KVP Archives - Seite 6 von 9 - Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Stoppt das Schwarze-Perter-Spiel

Am Montag beschrieb ich einen Fall, bei dem Probleme und die damit verbundenen Kosten von einer Abteilung auf eine andere Abteilung gebucht wurden.

Für die abgebende Abteilung war die Sache damit abgeschlossen, denn die Zahlen stimmten ja nun wieder. Die Abteilung, auf die die Kosten verbucht wurden, wird sich üblicherweise versuchen zu wehren bzw. versuchen die Kosten weiter zu leiten.

Dieses Vorgehen verbraucht unnötige Ressourcen und vor allem kostet es der Firma am Ende Geld. Es ist doch egal, welche Abteilung für die entstandenen Kosten am Ende gerade steht, das Geld ist der Firma als ganzes abhanden gekommen.

Wer glaubt, dass dieses Vorgehen dazu beiträgt, dass die Abteilung, die „wirklich“ für das Problem verantwortlich ist, nun exzessiv daran arbeitet dieses Problem abzustellen, der irrt.

Vielmehr trägt das Vorgehen dazu bei, Fronten zwischen Abteilungen zu etablieren. Eine „Wir-gegen-Die“-Denkweise wird verfestigt.

Meine Empfehlung ist diesen „Tanz-um-die-Kostentöpfe“ komplett abzuschaffen und Strukturen einzurichten, die auf eine gemeinsame Lösung von Problemen abzielen.

Ein gutes Beispiel hierfür sind sogenannte „Qualitätszirkel“. Dies sind kleine, interdisziplinär angelegte Arbeitsgruppen, die sich um Qualitätsprobleme zum Beispiel eines bestimmten Produktes oder einer bestimmten Produktionslinie kümmern. Die verschiedenen vom Prozess betroffenen Abteilungen entsenden Mitarbeiter in diese Arbeitsgruppen. Meistens treffen sich die Mitglieder in regelmäßigen kurzen Intervallen (z.B. 3-6 mal im Monat) und arbeiten unter Anwendung verschiedener „Kreativ-Methoden“ an gemeinsamen Lösungen, anstatt sich gegenseitig den schwarzen Peter zuzuschieben.

Achten Sie deshalb beim besetzen solcher Teams, dass sie hierfür ihre besten Leute entsenden, die offen für neue Ideen sind und nicht in einem Abteilungsdenken verhaftet.

In vielen Firmen sind aus solchen Qualitätszirkeln durch den intensiven Austausch verschiedener Ansichten und Ideen nicht nur Qualitätsprobleme behoben worden, sondern Ideen entstanden, wie Prozesse verbessert und Produktivität erhöht werden könnten.

Nutzen Sie einen Qualitätszirkel als Keimzelle für Ihre Verbesserungsaktivitäten und vor allem um die Hürden zwischen Abteilungen einzureißen.

Qualitätsprobleme? – Das Buchen wir auf den Einkauf…..

Wer hat nun Schuld? (by LotusHead)

english version below

Viele Manager mit Budgetverantwortung kennen dieses Problem. In Ihrer Abteilung ist ein Problem aufgetreten, welches Verluste bei Ihnen verursacht hat, für das Sie aber keine Verantwortung tragen.

Mit genchi genbutsu auf Ursachensuche

Nehmen wir die Fertigung als Beispiel:
Ihre Montageinsel kommt nicht auf die berechnete Stückzahl. Sie gehen ganz im Sinne von genchi genbutsu auf die Suche nach Fehlern vor Ort. Dort stellen Sie fest, dass fast jedes fünfte Bauteil eines Zulieferers fehlerhaft ist und Sie dieses wegschmeißen müssen.

Sie wissen aus Gesprächen mit Ihrem Kollegen vom Einkauf, dass er gerade für dieses Bauteil einen neuen Lieferanten in China aufgetan hat, der sehr viel billiger ist, als der bisherige.

Bisher war dies eine gute Untersuchung des IST-Zustandes und der Suche nach dem Grund des Problems.

Im zweifel sind die anderen Schuld

Nun aber passiert das aberwitzige in vielen Unternehmen. Sie als Abteilungsleiter der Montage lassen die verloren gegangene Stückzahl berechnen, um dann anschließend die daraus resultierenden Kosten auf die Kostenstelle des Einkaufs schreiben zu können. Der hat es ja schließlich verursacht und wenn er gut ist, wird er die Kosten dem Lieferanten schon aufs Auge drücken können.

Und das Beste ist, die Kennzahlen Ihrer Montage stehen wieder im grünen Bereich!

Sie müssen sich also nicht mehr um dieses Problem kümmern, da Sie die Kosten schließlich auf andere abdrücken können. Ist Ihnen doch egal, ob am Ende des Tages weniger Produkte gefertigt werden konnten, die Überstunden bezahlt auch einfach der Einkauf.

