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Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Einführung von Anwendern für Anwender

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Lähmschicht and back again Teil 2

Im ersten Teil beschrieb ich dir, wie es dazu kam, dass ich als Value Stream Manager bei Parker Hannifin im August 2016 anfing. Jetzt erzähle ich dir von den Erfahrungen und was auch du daraus lernen kannst.

Einen Überblick verschaffen

Zu Beginn meiner Tätigkeit verwendete ich viel Zeit darauf Prozesse und Leute in meinem Bereich kennen zu lernen. Diese Erfahrungen waren unheimlich wichtig für mich. Ich konnte mir schnell ein Gefühl für die Stimmung in der Mannschaft verschaffen. Wer kann mit wem, was für Projekte sind gerade am laufen, was sind verbrannte Wörter?

Das Thema 5S zum Beispiel hatte nur negative Assoziationen geweckt. Anscheinend hatte das vorherige Management 5S ohne Sinn und Verstand angewendet und so sind Vorrichtungen, die nicht regelmäßig gebraucht werden, nicht nur aus der Linie entfernt worden, sondern gleich ganz entsorgt worden. So kam es im Nachgang immer wieder vor, dass Aufträge für Besondere Produkte nicht montiert werden konnten, da diese Vorrichtungen nicht mehr zur Verfügung standen.

Während der Einarbeitung selber mit Hand anzulegen, war wohl das Beste, das ich tun konnte. So sahen zum einen die Mitarbeiter in mir einen Manager, der nicht nur quatscht, sondern auch zuhört und sich wirklich für die Arbeit interessiert und diese auch macht. Ich konnte so schnell gute Beziehungen aufbauen.
Gleichzeitig war das auch einer meiner größten Fehler, die ich in der Zeit gemacht habe. Undzwar in den Bereichen, in denen ich nicht intensiv mitgearbeitet hatte.

Montagezellen Rod
Montagezellen Rod

Während ich fast eine Woche in der Montage verbrachte und dort wirklich viel anpacken konnte, war ich nur 2 Tage in der Mechanischen Fertigung und auch nur 2 Tage in der Produktionsplanung.
Dies kam ganz klar daher, dass ich als ehemaliger Montageplaner, viel von Montage verstand und mich dort wohl fühlte. Die anderen Bereiche waren mir fremd und ich konnte nicht viel beitragen, wie man diese Prozesse verbessern hätte können.
Dabei ging es zu dem Zeitpunkt noch gar nicht um Verbesserung, sondern um das Lernen der Prozesse. Ich hätte gerade in die Prozessen, die ich weniger kannte, mehr Zeit investieren sollen.
Dies war ein sehr großes Learning für mich.

Treiben vs. getrieben werden

Die darauf folgende Zeit beinhaltete eine steile Lernkurve. Ich kam ja aus einer Tätigkeit, in der ich sehr stark strategisch und projektorientiert gearbeitet hatte. Auf einmal musste ich nun das operative Tagesgeschäft steuern. Diese neue Erfahrung war zu Beginn überwältigend, was dazu führte, dass ich zunächst gar nicht in Richtung Verbesserungsprojekten arbeitete.

Parker hat ein sehr starkes Shopfloormanagement aufgebaut, dass einem als Führungskraft hilft, schnell den Zustand des eigenen Bereiches zu verstehen. Jede Montagezelle hat ihr eigenes Zustandsboard und jeder größere Bereich sein eigenes Teamboard mit den entsprechenden Kennzahlen (Sicherheit, Qualität, Liefertreue, Produktivität).

Diese Teamboards werden dann wiederum auf einem Value Stream Board aggregiert und die Zahlen täglich mit dem Management besprochen.

Ich habe mir schnell angewöhnt regelmäßig bei den Teambesprechungen dabei zu sein, um nicht nur die Probleme der Mannschaft mitzubekommen, sondern auch ein bisschen die Stimmung.

Zu viel auf einmal

Leider bin ich in die typische Falle getappt, wenn man sich der Probleme annehmen will, die einem die Mitarbeiter schildern. Man nimmt viel mit, aber es wird immer mehr und man merkt, dass es an der Umsetzung hapert.
Irgendwann wusste ich gar nicht mehr, welches Problem ich jetzt priorisieren sollte. Es kamen Anfragen von den Mitarbeitern und natürlich auch von der Geschäftsleitung. Was war nun wichtiger?

Ich muss zugeben, dass ich es erst zum Schluss geschafft habe, Probleme mittels Paretos oder anderer Tools zu klassifizieren und zu priorisieren. Erst als ich eine Idee hatte, wohin der Bereich gehen sollte, was seine größten Probleme waren und welche Herausforderungen wir das Jahr angehen wollten, konnte ich auch sinnvoll die vielen kleinen Probleme einordnen.

