Kaizen Archives - Seite 5 von 10 - Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Bei einem der letzten Lean Stammtische entstand eine interessante Diskussion, ob eine Lean Strategie nur bei Wachstum funktioniert.

Letzter Weg Exit

Hintergrund war der Ansatz, dass durch die Optimierung der Prozesse eines Unternehmens Mitarbeiter frei werden, die dann in neuen Prozessen, wie der Herstellung neuer Produkte, oder außerhalb des Prozesses als Prozessverbesserer eingesetzt werden können.

Die meisten der anwesenden Teilnehmer waren der Meinung, dass dieser Ansatz nur bei einem Unternehmen im Wachstum funktionieren würde. Da nur dann die erforderlichen „neuen Produkte“ zur Verfügung stehen, bzw. das Geld für einen zusätzlichen „indirekten“ Prozessverbesserer.

Kürze Stellen bevor du ein Lean Programm startest

Art Byrne der Author von The Lean Turnaround beschreibt einen ähnlichen Fall in seinem Buch. Seiner Meinung nach muss ein CEO, der ein Unternehmen in Schwierigkeiten übernimmt und deutlich ist, dass es ohne Stellenkürzung nicht geht, zu aller erst tiefe Schnitte, wie etwa Stellenstreichungen, vollziehen, bevor er ein Lean Programm aufsetzt.

Er begründet seine Einschätzung damit, dass es für ein „Lean-Programm“ fatal wäre, wenn durch die Prozessverbesserungen Mitarbeiter freigestellt werden würden, die dann entlassen würden. Seiner Ansicht nach ist es besser zuerst Fakten zu schaffen und dann mittels Lean-Prinzipien die Prozesse so zu gestalten, dass diese auch mit der veringerten Mannschaftsstärke funktionieren.

Ich persönlich glaube nicht, dass es einen Unterschied macht, ob Mitarbeiter kurz vor einem „Lean-Programm“ oder währenddessen freigestellt werden. Die verbleibenden Mitarbeiter werden den Stellenabbau sowieso mit dem neuen CEO oder dem neuen Eigentümer und dem damit verbundenen Lean-Programm verbinden.

Was mache ich mit freiwerdenden Mitarbeitern?

Genau dieses Thema werden wir beim nächsten Lean Stammtisch am 25.09.2014 in Stuttgart diskutieren.

Einige Ideen meinerseits:

Weiterqualifizieren zu höherwertigen Jobs

Unternehmen fällt es zunehmend schwer geeignete, qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Was liegt da näher, als seine eigenen besten Mitarbeiter zu nehmen und diese weiter zu qualifizieren?

Mitarbeiter nutzen, um den Umsatz anzukurbeln

Bei Metabo gibt es das Programm: Wir vor Ort. Dort wird jedem Mitarbeiter, sei es in der Produktion, Entwicklung oder dem Kundendienst, die Möglichkeit geboten, zu verschiedenen Kunden zu fahren und mit diesen über die Produkte und Services von Metabo zu reden.

Aufgrund der eigenen Erfahrung, kann ich mir gut vorstellen, dass man durch eine sehr gute Qualifizierung Mitarbeiter zu guten Verkäufern ausbilden kann, diese wiederum würden dem Unternehmen helfen mehr Umsatz zu generieren ohne höhere Kosten zu verursachen.

Arbeit insourcen

Nach klassischer Kostenrechnung werden die Produkte des Unternehmens günstiger, wenn weniger Leute an dem Produkt arbeiten. Da mittelfristig auch die Kostensätze sinken, ist es dem Unternehmen möglich, Produkte, die bisher fremdbezogen wurden, selber zu wettbewerbsfähigen Kosten herzustellen. Hier können die freiwerdenden Mitarbeiter eingesetzt

Wie ist deine Meinung, sollten Mitarbeiter um jeden Preis gehalten werden, oder ist es manchmal unvermeidbar diese gehen zu lassen?
Was für Möglichkeiten zur Beschäftigung von freiwerdenden Mitarbeitern fallen dir ein?