Das Problem des Verursacherprinzips

Klar, wir haben alle von der klassischen Kostenrechnung gelernt, dass das Verursacherprinzip gilt. Aber werden die Probleme dadurch wirklich schneller angegangen? Ist der Einkauf jetzt wirklich bemüht, so schnell wie möglich bessere Qualität einzufordern?

Vielmehr beginnt doch jetzt das alte „Finger-Zeig-Spiel“. Es werden enorme Ressourcen eingesetzt, um nachzuweisen, dass nicht die Abteilung Einkauf „schuld“ ist, sondern die Qualitätsprüfung, die haben das Teil immerhin frei gegeben. So geht es dann hin und her und am Ende des Tages hat die Firma als ganzes verloren, weil egal welche Kostenstelle es am Ende trägt, es zahlt die Firma als ganzes. Zusätzlich sind während des Zeitraums der Schuldzuweisungen jeden Tag schlechte Teile verbaut bzw. weiterhin aussortiert worden.

Meiner Ansicht nach hat das gegenseitige Schuld und vor allem Kosten zuschieben keinen Mehrwert. Es bindet nur Ressourcen und hindert uns daran gemeinsam an einer Lösung für Probleme zu arbeiten.

Wie es auch anders gehen kann, werde ich am Mittwoch beschreiben.

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Many managers with responsibility for a budget know this problem. You had a problem in your deportment, which caused a huge loss and you department isn’t even responsible for this problem.

Use genchi genbutsu to search for the cause

Let’s take production as an example:
Your assembly-cell isn’t able to reach the calculated quantities. In the spirit of genchi genbutsu you go down to shopfloor in search of the reason. There you will find that almost every fifth component of a supplier is defect and you have to throw them away.

You know from conversations with your colleagues in purchasing, that he has just found a new supplier in china for this component, which is much cheaper than the previous one.

Until now you went down to see the problem yourself and tried to identify a root cause.

If in doubt, it’s always the others fault

But now the ludicrous happens in many companies. You as head of assembly order your engineers to calculate the lost pieces so you can subsequently write the resulting costs to the cost center of purchasing. Why? Because he made the decision to buy from this new supplier and so he has to feel the consequences. If he’s a good purchaser he will be able to let the supplier pay for this anyway.

And best of all, the figures for your department are back to green!

You don’t have to worry about this problem anymore, since you can allocate your costs to other departments. It’s not your problem if you can’t reach your quotas set for the day and if you have to work overtime, purchasing will have to pay for that too.

The problem with the cost-by-cause principle

Sure, we’ve all learned from traditional cost accounting that the polluter pays principle applies in any case. But are problems tackled faster by this principle? Will purchasing really go after their supplier to get better quality as soon as possible?

Rather the old game of „how is responsible for what“ starts. Enormous amounts of resources are used to demonstrate that purchasing is not „guilty“, either way it’s been the quality control who at least released those parts for production. And so it goes back and forth and at the end of the day the company as a whole has lost, because no matter what cost center carries the cost at the end, it’s the company’s money anyway. In addition, every day bad parts have been installed or at least sorted out during the period of recriminations.

In my view, this mutual accusing and above all pushing costs on others has no added value to anything.
It only ties up resources and prevents us from working on a solution to problems together.

On Wednesday I will describe how there can be a better way.

Ist "Sehen lernen" genug?

Don’t jump to conclusion (by Dhiegaum)

Der Titel meines Blogs ist „Sehen lernen“.

Es geht hauptsächlich, um die Fähigkeit Verschwendung in (Unternehmens-)Prozessen zu erkennen und diese dann zu beseitigen.

Meiner Meinung nach, kann man den Titel noch um Zusatz erweitern. „Sehen lernen heißt verstehen lernen“.

Nicht gleich nach Lösungen suchen

Es geht nicht nur darum Verschwendung einfach nur zu erkennen und zu sagen: Ich hab’s als erster gesehen, ich weiß auch wie wir sie eliminieren, also macht was ich sage.

Vielmehr sollte der Prozess weitergehen. Wenn Sie eine Form von Verschwendung erkannt haben, denken Sie nicht gleich an Lösungen! Versuchen Sie wirklich im Detail zu verstehen, warum diese Art der Verschwendung gerade dort zu diesem Zeitpunkt aufgetreten ist.
Suchen Sie nach dem zugrunde liegendem Muster!

Ein Beispiel aus der Arbeitsplatzgestaltung.

Stellen Sie sich vor, Sie sehen jemanden beim Konfektionieren einer Bestellung zu. Ihnen fällt sofort auf, dass er für jeden einzelnen Artikel von seinem Arbeitsplatz zum Regal läuft, sich dort aus Gitterpaletten den entsprechenden Artikel holt und wieder zu seinem Verpackplatz geht.