Die Probleme lösen, wo sie entstanden sind

Die einzige andere sinnvolle Lösung, die mir in der Zeit für die vielen kleinen Probleme eingefallen ist, ist diese bei dem zu belassen, der sie gemeldet hat. Häufig war es nämlich so, dass Mitarbeiter mir ihre Probleme aufgeladen haben, obwohl sie es selbst hätten lösen können. Sei es ein verlorenes Werkzeug, das nachbestellt werden muss, oder ein Logistiker, der ein Teil an den falschen Platz gestellt hatte. Das waren alles Probleme, die die Mitarbeiter selbstständig hätten lösen können und dürfen.
Sie waren nur vorher nicht dazu befähigt worden, da die vorangegangenen Führungskräfte immer alles selbst machen mussten und Mitarbeiter für Dumm hingestellt haben, wenn diese etwas selbstständig gelöst haben.

Aus dieser Erfahrung habe ich gelernt, dass man so schnell wie möglich seine Mitarbeiter befähigen muss, selbstständig zu arbeiten. Ein befreundeter Werkleiter hat mir den Rat gegeben: „Immer wenn ein Mitarbeiter mit einem Problem zu dir kommt, frag nach seiner Lösung und dann lass ihn machen.“

Hierzu gibt es eine ganze Führungsphilosophie des „intend based leaderships.“ Diese Art der Führung wird vom Berater und ehemaligen U-Boot Kapitän David Marquet propagiert. Sein Buch „Turn the ship around“ (deutsche Fassung ab Mai 2020) ist eines meiner Lieblingsbücher zum Thema Führung und eines, dass ich mindestens einmal im Quartal lese.

Value Stream Management hilft bei der Strategie

Ein weiterer wichtiger Punkt war für mich, schnell einen Blick über die Abteilung zu bekommen, die strategische Ausrichtung zu verstehen und ein eigenes Zukunftsbild – eine Vision – zu gestalten, damit man eine Richtung hat in die man gehen will und die einem hilft, Projekte und Probleme richtig zu priorisieren.

Wie ich diese Vision mittels Value Stream Management entwickelte und in die tägliche Arbeit integrierte, erzähle ich dir in Teil 3.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Leadership, Lean, Value Stream Manager

LL026 – Lean in Japan – Roman Ditzer im Interview

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In dieser Folge des Lean Lernen Podcast habe ich Roman Ditzer von der RD Interlogue zu gast.

Profilbild Roman Ditzer

Profilbild Roman Ditzer

Roman ist ausgebildeter Japanologe und hat durch seine Tätigkeit als Übersetzer für japanische Kaizen-Berater deren Wissen aus erster Hand erlernt und gibt dieses nun mit seiner Firma RD Interlogue als Kaizen-Berater weiter.

Sein wichtigstes Angebot sind Learning Journeys nach Japan, in denen man im Ursprungsland Lean in Japan selber erleben kann. Wie ich von vielen gehört habe, muss man sich selbst mal ein Bild gemacht haben, um zu verstehen, was hinter Kaizen wirklich steht. Vor allem die Kaizen Führungskräfte in Japan würden Lean ganz anders und vor allem ganzheitlicher verstehen als wir.

Links:

  • RD Interlogue

 

Lean Lernen Lexikon

Als Key Performace Indicator (KPI) werden häufig Kennzahlen verstanden, die Aussagen zur Erreichung des Soll-Zustandes eines Prozesses ermöglichen.

Die gebräuchlichsten KPI sind:

  •   Sicherheit
  •   Qualität
  •   Kosten
  •  Lieferzeit

Je nach Prozess, müssen diese KPI nicht als Kennzahlen dargestellt werden. So kann die tägliche Erfüllung von Stückzahlen auch über eine Fläche gekennzeichnet werden, die am Ende des Tages gefüllt sein muss.

 

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Coaching, Gemba, Kaizen, Kata, KVP, Leadership, Lean, Mitarbeiterführung, PDCA, Podcast, TPS

Lean Around The Clock – Das innovativste Lean Event in Deutschland

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Change to Kaizen, Ganzheitliche Produktionssysteme, Gemba, Kaizen, Kata, Leadership, Lean, Mitarbeiterführung, PDCA

Wie War Eure Woche Folge 4 – Lean Around The Clock Event

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Am 25. + 26. Februar 2016 haben wir in mehr als 24 Stunden 24 Vorträge von 24 Referenten rund um das Thema Lean für Euch organisiert und dabei inhaltlich nahezu die komplette Bandbreite in Sachen Lean abgedeckt.





Lean Startup ist bei #LeanAroundTheClock ebenso ein Thema wie Lean in Kliniken, IT-Unternehmen oder in der öffentlichen Verwaltung, wie beispielsweise bei der Stadt Bad Wimpfen.

Poster_lean-game_querformat-61Natürlich gibt es auch reichlich inhaltliche Beiträge aus Industrieunternehmen und ihr könnt dort Referenten von der Metabowerke GmbH, der Dräger Safety AG & Co. KGaA, der Lohmann GmbH & Co. KG, der Wanzl Metallwarenfabrik GmbH, der Neff Einbaugeräte & Hausgeräte GmbH, der KAMAX GmbH & Co. KG und dem Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA erleben.