Letzte Woche hat Metabo unsere neuste Winkelschleifergeneration vorgestellt. Die ersten Kundenrückmeldungen sind sehr viel versprechend und die Bestellungen trudeln nur so ins Haus.

Dies bedeutet für unser Order Fullfillment eine große Herausforderung, da wir die geplanten Stückzahlen und einen zusätzlich höheren Bedarf decken müssen.

Wie bei jedem Produktanlauf haben auch wir Störungen im Ablauf, sei es an Betriebsmitteln, in der Materialversorgung oder durch die Anlernkurve des Personals. Diese Probleme können durch gute Planung und Vorbereitung zwar minimiert werden, aber gänzlich abschalten wird man diese nicht können.

One-Piece-Flow

Das Besondere an unseren neuen Montagesystemen ist, dass wir nach striktem One-Piece-Flow arbeiten. Dies bedeutet, dass das Produkt von einem Platz zum nächsten übergeben wird, ohne, dass zwischen beiden Plätzen noch eine Ablage für Puffer-Maschinen eingefügt ist.

Treten nun Störungen im Montageablauf auf, werden diese sehr schnell sichtbar. Kann eine Person nicht weiter montieren, so stehen aufgrund der fehlenden Puffer bald alle anderen Personen im System. Dies wiederum führt am Ende des Tages zu einer schlechten Produktivität, da in der Zeit, in der die Störung auftritt nicht weiter produziert werden kann. Früher als noch Puffer vorhanden waren, konnten die nachgelagerten Plätze weiter arbeiten und nach beheben der Störung musste sich der betroffene Platz halt ein bisschen mehr anstrengen, um die Puffer wieder aufzufüllen. So hatte das System am Ende des Tages eine bessere Produktivität.

Problem an dem letzteren Vorgehen war allerdings, dass Störungen nicht nachhaltig abgestellt wurden. Das Management setzte keine Priorität auf das Abstellen der Störungen, da ja die geforderte Produktivität erreicht wurde. Dass die betroffenen Mitarbeiter durch Störungen andauernd gezwungen waren „sich halt ein bisschen mehr anzustrengen“, störte das Management nicht. Man war nur verwundert, warum die Mitarbeiter nach einiger Zeit über Überbelastung klagten.

Durch das konsequente Montieren nach One Piece Flow, werden die auftretenden Störungen nun 1:1 in den Kennzahlen widergespiegelt und das Management ist gezwungen zu reagieren.

Erst kürzlich hörte ich von einer vorgesetzten Person deshalb folgende Aussage: „Jetzt sieht man endlich, dass One Piece Flow nur in der Theorie funktioniert, in der Praxis haben wir nur Probleme damit!“

Probleme aufzeigen

Wie viele andere der Lean Methoden (5S, Kanban) ist One Piece Flow in erster Linie ein Instrument, um Probleme sichtbar zu machen. Die Störungen, die wir nun eins zu eins in der niedrigen Systemproduktivität sehen, wären auch bei einem „gepufferten“ System vorgekommen, nur wären sie nie bis zum Management gelangt und die Montagemannschaft, wäre mit den Problemen allein gelassen worden.

Von daher muss ich dem Vorgesetzten sogar recht geben: Das Management hat nun Probleme damit! Endlich werden Störungen nicht mehr auf dem Rücken der Mitarbeiter ausgetragen. Die verbesserte Transparenz zwingt die Führungskräfte Maßnahmen einzuleiten, wie Störungen im Ablauf nachhaltig abgestellt werden können.

Probleme sind Schätze

Nie vergessen darf man dabei, dass die Störungen in beiden Szenarios aufgefallen sind und somit das gleiche Geld verloren gegangen ist, allerdings bietet das Szenario One Piece Flow die Möglichkeit / den Druck die Störungen nachhaltig abzustellen und somit dieses verlorene Geld in Zukunft zu sparen. Von daher gilt mein Lieblingsspruch:

„Probleme sind Schätze.“

Funktioniert Lean nur in Wachstumsphasen?