Sie schließen ganz klar: Verschwendungsart: Transport! Auch haben Sie gleich eine Lösung parat: dem Mitarbeiter wird ein Kommissionierwagen bereitgestellt, auf dem er alle seine Artikel für einen Auftrag sammeln kann und mit denen er zum Verpackplatz gehen kann, um diese dort zu verpacken.

Super! Sie haben die Verschwendung Transport minimiert. Statt mehrmals für jeden einzelnen Artikel hin und her zu laufen, muss er nun nur noch einmal die Regalreihen ablaufen.

Wichtig ist das Wertschöpfende

Was aber ist das wirklich wertschöpfende?
Das Verpacken! Der Moment, in dem der Mitarbeiter einen Artikel in den Versandkarton steckt.

Wäre es nicht geschickt, wenn der Mitarbeiter alle Materialien an seinem Verpackplatz hätte und nur noch seine Hand ausstrecken müsste, um nach ihnen zu greifen?

Das funktioniert mit Artikeln, die in Gitterboxen angeliefert werden natürlich nicht. Aber müssen die Artikel wirklich in Gitterboxen kommen? Reichen nicht auch kleine Behälter, die direkt am Arbeitsplatz bereitgestellt werden können?

Manchmal ist es einfach eine Verschwendungsart zu minimieren und dabei die eigentliche Ursache für die Verschwendung aus dem Auge zu verlieren. Geben Sie nicht gleich bei der ersten erkannten Verschwendungsart auf, fragen Sie weiter nach Warum diese aufgetreten ist, bis Sie wirklich verstehen, was zur Verschwendung geführt hat.

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This blog’s title is „learning to see“.
It is mainly about to the ability to recognize waste in (business) processes and to eliminate it.

In my opinion, one can expand the title to „Learning to see is to understand.“

Don’t shoot for solutions

It isn’t just done with simply to identify waste and to say I’ve seen it first, I also know how to eliminate it, so do what I say.

Rather the process should continue. If you have identified a form of waste, do not immediately think of solutions! Rather really try to understand this type of waste in detail, why did it occur at this point at that moment. Look for the underlying pattern!

An example from gemba:
Imagine you’re watching a person picking an order in a warehouse. You notice right away that he runs from his desk to the shelf for each particular item on his packing list. The items are stored in big bulky boxes.

You conclude quite clearly: type of waste: Transportation!
You also already have a solution: the employee is provided a picking cart on which he can collect all his articles for an order and then go to his desk to wrap it up there.

Super! You have minimized the waste of transportation. Instead he has to run back and forth several times for each item on his list, he now only has to run through the aisles once.

It’s the value-added part, what’s important

But what in this process is really worth adding for the customer?
The packaging! The moment at which the employee puts a product into the box.

Wouldn’t it be more convenient if the employee had all the materials at his desk, so he only has to stretch out his hand to reach for them?

This does not work with items that are delivered in big bulky boxes, of course.
But do your items really need to come big boxes? Wouldn’t it be ok if they came in small containers which can be provided directly at the workplace?

Sometimes it seems to be easy to minimize one type of waste, but you might be losing the actual cause of the waste out of sight.
Don’t give up after you recognized one type of waste at the first time, ask deeper „Why“ this occurred until you really understand what has led to this type of waste.

Symposium Change to Kaizen

Zahlreiche Organisationen implementieren eine Vielzahl von Praktiken im Umfeld von Kaizen, KVP, Lean, etc., doch oftmals leider nicht nachhaltig genug.
Zudem werden in vielen Fällen die Mitarbeitenden – insbesondere die Führungskräfte der mittleren Ebene – nicht ausreichend in die Vorhaben des Top-Managements mit eingebunden. So entsteht beinahe zwangsläufig eine Lähmschicht, die nachhaltige Erfolge verhindert.

Vom Management isoliert beauftragte KVP-Projekte und/oder Kaizen bzw. Lean-Workshops zäumen das Pferd sozusagen von hinten auf. Spätestens nachdem die (teilweise zahlreichen) externen Berater, Trainer und Coaches für die Vermittlung von Lean-Tools wie 5S, TPM, KANBAN, One-Piece-Flow etc. die jeweilige Organisation wieder verlassen haben, schläft das (ernst gemeinte) Vorhaben wieder ein – typisch Fire-Fighter-Organisation könnte man sagen.

In diesem Jahr findet am 23. + 24. Oktober in Viernheim bei Mannheim bereits zum zweiten Mal das Symposium „Change to Kaizen – denn Organisationen werden nie bessersein als ihre Mitarbeiter“ statt.

Ich sprach mit Ralf Volkmer von der Learning Factory Beratung & Training, Initiator des Symposiums über das, was die Besucherinnen und Besucher dort erwarten dürfen.