Außerdem haben wir für Euch eine Reihe von kleinen, mittleren und größeren Beratungsgesellschaften engagiert. Und wie ihr wisst, haben gerade diese einen breiten und branchenübergreifenden Erfahrungsschatz.

Thematisiert wird – neben Beispielen aus der Praxis auch in Bezug auf die Anwendung von Tools – darüber hinaus die Frage zur Rolle von Führungskräften bei der Einführung von Lean und des Weiteren, ob Lean in administrativen Bereichen überhaupt funktioniert. Ferner gehen mehrere Referenten auf den „Faktor“ Mensch bei der Einführung von Lean ein und wie ausgeprägt eine Fehlerkultur sein muss. Zudem wird beispielsweise die Frage gestellt werden, ob die KATA nur eine Marketingkampagne und im Grunde nichts anderes als neuer Wein in alten Schläuchen ist.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Blog, Change Management, Change to Kaizen, Coaching, Ganzheitliche Produktionssysteme, Kaizen, Kata, KVP, Leadership, Lean, Mitarbeiterführung, PDCA, Podcast, Produktivität, TPS, Veränderung, wwew

LL017 – Sinn und Zweck eines Kaizen-Team

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Toyota definiert Kaizen als Verbesserung von jedem, jeden Tag, überall. Wozu also ein Kaizen Team haben?
Viele Unternehmen streben nach kontinuierlicher Verbesserung, die durch die Mitarbeiter getragen ist.
Was viele dabei vergessen ist, dass dies eine Vision ist, ein Fernziel.

Ich kann meine Organisation nicht jetzt schon danach aufbauen, was ich später mal erreichen will. Das wäre so, wie wenn ich meine Prozesse direkt von Produktion in großen Losen auf One-Piece-Flow umstelle. Was würde dann passieren? – Die ganze Produktion wird komplett still stehen, da die unterstützenden Prozesse, wie schnelle Rüstungen, gut gewartete Maschinen, schneller Materialtransport noch gar nicht vorhanden sind.

Was würde also passieren, wenn man einfach sagt: Wir wollen, dass alle Mitarbeiter jeden Tag Kaizen machen. Jeder soll jeden Tag eine verbesserung durchführen. Mal angenommen, jeder Mitarbeiter findet tatsächlich jeden Tag eine „Verbesserung“. Woher weiß er, dass die Verbesserung auch dem Kundennutzen entspricht? So schlagen mir meine Logistiker häufiger vor, doch einige Bestellungen zusammen zu fassen und sie auf einer Palette raus in die Montage zu fahren. Sie kennen aber die Abläufe in der Montage gar nicht und wissen nicht, warum diese das Material in Abständen von einer Stunde auf Bodenrollern benötigt.

Der zweite Punkt ist die Umsetzbarkeit. Unsere Umfrage „Quo Vadis Lean Management“ ergab, dass nur wenige der eingereichten KVP Vorschläge in einem klassischen BVW umgesetzt werden. Und bei solch einem BVW stellen nur ca. 10% der MA einen Vorschlag ein. Stell dir jetzt vor, jeder Mitarbeiter im Unternehmen reicht jeden Tag eine Verbesserung ein. Wie soll das Unternehmen die gnzen Vorschläge umsetzen?

Jetzt könntest du sagen, dass ja auch nicht das Unternehmen die Vorschläge umsetzen soll, sondern jeder Mitarbeiter jeden Tag eine Verbesserung an seinem eigenen Arbeitsplatz umsetzen soll. Aber mit was für Hilfsmitteln? Was steht ihm für die Umsetzung seiner Ideen zur Verfügung?

Diese beiden Probleme:
1) nicht wissen über Prozesse und Kundenanfprderung im Unternehmen,
2) nicht vorhandensein von Expertise und Ressourcen zur Umsetzung von Verbesserung,
lassen mich zu dem Entschluss kommen. DAss es absolut sinnvoll ist, ein Kaizen-Team im Unternehmen zu installieren.

Kaizen-Team Schreibtisch

Kaizen-Team Schreibtisch

Wenn ich dich jetzt davon überzeugen konnte, dass es sinnvoll sein kann, ein Kaizen-Team im Unternehmen zu verankern, interessiert dich jetzt vielleicht, wie genau du das machen solltest. Oder du bist bereits Teil eines KVP-Teams und fragst dich, ob ihr selber vielleicht noch was besser machen könnt.
Deswegen möchte ich dir hier einige Tipps mitgeben, die ein erfolgreiches Kaizen-Team ausmachen:




1 – Was sind die Aufgaben des Kaizen Team

  •      Beginn
    • Lehren und umsetzen
    • Konzeptionierung eines LMS: Elemente, Methoden und deren Schlung
    • Kaizen-Events planen (Strategie, standardisiertes Vorgehen), moderieren und nachverfolgen
  •      Mitte
    • Führungskräfte-Coaching
    • Mitarbeiter coaching im Problemlösungsmethoden –> Schritt zum täglichen Kaizen
    • Entwicklung dezentraler Kaizen Strukturen und deren Steuerung
  •     langfristig
    • Wissens-Verbreitung
    • Unternehmensweite Prozess-Verbesserung

2 – Wer sollte in ein Kaizen Team

  • Das Kaizen-Team sollte 1-2% des Personalbestandes abdecken.
  • Mitarbeiter im KVP-Team sollten stark Change Management Skills besitzen.
  • Eine Passion für das Thema Lean und Kaizen sind für den Anfang Grundvoraussetzung.

