen Prozess?

Um Lean als Strategie im Unternehmen zu Leben gibt es einige Hilfsmittel, die ich gerne in nächster Zeit aufzeigen möchte.


Wichtig ist mir heute, dass Sie verstehen, dass Lean mehr ist, als ein Produktions-Ding.


————————————————————————————————————————————————–

How many of you have made the same experience?

Production is struggling to achieve small batches, shorten change over and lead times and achieve flow and other departments in your company are still living in the „old world“ of „big batches equals low costs“.

Most outstanding are your purchasing and sales departments.
You can set up your production system, no matter how good, if your purchasing still orders materials in container loads of big boxes, which you can’t directly provide to the workplace, you have no chance to win.

Same thing with your sales department. You’ll have to explain to them, that your lead times have been cut in half, so it’s better for you and your costumer if sales is selling in small batches with frequent deliveries, than in one big container load per month.

Then there is your finance / controlling department, which needs to be adjusted to your new strategy.
As I wrote in my last post, it doesn’t help trying to achieve high efficiencies on one machine if this means overproduction of unnecessary parts.
Controlling must develop entirely new metrics that affect your lean strategy positively.

Your R&D will not remain untouched by a Lean strategy.

This is not just about „Lean Developement“, in which the various lean tools are used to improve the process itself.
It is above all, the question of what are your R&D’s  gembas? Who is the customer?
Of course, there is your external customer. What does he want and what does he really want when he says this or that?
(Remember: Your costumer doesn’t want a hammer drill, he wants a hole in his wall.)
On the other hand there is also production. Experience from production must be included in an early design stage already. How do you make this process happen?

There are many tools to implement Lean as a strategy for your company, which I hope to present in the next couple of posts.

Important to me today is that you understand that Lean is more than a production thing.




Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: JIT, KVP, Lean, Strategie, TPS

  • 1
  • 2
  • Nächste Seite »

Sehen Lernen Newsletter

Trage deine E-Mail Adresse in das Formular ein und erhalte sofort das Gemba Walk Cheat Sheet mit nützlichen Informationen, wie du deine Gemba Walks gestalten kannst.

Lean Coach Logo

Empfehlung

Folge mir

Folge mir auf Twitter

Meine Tweets

Schlagwörter

5S Aktionsliste Besprechung Blog Change Management Change to Kaizen Coaching Evernote Ganzheitliche Produktionssysteme Gehung Gemba Heijunka Ideenmanagement JIT Kaizen Kanban Kata Kreativität KVP Leadership Lean Lieferanten LMS Lähmschicht Management by... Meeting Mitarbeiterführung Ohno PDCA Podcast Produktivität Quellen SCM Selbstmanagement Standards Strategie Team TPS Value Stream Manager Value Stream Mapping Veränderung Web2.0 Weiterbildung wwew Ziele

Über den Autor

Johann Anders wurde 1984 in Danzig geboren, studierte Wirtschafts- ingenieurwesen mit der Fachrichtung Luft- und Raumfahrttechnik und arbeitet nun als Industrial Engineer bei der Firma Metabo, wo er für die Erarbeitung von Arbeitsabläufen nach Lean Prinzipien verantwortlich ist.
Zudem gründete er im Jahr 2012 den Lean Stammtisch Stuttgart, berät mit seinem Kollegen Bernd Albrecht Firmen bei der Einführung von Lean Management Systemen und gründete mit Bernd Albrecht und Manuel Stange das Kata.LAB.

RSS Links

RSS-Feed RSS – Beiträge

RSS-Feed RSS – Kommentare

Schlagwörter

5S Aktionsliste Besprechung Blog Change Management Change to Kaizen Coaching Evernote Ganzheitliche Produktionssysteme Gehung Gemba Heijunka Ideenmanagement JIT Kaizen Kanban Kata Kreativität KVP Leadership Lean Lieferanten LMS Lähmschicht Management by... Meeting Mitarbeiterführung Ohno PDCA Podcast Produktivität Quellen SCM Selbstmanagement Standards Strategie Team TPS Value Stream Manager Value Stream Mapping Veränderung Web2.0 Weiterbildung wwew Ziele

Top Beiträge

  • Die Geschichte von SMARTEN Zielen
  • Nemawashi - Warum die Schildkröte schneller ist als der Hase
  • Top-Down / bottom-up: Ein anderer Ansatz
  • Meine Lieblingsblogs zum Thema Produktivität
  • One Piece Flow bringt nur Probleme ... zum Vorschein!
  • Die 3 magischen Fragen des Gemba Walks
  • Problemlösungsmethoden - Gemeinsamkeiten und Unterschiede

© 2023 Sehen Lernen – Lean, Produktivität und Selbstmanagement. All Rights Reserved · Impressum

MENU
  • Home
  • Starte Hier
    • Über
  • Lean Management
    • Lean Coaching
  • Selbstmanagement
  • Podcast
    • Lean Lernen Episoden
  • Lean Stammtisch Stuttgart
  • Lean Partner