Lieber Ralf, in einem Deiner Blogbeiträge brachtest Du zum Ausdruck, dass die meisten Organisationen kein Wissensproblem, sondern ein Handlungsproblem haben. Was genau meinst Du damit?

„Organisationen stehen jedes Jahr, jeden Monat, jede Woche – manchmal sogar jeden Tag – vor einer großen Herausforderung und müssen auf die Marktbedingungen und auf die Anforderungen der Kunden reagieren. Wenn wir jetzt einmal unterstellen, dass sich das betriebswirtschaftliche Denken im gewissen Sinne noch immer auf „Lehren“ von einem gewissen Herrn Taylor bezieht, dann ist es doch nur logisch, wenn das Top-Management zur Effizienzsteigerung Losungen ausgibt, welche sich an Begriffen wie Lean, Kaizen und/oder Kontinuierlicher Verbesserungsprozess orientieren.

Doch nun ist es leider so, dass – ganz egal wie man es nennt, ob Lean, Kaizen oder KVP – der Versuch „schlanke Prozesse“ in einer Organisation einzuführen in der Vergangenheit häufig verbrannte Erde hinterlassen hat. Warum ist das so? Leider werden „diese“ Managementprinzipien oftmals als „Werkzeugkasten“ verstanden und einzelne Werkzeuge – (völlig) losgelöst voneinander – mal hier und mal da eingesetzt.

All business is human – den Wertsteigerung wird von Menschen gemacht! Erfolgsgarant der so genannten „Vorzeigeorganisationen“ ist also mit großer Wahrscheinlichkeit nicht darin zu begründen, dass Mitarbeitende in isolierte KVP-Projekte eingebunden werden, sondern weil eine grundlegende Transformation in Bezug auf Haltung und Handlung stattgefunden hat. Das „Vorzeigeunternehmen“ hat sich in seiner Haltung als Ganzes auf die kontinuierliche Verbesserung ALLER Leistungen ausgerichtet – und wichtig: Dieser Grundsatz prägt das Denken und Handeln ALLER Mitarbeitenden. Vom Top-Management bis zum Pförtner! Damit erstreckt sich die konkrete Verbesserungsarbeit auf alle betrieblichen Prozesse. In diesen Organisationen denken die Mitarbeitenden nicht mehr in Funktionen, sondern in Prozessen. Die Voraussetzung hierfür: KONTINUIERLICHE MITARBEITERENTWICKLUNG und genau auf diese Thematik werden die Referentinnen und Referenten des diesjährigen Symposiums eingehen.“

Kommen wir zum diesjährigen, von deinem initiierten Symposium. Was können die Besucherinnen und Besucher dort erwarten?

„Wir haben in diesem Jahr bei der Auswahl der Referenten ganz bewusst auf Diversität gesetzt. Denn Lean, KAIZEN und/oder KVP ist schon lange nicht mehr nur ein Thema der Fertigungsindustrie.
Daher werden Vertreter aus unterschiedlichsten Organisationen vorstellen, wie sie die Herausforderungen einer „schlanken Organisation“ angegangen sind. Welche Erfolge sie verzeichnen konnten, aber auch welche Rückschläge es gab.

In insgesamt 7 Vorträge und 3 Workshops – über alle Branchen hinweg – wollen wir die Besucherinnen und Besucher zum intensiven Nachdenken anregen und gezielte Anstöße vermitteln.“

… und welche Vorträge bzw. Workshops kannst Du besonders empfehlen?

„Grundsätzlich sind sicher alle Vorträge und Workshops besonders empfehlenswert, da – wie bereits gesagt – so für jeden etwas dabei sein dürfte. Denn wie wir wissen, schadet der „Blick über den Tellerrand“ – und somit der Blick in andere Branchen – in der Regel ja nie.

Jedoch freue ich mich persönlich besonders über die Zusage zu einem Vortrag von Gerd Hammerschmidt, Personalvorstand der Pfleiderer GmbH. Und von Jörg Gottschalk, Geschäftsführer des Martin-Luther-Krankenhaus in Berlin, welcher mit seinem Vortrag „Klinik mit schlanker Linie“ uns einen Einblick zum Thema Lean Management an seiner Klinik geben wird.

Zudem freue ich mich auf die Vorträge von Bettina Sauer, Leiterin Lean Management bei der Kirson GmbH und Ferdinand Grah, Head of Consulting & Concepts der voestalpine group-IT GmbH. Beide sind – wenn Sie so wollen – Schüler des Bestseller-Autors und Deutsch-Amerikaners Mike Rother, welcher mit seinem Buch „Die Kata des Weltmarkführers“ TOYOTAs Erfolgsmethoden untersucht hat.

Aber wie bereits gesagt, können die Besucherinnen und Besucher sicherlich aus jedem Vortrag und aus jedem Workshop interessante Impulse mitnehmen.“

Mit Konsequenz ans Ziel

Quelle: Everystockphoto.com (Lizenz)

English version below

Ich gehe gern joggen, um von einem anstrengenden Tag abzuschalten und zu entspannen.