3 – Wem sollte ein Kaizen-Team zugeordnet sein

  • Das Kaizen-Team sollte weit oben in der hierarchie aufgehängt sein.
  • Unternehmensweit dem CEO.
    Mache nicht den Fehler es „nur“ dem Produktionsleiter zuzuordnen. Kaizen ist keine Sache, die nur die Fertigung was angeht.
  • Nach Schaffung dezentraler Strukturen mit einem Vertreter in jedem Bereich, sollte diese Position der jeweiligen Führungskraft zugeorndet sein und die Anbindung an das zentrale Kaizen Office stark ausgebaut werden.

4 – Wie die Effektivität eines Kaizen-Team messen

Ich hatte in letzter Zeit einige interessante Diskussionen zum dem Thema, wie man die Effektivität eines Kaizen Teams messen kann.
Mein erster Ansatz ist ganz klar, an den Ergebnissen der Bereiche, in denen das Team aktiv ist. Was sind dort die Produktivitäts- bzw. Qualitätssteigerungen?
Was für konkrete, messbare Verbesserungen in den Kennzahlen konnten durch Kaizen-Events erlangt werden?

Dies ist die direkte Art der Erfolgsmessung. Indirekt könnten folgende Punkte interessant sein:
– Anzahl an dezentralen Kaizen-Experten
– Etablierung des Produktionssystems innerhalb der Abteilungen.

Poster_lean-game_querformat-71Dies ist zum Beispiel messbar über ein Reifegradmodell. In diesem werden unterschiedliche Stufen beschrieben, die auf dem Weg zum perfekten Produktionssystem genommen werden müssen. Je nachdem welche Werkzeuge, Methoden et.c im betreffenden Bereich angewendet werden, erhält er bei einem Systemaudit eine dazugehörige Stufe.

Je mehr Abteilungen eine hohe Stufe erreicht haben, desto besser die Arbeit des Kaizen-Teams.

Ich empfehle als Orientierung immer die Stufen:
punktuell – team – fluss – strategie (- personell)

Die Anzahl durchgeführter Workshops sagt nichts aus

Du solltest Kennzahlen wie: Anzahl durchgeführter Kaizen-Events, oder Sachnummern umgestellt auf Kanban vermeiden, da sie dazu führen, dass blindlings Kaizen-Events gemacht werden, ohne deren Wirksamkeit zu prüfen und Teile auf Kanban umgestellt werden, die von ihrem Verbrauch her gar nicht für Kanban geeignet sind.

Baue zwei Standbeine für deinen Kaizen auf

Wenn du ganz am Anfang stehst, solltest du dir überlegen, mit was für Personen kann ich mein Kaizen-Team bestücken und dann gemeinsam mit dem Team an einem ganzheitlichen Produktionssystem arbeiten. Hierfür kann es sein, dass ihr Hilfe benötigt, scheu dich nicht diese extern zu holen. Es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen.

Parallel dazu kannst du aber bereits anfangen die ersten Kaizen-Events durchzuführen. Vielleicht mal ein 5S Event, um die Kraft von Standards aufzuzeigen. Oder ein Event, in dem Ihre eine Zelle kreeirt, die nach dem Fluß-Prinzip gestaltet wurde.
Wichtig ist fang einfach an und baue parallel deine Organisation auf. Beide Beine sind wichtig.

Wenn du Fragen zu dem Thema hast, würde ich mich freuen, wenn du diese in den Kommentaren zu dieser Folge reinschreiben würdest.

 

Links der Folge

  • Sehen Lernen Umfrage
  • KVP-Kongress
  • KVP-Tickets bei Sehen Lernen

Kategorie: Blog, Lean Management, Podcast Stichworte: Change Management, Coaching, Ganzheitliche Produktionssysteme, Kaizen, KVP, Leadership, Lean, LMS, Mitarbeiterführung, PDCA, TPS

Wie War Eure Woche Folge 4 – Benchmark-Reise

Wie war eure Woche Logo

Der Kollege Johann Anders war in den letzten Wochen viel unterwegs. Unterwegs auf BenchmarkTour u.a. bei der Schmitz Cargobull AG in Vreden, bei Voith Turbo und bei fischer automotive systems GmbH & Co. KG.

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In diesem Ausschnitt von #WWEW berichtet der Kollege davon was er auf seine BenchmarkTour erlebt und gesehen hat.


Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Change to Kaizen, Ganzheitliche Produktionssysteme, Gemba, Kaizen, Kata, KVP, Leadership, Lean, Mitarbeiterführung, PDCA, Produktivität, TPS, wwew

Wie War Eure Woche Folge 4 – RACEPLAN

Wie war eure Woche Logo

Im Ausschnitt 002 der Folge 4 von „Wie war Eure Woche …?“ berichtet der Kollege Ralf Volkmer über das Lean Leadership Planspiel RACEPLAN.

Poster_lean-game_querformat-151Denn, wie wir alle wissen, ist das Führen von Mitarbeitenden im Lean Management eine der größten Herausforderungen einer Führungskraft, die diese in ihrem Unternehmensalltag zu bewältigen hat.

Der Erfolg von Lean „Projekten“ ist eng mit der Effektivität der Führungskraft verbunden. Effektivität in diesem Kontext bedeutet, dass die Führungskraft die Ergebnisse erzielt, die sie aufgrund ihrer Position erbringen muss. Effektivität bedeutet Ergebnis, nicht Tätigkeit, bedeutet Zielerreichung nicht Ausführung


Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Leadership, Mitarbeiterführung, wwew

Mache Probleme sichtbar

Bill Waddell

Bill Waddell

Dies ist eine Übersetzung eines Blog-Posts von Bill Wadell, der auf http://www.bill-waddell.com/blog über Themen wie Lean, Kaizen und Ledership schreibt. Mir hat der Artikel so sehr gefallen, dass ich Bill gefragt habe, ob ich ihn 1:1 übersetzen könnte. Ich war sehr erfreut, dass er mir ganz selbstverständlich sein Go gegeben hat und so darf ich euch heute präsentieren:

Ergreife das Problem

Japaner scheinen Dinge aus einer anderen Perspektive heraus zu beurteilen, was zweifelsohne einen großen Beitrag zu der Denkweise Toyota’s hatte, als das Toyota Produktion System entsand.

Ein interessanter Aspekt dieser anderen Denkweise ist das Konzept des kintsugi oder kintsukuroi. Es bedeutet ungefähr soviel wie : „die Kunst der goldenen Reperatur.“

Derjenige, der das kaputte Stück reperiert, stellt versucht gar nicht den ursprungszustand wiederherr zustellen, sondern versetz die Spachtelmaße mit Gold oder Silber, um die Brüche stärker hervorkommen zu lassen. Auf diese Weise, wird das zerbrochene Stück aufgewertet.

Denk in diesem Bezug mal über unsere Kultur und Lean nach. Nicht nur wird das Kind (oder der Vater), das Mamas Vase zerstört hat, alles daran setzen, die Vase wieder so zu flicken, dass es ihr unmöglich ist, es herauszufinden, nein, wir führen unsere Fabriken auf genau die gleiche Weise. Wenn ein Problem auftritt, versuchen wir alles mögliche, um das Problem zu beheben – so dass, wenn unser Chef von dem Problem erfährt, wir sagen können, dass wir uns bereits um das Problem gekümmert haben und es kaum Verluste gab. Wir tun dies natürlich nur deshalb, da Mütter und Chefs für ihren Zorn demjenigen gegenüber bekannt sind, der den Fehler verursacht hat.

Poster_lean-game_querformat-161Kintsugi andererseits feiert Probleme; und die Idee den Bruch als eine Möglichkeit zu sehen, um das Gefäß wertvoller zu machen, ist bemerkenswert … und mächtig. Unter Lean Gesichtspunkten ist das die Kern von Kaizen – kontinuierliche Verbesserung. Wir können einen kaputten Prozess nicht beheben, wenn die Leute alles in ihrer Macht stehende tun, um Probleme zu vertuschen. Wir werden nur besser, wenn wir Leute dazu ermuntern, Probleme ans Licht zu bringen.

Wenn er richtig durchgeführt wird, bedeutet ein Kaizen Event nicht nur, ein Prozessproblem zu beheben, nein wir versuchen gleich, den Prozess auf die nächste Ebene zu heben. Und wenn wir schlau sind, dann machen wir unsere Verbesserungs-Arbeit öffentlich und feiern diese auch noch. Das ist kintsukoroi auf der höchsten Ebene!

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Change to Kaizen, Kaizen, Leadership, Lean, PDCA, TPS

Wie Lean Leader Veränderung treiben

Change to Kaizen Symposium 2015

Als Führungskraft im Lean Umfeld ist es nicht dein oberstes Ziel Workshops durchzuführen, oder den Grad der 5S Einhaltung zu auditieren. Viel mehr sollte es Dir darum gehen, dein Umfeld mit den Lean Prinzipien vertraut zu machen und sie für Lean zu begeistern. Ich habe in meiner Zeit als Student, Ingenieur und Lean-Coach mittlerweile einige Einführungsversuche von Lean, Ganzheitlichen Produktion Systemen, Kaizen- und KVP-Programmen gesehen und auch selbst begleitet. Dabei ist mir aufgefallen, dass die Lean Leader der erfolgreichen Lean Implementierungen folgende Dinge beherzigen.