Dabei gehen mir häufig die Diskussionen des Tages nochmals durch den Kopf und nicht selten fallen mir Themen und Texte für diesen Blog ein.

Gut aber anstrengend

Manchmal geht es mir aber auch so, dass ich am Ende eines Arbeitstages so kaputt bin, dass ich keine Lust mehr habe, um joggen zu gehen. Ich weiß zwar, dass es gut wäre und ich weiß sogar, dass ich mich danach besser fühlen werde, aber ich kann mich nicht aufraffen. Mein innerer Schweinehund flüstert mir ständig ein, dass es zu anstrengend sei.

Wenn ich aber nun mein Ziel erreichen will, ein paar Kilos abzunehmen, dann muss ich den inneren Schweinehund überwinden und regelmäßig joggen gehen. Nur wenn ich kontinuierlich an mir arbeite, werde ich auch die gewünschten Ergebnisse erzielen.

Der schnelle Weg ans Ziel

Es gibt aber noch einen anderen Weg. Ich könnte eine Radikalkur machen und jeden Tag exzessiv Sport treiben. Auf diese Weise würde ich schnell mein Wunschgewicht erreichen. Aber wäre das Nachhaltig? Bestimmt nicht! Der allseits bekannte Jojo-Effekt würde meine Erfolge ganz schnell zu nichte machen.

Kommt Ihnen das irgendwie bekannt vor? Nicht weil sie selber joggen. Vielmehr erleben wir sowas doch andauernd in unserem Geschäftsleben.

Da reißt man sich ein Bein aus, um gewisse Ergebnisse zu erzielen z.B. die Produktivität zu steigern, aber nach einiger Zeit pendelt sich die Kennzahl schnell wieder beim alten Niveau ein.

Lean ist wie Joggen

Wir wissen, dass Lean gut für unser Unternehmen ist, aber es erfordert auch, dass wir aus unserer Komfortzone herrauskommen und uns wirklich anstrengen. Vor allem müssen wir dies kontinuierlich tun. Ein einzelnes Kaizen-Event hat noch nie ein Unternehmen gerettet. Es geht um das kontinuierliche Trainieren von Fähigkeiten und Methoden und das ist anstrengend.

Aber nur so werden Sie die Ergebnisse erreichen, die Sie sich gesetzt haben.

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I like to go jogging, to ease off a busy day and relax.
Most of the time I go through the discussions of the day once again and get new ideas for this blog.

Good but exhausting

There are also days on which I’m so exhausted at the end of the working day, that I don’t have any desire to go jogging. And this is although I know it would be good for my health and I even know that I would feel better afterwards, but I can’t pull myself together.
My weaker self whispers into my ear, that it’s to exhausting.

I don’t only run to get my head free. I also have set me a goal to lose a few pounds.
To achieve this goal, I’ll have to overcome these laziness and go jogging regularly. Only if I’m working steadily on me, I will achieve the desired results.

The shortcut towards my goal

But there is another way. I could make a radical diet and exercise excessively every day. In this way, I would quickly reach my desired weight. But would that be sustainable? Certainly not! The well-known yo-yo effect would diminish my success very quickly.

Does this sound familiar? Not because you jog yourself. Rather, aren’t we experiencing the same things constantly in our business lifes.

As you tear off your leg in order to achieve certain results – such as increasing productivity – but after some time, this ratio oscillates rapidly to the old level.

Lean is like jogging

We know that lean is good for our business, but it also requires that we get out of our comfort zone and really make an effort. Above all, we must do this continuously. A single Kaizen event has never saved a company. It’s about the continuous training of skills and techniques and this can be exhausting.

But it is the only way you will achieve the results that you have set for yourself in the long run.

Wofür dann Kaizen?

English version below

In meinem letztem Beitrag habe ich unter anderem beschrieben, dass groß angelegte Kaizen-Events bessere Ergebnisse erzielen, als viele kleine Verbesserungen.

Warum sollte ich dann trotzdem eine Kaizen Kultur anstreben?

Zwei Arten von Verbesserungsprozessen

Aus meiner Sicht gibt es zwei Wege Prozesse zu verbessern.

Der eine wird durch den Begriff Kaizen-Event beschrieben. Ohne ein Kenner der japanischen Sprache zu sein, würde ich behaupten, dass der Kaizen-Event am ehesten mit Kaikaku zu übersetzen ist.

Es ist eine sprunghafte Verbesserung eines Prozesses durch den konzentrierten Einsatz vieler Ressourcen.