1 Lean Leader fordern die Leute heraus, selber zu denken

Eines der wichtigsten Prinzipien des Toyota Ways lautet: Herausfordern. Wer schon mal erlebt hat, wie ein japanischer Sensei seinem Schüler nur anhand einer Frage oder einer alten japanischen Fabel die Fehler, die der Schüler begangen hat, aufzeigt, der versteht dieses Prinzip. Als Lean Leader geht es nicht darum Anweisungen zu verteilen und deren Einhaltung zu kontrollieren. Dies ist klassisches Management. Vielmehr haben Lean Leader verstanden, dass sie Coaches ihrer Kollegen und Mitarbeiter sind. Anstatt Anweisungen zu erteilen, fragen sie viel und lassen die Mitarbeiter selber Erfahrungen machen.

Wichtig bei dem Prinzip des Herausforderns, ist auch, sich nicht mit kleinen Zielen zufrieden zu geben. Toyota zum Beispiel hat das Ziel der 0 Fehler Produktion. Auch wenn sie wissen, dass sie dieses Ziel nie erreichen werden, so wissen sie auch und verdeutlichen es durch ihren Anspruch, den sie immer wieder wiederholen, dass sie absolut alles dafür tun werden, um Qualitätsprobleme einzudämmen. In vielen Firmen klassischen Managements wird irgendwann eine Kosten-Nutzen-Analyse gefahren, ob sich bestimmte Maßnahmen noch lohnen, um die Qualität zu steigern. In einem Lean Unternehmen darf dies nie zur Diskussion stehen – 0 Fehler oder gar nicht!

2 Lean Leader führen als Vorbild

Ein Lean Leader hält das ganze zusammen

Ein Lean Leader hält das ganze zusammen / freeimages.com / copyright by Tory Byrne

Häufig habe ich bei Lean Implementierungen mitbekommen, wie Ingenieure und Meister zu Schulungen geschickt werden, bzw. externe Berater für einige Tage ins Haus geholt werden, um die untere Führungsmannschaft zu schulen. Das obere Management war maximal zur Anfangs- und Abschlussveranstaltung zugegen.

Ein Lean Leader weiß, dass die gesamte Mannschaft auf ihn und sein Verhalten schaut. Wenn er durch seine Abwesenheit deutlich macht, dass er der Schulung keinen Stellenwert beimisst, werden sich die Teilnehmer fragen, warum sie dann aufmerksam sein sollen.

Das selbe gilt dem Konsequenten Einhalten von Versprechen und Absprachen und das Einfordern von vereinbarten. Wenn neue Standards gemeinsam definiert wurden und der Lean Leader jemanden aus seinem Bereich sieht, wie er sich nicht an die Vereinbarung hält und daraufhin nur schulternzuckend abdreht, der wird in seiner Mannschaft keinen Respekt erhalten und sein Umfeld wird lernen, dass man sich nicht auf ihn verlassen kann bzw. muss.

3 Den Glauben an die Veränderung deutlich machen

Man kann nicht zu viel Kommunizieren. Lean Leader nutzen jede Möglichkeit, den eigenen Glauben an die an gezielten Veränderungen deutlich zu machen. Jedes Gespräch mit kritisch eingestellten Mitarbeitern, jeden Beginn eines Workshops, jedes Mitarbeitergespräch. Der Lean Leader sollte immer wieder von der Vision reden, wie er sie erreichen will und warum er glaubt, dass er das mit der Mannschaft zusammen erreichen kann.

Mitarbeiter sollten nie das Gefühl haben, dass der Lean Leader nicht selber daran glaubt, die Veränderungen erreichen zu können. Wenn du selber nicht daran glaubst, wie kannst du es dann glaubhaft vertreten? Dies ist für mich auch einer der wichtigsten Unterschiede zwischen einem KVP-Koordinator, der nur per Amt für die Lean Aktivitäten des Unternehmens verantwortlich ist und einem wahren Lean Leader. Diese Lean Leader müssen nicht einem Lean-Projekt-Team angehören. Sie müssen nur eine Vision für ihren Bereich haben und diese umsetzen wollen.

4 Schaffe eine Umwelt, in der es OK ist, Fehler zu machen

Teil des PDCA Zyklus ist DO. Also TUN. Bisher war ich immer der Meinung, dass man PDCA mit Planen, Tun, Checken und Anpassen übersetzen könnte. Erst kürzlich bin ich bei einer Unterhaltung mit einem meiner Lean Senseis darauf gekommen, dass das DO eigentlich nur das Durchführen eines Experimentes ist.

Lass mich dir das Konzept näher erläutern. In der Plan Phase versuchen wir das Problem näher zu verstehen. Wir schauen es uns im Gesamtkontext des Wertroms an, wir versuchen es zu spezifizieren und dann erst gehen wir auf Ursachenforschung. Meistens werden wir auf mehr als nur eine Ursache stoßen. Also entwickeln wir einen Maßnahmenfahrplan, von dem wir glauben, dass er das Problem löst. Nun kommt der wichtige Unterschied. Anstatt alle Maßnahmen auf einmal einzuführen, machen wir viele kleine Experimente mit den Maßnahmen, die wir am geeignetsten finden. Nach jedem Experiment checken wir das Ergebnis und führen falls notwendig eine weitere Maßnahme ein. Gerade in dieser Phase ist es absolut notwendig, dass es ok ist, Fehler zu machen. Vor allem vor dem Hintergrund, dass du als Lean Leader möchtest, dass sich deine Mitarbeiter weiterentwickeln, ist es extrem wichtig, dass du sie Fehler machen lässt, obwohl du weißt, dass bei diesem Experiment nicht der gewünschte Erfolg eintreten wird. Wichtig ist, dass du deinen Mitarbeitern daraufhin nicht sagst: „Das konnte ja nichts werden.“ Fordere sie eher heraus ihre Fehler zu reflektieren. Warum ist das Ergebnis nicht so eingetreten, wie sie es erwartet hatten? Haben sie vielleicht schon falsche Annahmen in der Plan Phase gemacht? Lass deine Mitarbeiter lernen.

5 Lean Leader eliminieren Betonköpfe

In einem Lean Umfeld, sollte dein Ziel als Lean Leader sein, jeden deiner Mitarbeiter auf der Lean Reise des Unternehmens mitzunehmen. Üblicherweise wirst du auf eine 20 – 70 – 10 Verteilung stoßen. 20% deiner Kollegen und Mitarbeiter werden dich aktiv unterstützen, sobald du eine glaubhafte Lean Vision mit ihnen geteilt hast. 70% der Mitarbeiter werden zunächst abwarten, ob dies nicht wieder so eine Management-Mode ist, die in ein paar Monaten auch wieder vorbei ist. Dann wird es 10% von Angestellten geben, die passiv oder gar aktiv gegen deine Bestrebungen sein werden. Die meisten meiner Mentoren haben mir den Tipp gegeben, sich nicht um diese zu kümmern und sich dort aufzureiben. Vielmehr solltest du deine Kraft nutzen, um die 20% zu Multiplikatoren zu machen und damit die anderen 70% zu gewinnen. Wenn du diese kritische Schwungmasse hast, werden die restlichen 10% keine Chance mehr haben und entweder umschwenken oder das Unternehmen verlassen.

Ein wichtiger Tipp hierbei: Wenn du bemerkst, dass einige Betonköpfe an Schlüsselpositionen sitzen und dich aktiv bekämpfen. Dann kann es notwendig sein, diese zu aktiv anzugehen. Versuche herauszufinden, was deren Motivation hinter ihrer Ablehnung ist und mache ihnen deutlich, dass du ihre Unterstützung brauchst. Versuche Feinde zu verbündeten zu machen. Sollte dies nicht funktionieren, muss ich dir den Rat geben, diese Betonköpfe auszutauschen.

6 Lean Leader sind großartiger Lehrer

Mein Ziel als Lean Leader ist es mich selbst überflüssig zu machen. Ich glaube daran, dass ich nur dann wirklich aufsteigen kann im Unternehmen, wenn ich meine Mitarbeiter soweit entwickle, dass sie mich überflüssig machen, da sie all das können, das ich im Moment auch kann. Dieser Gedanke ist das komplette Gegenteil von klassischem Management. Wie könnte ein Ingenieur auf die Idee kommen, von einem Lagerarbeiter abgelöst zu werden?! Das geht doch nicht! Und ob das geht!!

Ich bin überzeugt davon, dass es die wichtigste Aufgabe eine Lean Leaders ist, seine Mitarbeiter zu entwickeln. Dies beginnt mit dem Vermitteln der Tools und Methoden. Dann geht es weiter mit der Entwicklung eines Verständnisses für Prozesse und Problemlösungsmethoden. Abschließend mit dem Beibringen von respektvollem Umgang miteinander. Wie ich bereits im oberen Abschnitt erwähnt habe, heißt Lehrer hier nicht, Schulungen durchzuführen, sondern den Mitarbeitern tagtäglich herausfordernde Aufgaben zu stellen und diese beim Reflektieren des Gelernten zu unterstützen und zu hinterfragen. Dies macht für mich einen guten Sensei aus.

7 Zeige jedem gegenüber Respekt

Ein Führungskräfte-Mentor von mir hat mir mal von seinem Einstellungsprozess erzählt. Nachdem der Kandidat sich in den klassischen Bewerbungsgesprächen bewehrt hat, lud mein Mentor den Bewerber mit Frau/Freundin zum Abendessen in einem Restaurant ein. Dort beobachtete er ganz genau, wie dieser mit Kellnern und anderen Gästen umging. Wenn der Bewerber zu den Kellnern herablassend war, so konnte er davon ausgehen, dass er dies auch gegenüber seinen „Untergebenen“ sein würde. Dieses Verhalten passt nicht zu einem Lean Leader, der seine Mitarbeiter weiterentwickeln möchte.

Zu Respekt gehört natürlich nicht nur der freundliche Umgang miteinander. Sondern auch das Herausfordern der anderen Person im Glauben daran, dass dieser mehr kann, als er sich selber zutraut. Hierzu habe ich bereits etwas in diesem Artikel geschrieben.