Gerade am Anfang Ihrer Verbesserungsbemühungen werden Sie häufig auf diese Methode der Events zurückgreifen wollen. Sie ist vor allem geeignet, wenn Sie schnell Erfolge vorweisen müssen, um im Nachgang weitere Freiheiten für Ihre Kaizen-Bemühungen zu erhalten.

Events sind nicht nachhaltig

Das Problem mit Kaizen-Events ist lediglich, dass es oftmals nicht möglich ist, die erreichten Ziele langfristig zu stabilisieren. Die Ressourcen (wie z.B. ein KVP-Team) wenden sich anderen Bereichen zu und Ihre Prozesseigner stehen wieder allein mit ihren Problemen da.

Gerade deswegen, ist es wichtig, dass Ihr KVP-Team die Fähigkeit besitzt den Prozesseignern die grundlegenden Problemlösungstechniken bei zu bringen, die notwendig sind, um einen Prozess zu stabilisieren und ihn weiter voran zu treiben.

Wie erreiche ich Nachhaltigkeit

Hitoshi Takeda sagte einmal: „Der momentane Zustand ist immer der schlechteste.“

In diesem Sinne sollten Sie dafür sorgen, dass nach einem Kaizen-Event (Kaikaku) weiterhin kontinuierlich an Problemen gearbeitet wird.

Führen Sie hierzu eine Regelkommunikation ein. Ein 10 minütiges Treffen der Prozesseigner mit den Vorgesetzten und eventuellen Ressourcen, um die Kennzahlen zu diskutieren, Probleme aufzuzeigen und Lösungen zu suchen.

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In my last post I’ve stated, that large-scale Kaizen events are better to achieve the desired results than many small improvements.

Why then should I still pursue a Kaizen culture?

Two types of improvement processes

To me, there are two ways to improve process performence.

One is described by the term kaizen event. Without being an expert on the Japanese language, I would argue that the Kaizen event is most likely to translate with the word Kaikaku.

It describes a sudden improvement of a process through the concentrated efforts of many resources.

Especially at the beginning of your improvement efforts you’ll often want to rely on this method of imprvement strategy. It is suitable especially if you have to show some success quickly, in order to get more freedom for your kaizen efforts in the aftermath.

Events are not sustainable

The problem with Kaizen events is simply that it is often hard or not even possible to stabilize the achieved results in the long run. Resources (such as a kaizen teams) turn their attention to other areas and your process owners are back there alone with their problems.

Therefore it is important that your kaizen team has the ability to teach and coach the process owners the basic problem-solving techniques that are necessary to stabilize a process and to continue to drive improvements.

How to reach sustainability

Hitoshi Takeda once said: „The current state is always the worst.“

In this sense, you should ensure that after a Kaizen event (Kaikaku) your process owners are constantly working on problems which surfaced during the kaizen event.

To do this you’ll want to begin with routine communication meetings. A 10-minute meeting with the supervisor of the process owners and potential resources to discuss the indicators to identify problems and seek and implement solutions.

WIP Reduzierung bei Wissensarbeitern

English version below

Viele mittelständische Unternehmen haben Schwierigkeiten die gewünschten Erfolge Ihrer Kaizen Bemühungen zu ernten. Sie wundern sich warum die Projekte so lange dauern und die Ergebnisse am Ende doch nicht so sind, wie gedacht. In diesem Beitrag möchte ich verdeutlichen, wie solche Probleme zu stande kommen und was Sie dagegen tun können.

Die Idee von „Kaizen“ ist es, kontinuierlich durch viele kleine Verbesserungen besser zu werden.
Die meisten Unternehmen sind in Ihrer Entwicklung aber nicht so weit.
Selbst bei Toyota stammen die meisten Produktivitätssteigerungen von Kaizen-Events, bei denen eine handvoll Leute fokussiert an einem Projekt arbeiten.

Viele Unternehmen haben im Glauben etwas in Richtung „Kaizen-Kultur“ zu tun, Kaizen-Teams gebildet, die an unterschiedlichen Themen im Unternehmen arbeiten. Meistens sind die treibenden Mitglieder dieser Kaizen-Teams in mehreren Teams beschäftigt und müssen viele Aufgaben gleichzeitig erarbeiten.

So gut dieser Ansatz ist und vor allem als Ziel angesehen werden kann, so haben vor allem mittelständische Unternehmen Probleme die geringen Ressourcen im ganzen Unternehmen zu verteilen und dennoch die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

Meistens benötigen die Projekte dann länger als angesetzt und mehr Ressourcen als geplant.

In seinem Buch „The Phoenix Project
“ beschreibt der Autor Gene Kim, wie man die Theory of Constraints im IT Umfeld einsetzen kann.

Eine Kernaussage ist hierbei, dass je mehr WIP (work in process) in Form von Arbeitspaketen im System vorhanden ist, desto länger die Durchlaufzeit der einzelnen Aufgaben am Ende sein wird.