8 Motiviere deine Anhänger

Auf jeder Lean Reise wird es Momente geben, an denen du und deine Mitstreiter ausgelaugt sein werden. Zum Beispiel, weil ihr an einem Punkt angekommen seid, an dem ihr nicht weiter wisst.

In solchen Situationen wird es als Lean Leader wichtig sein, dass du deinen Glauben an die gemeinsame Vision deutlich machst (s. oben) und deine Mitarbeiter und Kollegen motivierst. Motivieren heißt hier vor allem auch mit gutem Beispiel voran zu gehen. Wenn ihr nicht weiter wisst, holt euch Hilfe, probiert eine Möglichkeit aus und macht Experimente. Zeige deinen Mitstreitern auf, dass es weitergeht.

Ein kleiner Tipp: Nehme die Bedenken deiner Kollegen ernst. Häufig habe ich erlebt, dass ein Einzelkämpfer alle Projekte des Lean Teams durchpeitschen wollte und dabei die anderen Kollegen verlor. Motivation heißt nicht Einzelkämpfertum!


Wenn du diese Dinge immer im Hinterkopf behälst, dann wirst du als Lean Leader Erfolg haben und erstaunt sein, wie einfach es sein kann. Vertraue auf dich und deine Mitarbeiter.

 

 

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5 Wege mit einem John Wayne-Boss umzugehen

Immer wieder passiert es mir, dass vermeintliche Vorgesetzte in ihren Bereich kommen, sich dort von Problemen berichten lassen und dann wie John Wayne laut rumbellend Kommandos geben ohne Rücksicht auf Verluste.

Business Man - angry

by Philippe Ramakers

Da werden Prinzipien aufgestellt und nicht hinterfragt. Da werden Behauptungen ungefragt übernommen und andere Abteilungen für die eigenen Probleme verantwortlich gemacht. Besonders schlimm ist dieses Verhalten, wenn die eigenen Mitarbeiter einerseits Betroffene sind und dann unmögliche Forderungen umsetzen sollen und es auf der anderen Seite Mitarbeiter gibt, die das System zu spielen wissen und Halbwahrheiten in den Raum schmeißen, die dann ungefragt übernommen werden und anschließend zu falschen Schlussfolgerungen führen.

Die armen Mitarbeiter stehen dann neben so einer Führungskraft und fragen sich wie sie auf die Geschreiorgie reagieren sollen.

Meine 5 Tipps um mit solch einem John Wayne-Boss umzugehen:

1.) Reagiere nicht sofort. Versuche gar nicht erst mit deinem Chef zu diskutieren, vor allem nicht sachlich. Akzeptiere, dass er gerade gar nicht sachlich diskutieren will.

 2.) Atme tief durch. Versuche herauszufinden was die Beweggründe sind, warum dein Chef das verlangt und überlegen dir wie du diese umsetzen könntest.

 3.) Setze nicht blindlings die Anweisungen um, sondern erarbeite eine Vorlage in der du aufzeigst, wie du seine Anweisungen umsetzen würdest und was das für Konsequenzen hätte. Häufig sind dieser Art von Chefs die Konsequenzen ihrer Anweisungen gar nicht bewusst.

 4.) Versuche deinem Chef immer einen Schritt voraus zu sein und mögliche Probleme vorher schon zu analysieren und mit mehreren Lösungsmöglichkeiten zu kommen.

 5.) Versuche deinen Chef häufiger in deinen Bereich und deine aktuellen Aufgaben einzubinden. All zu häufig sind wir froh, wenn uns unser Chef in Ruhe lässt. Da er es eh nicht kappiert, meinen wir, es ist die Mühe nicht wert, ihn zu informieren, woran wir gerade arbeiten.

Dabei ist es genau anders rum, versuche deinen  Chef möglichst jeden Tag ein Update zu geben, so ist er besser informiert, kann deine Entscheidungen besser nachvollziehen und wenn er doch eine andere Meinung hat, hast du meistens noch nicht so viel Arbeit reingesteckt, dass du sie nicht korrigieren kannst.

Wenn du dich an diese 5 Tipps im Umgang mit einem John Wayne-Boss hälst, kannst auch du den nächsten Wutausbruch deines Chefs überstehen.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Change Management, Leadership, Management by..., Mitarbeiterführung

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Über den Autor

Johann Anders wurde 1984 in Danzig geboren, studierte Wirtschafts- ingenieurwesen mit der Fachrichtung Luft- und Raumfahrttechnik und arbeitet nun als Industrial Engineer bei der Firma Metabo, wo er für die Erarbeitung von Arbeitsabläufen nach Lean Prinzipien verantwortlich ist.
Zudem gründete er im Jahr 2012 den Lean Stammtisch Stuttgart, berät mit seinem Kollegen Bernd Albrecht Firmen bei der Einführung von Lean Management Systemen und gründete mit Bernd Albrecht und Manuel Stange das Kata.LAB.

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