Genau dieses Phänomen findet mit den Aufgaben Ihrer KVP-Experten statt. Je mehr Aufgaben und Projekte diese Schultern müssen, desto länger benötigen sie hierfür. Oftmals dauert ein Projekt dann nicht nur länger, sondern es kostet auch mehr, da zum Ende hin in Panik versucht wird den Termin zu halten und deswegen zusätzliche Ressourcen gebucht werden.

Die Lösung für das Problem von chronisch verspäteten Projekten ist laut der Theory of Constraints den Zufluss von neuen Projekten der Kapazität der Engpass-Ressource unter zu ordnen. Auf diese Weise ist der Durchfluss an Aufgaben maximal.

Ein mögliches Hilfsmittel zur Visualisierung der Auslastung ihrer Engpass-Ressouce „KVP-Experte“ ist ein „Kanban-Board“, welches ich bereits in einem älteren Beitrag beschrieben habe.

Es zeigt, welche Aufgaben gerade bearbeitet werden und welche noch auf Bearbeitung warten.

Wenn sie das Gefühl haben, dass ihre Mitarbeiter an zu vielen Sachen Arbeiten, teilweise auch überarbeitet sind und trotzdem nicht die gewünschten Ergebnisse abliefern. Fragen Sie sich ob sie nicht den Bestand an Aufgaben reduzieren sollten, um deren Bearbeitungszeit zu verkürzen.

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Many SMEs have difficulties to get the desired results of their kaizen efforts. They wonder why projects take so long and results are not as expected in the end. In this post I will try illustrate why problems like this occur and what you can do about it.

The idea of “Kaizen“ is to continuously improve through many small improvements.
But most companies are not this far in their development at this time.
Even with Toyota most productivity gains were gained with Kaizen events, where a handful of people focused on a singular project / problem.

Many companies have tried to implement a „Kaizen Culture“. They formed kaizen teams, working on different topics all over the company. In most cases the driving members of those kaizen teams were working in multiple teams and had to work on many tasks simultaneously.

This approach obviously this approach is the one you want to follow to create a living kaizen culture. But many SMEs are experiencing problems with distributing the limited resources across the entire enterprise and still achieve the desired results.
In most cases, the projects take longer than scheduled and need more resources than planned.

In his book „The Phoenix Project
“ Gene Kim describes how to use the Theory of Constraints in IT environment.
One key message here is that the more WIP (work in process) in form of work packages is in the system, the longer the processing time of each task will be.

Precisely this phenomenon occurs with the tasks of your kaizen experts. The more tasks and projects these shoulders have, the longer their projects will take to get completed. Quite often a project will not only take longer, but it also costs more, since towards the end – in panic mode trying to keep the schedule – additional resources are beeing sucked into the project.

The solution to this problem of chronically delayed projects is according to the Theory of Constraints to regulate the flow of new projects depending on the capacity of the bottleneck resource. This way the flow of tasks is maximum.

A possible tool for visualization of the utilization of your bottleneck ressource „Kaizen Expert“ is a „Kanban Board“, which I described in an earlier post.
It shows which tasks are currently being worked on and which are wait for processing.

If you feel that your employees are working on too many things, partly overworked and stressed out and still not deliver the desired results. Ask yourself the questions whether you should reduce the amount of tasks for your experts to shorten the overall processing time.

Am Ende zählen Zahlen

Neulich erzählte mir ein Kollege, dass er bei einer Veranstaltung seines Unternehmens über die 7 Verschwendungsarten referierte und wie wichtig es sei, diese zu eliminieren.

Am Ende seines Vortrages hätte der Finanzvorstand dann zu ihm gesagt, dass das alles ja schön und gut sei, aber am Ende würden die Zahlen zählen.

Der Unterschied zwischen herkömmlicher Produktion und Lean

Anhand dieses Beispiels lässt sich die unterschiedliche Denkweise zwischen konventioneller Betriebsführung und Lean ganz gut deutlich machen.

Der Finanzvorstand glaubt daran, dass die Zahlen, die er am Ende einer Periode erhält (meistens mit einigen Wochen Verzug), dazu dienen würden, den Betrieb zu führen.

Ein Lean-Praktiker glaubt daran, dass es keinen besseren Ort gibt, einen Betrieb zu führen als den Gemba, also dem Ort an dem Wertschöpfung stattfindet.

Das erste Phenomen nennt sich auch „Management by numbers“. Es wird weniger auf Besonderheiten des eigenen Betriebes geachtet, sondern ein industrieweit anerkannter Kostenrahmen verwendet und versucht die Abläufe des Betriebes in diesen Rahmen zu zwängen.

Hierdurch kann es passieren, dass Kosten die einen Großteil der Gesamtkosten im Unternehmen ausmachen, mit der Gießkanne über alle Produkte verteilt werden, da sie in der herkömmlichen Kostenrechnung als Gemeinkosten gelten.

Zu dem besteht das Problem, dass die Zahlen häufig aus einem EDV System gezogen werden, durch zig Excel Tabellen wandern und umgewandelt (teilweise verfremdet) werden, bis sie beim letztendlichen Entscheider landen. Dies kann mehrere Tage dauern.

Eine Entscheidung anhand dieser Zahlen treffen zu wollen, ist ungefähr das gleiche, wie einen Düsenjet anhand von Satellitenbildern fliegen zu wollen. Bevor ich die erforderlichen Daten habe, hat sich der Jet bzw. das Unternehmen schon weiter bewegt.

Die Sichtweise von Lean Praktikern ist die, dass es keinen besseren Ort gibt Entscheidungen zu treffen, als denjenigen wo die Zahlen, Daten, Fakten auch entstehen. Sei es die Montagezelle, das Auslieferungslager, die Auftragseingangsbearbeitung oder der Verkaufstisch. Hier gilt es die aktuelle Situation voll umfassend verstehen zu lernen und anhand der sieben Verschwendungsarten, die Prozesse zu optimieren.

Der Vorteil dieser Methode ist, dass man Entscheidungen unmittelbar trifft und diese sofort effektiv werden.

Den Mitarbeitern vertrauen

Kritiker werden jetzt bemängeln, dass ein Manager sich ja nicht zerreißen kann und überall gleichzeitig sein kann.

Dem stimme ich vollkommen zu.

Nur, wer hat gesagt, dass der Manager die Entscheidung treffen muss?

Einer der Kerngedanken ist, dem Mitarbeiter vor Ort so viel Entscheidungsvollmacht wie nötig / möglich zu geben und für schwierigere Entscheidungen entsprechende Eskalationsstufen zu definieren so wie eine Infrastruktur einzurichten, die ein schnelles Entscheiden vor Ort ermöglicht.

(Der Lean Praktiker denkt da gleich an das Andon System)

Wie bringe ich es Ihm bei?

Seien Sie sich aber bewusst, dass Sie einen solchen Finanzvorstand nicht mit Gerede von Verschwendung und Gemba von Lean überzeugen werden können.

Was Sie tun können, ist sich Ihren Engpass-Prozess heraus zu nehmen und dort einen konzentrierten Kaizen-Event zu veranstalten. Setzen Sie sich hohe Ziele (50% Reduzierung der Durchlaufzeit) und berichten Sie über Ihre Erfolge.

Wenn Sie Glück haben, wird Ihr Vorstand interessiert daran sein zu erfahren, mit welchen Methoden Sie diesen Wandel bewerkstelligt haben (oder ob Sie nur mit den Zahlen getrickst haben). Wenn nicht, dann wird er Ihnen wenigstens hoffentlich in Zukunft größeres Vertrauen zur Anwendung Ihrer Methoden entgegen bringen.

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A colleague recently told me that he has been speaking at a meeting of his company on the 7 types of waste and how important it is to eliminate them.
At the end of his lecture, his CFO told him, that it’s all well and good, yes, but in the end the only thing that count are the numbers.

The difference between conventional production and lean

This short story shows the difference between conventional management thinking and lean.
The CFO believes that the numbers he receives at the end of a period (usually a few weeks late), would serve to keep the operation running.
A Lean practitioner believes that there is no better place to run an operation as Gemba, the place where value is created..

The first phenomenon is also called „management by numbers“. A acoounting system ist used which is recognized across the industry but doesn’t necessery represent the special features of the specific operation. So the processes and structure of the company are pressed into a tight corset to fit the accounting system.
Results can be that costs constituting a major proportion of the company’s total costs are distributed over all products (although the only apply to some products) because accounting calls them generelly costs.
Furthermore the numbers are usually taken from an IT system, they migrate through severell Excel sheets and are converted (partly distorted) until they end up at the final arbiters.
This process can take up to several days.
Making a decision based on those figures is about the same, as flying a jet fighter by using a satellite pictures.
Before you have the required data, the jet (and so the company) has allready moved on.

The perspective of Lean practitioners is that there’s no better place to gather information for making a decision than gemba where the numbers, dates, facts are „born“. Whether it is an assembly cell, a warehouse, an order processing or sales counter. You’ll have to grasp the current situation and streamline processess based on the seven types of waste.
The advantage of this method is that you can take action on the spot and they are effective immediatly.

Trust your employees

Critics might complain that managers are not able to tear themselves apart to be everywhere at once.
I agree with that completely.
But who has said that the manager has to make the decision?
One of the key ideas is to get local staff as much decision-making authority as necessary / possible and to specify and define processes to escalate and set up an infrastructure that allows for quick decisions on the spot.
(The Lean practitioner already thinks about the Andon system)

How do I convince him?

Be aware though, you can’t convince such a CFO only by talking about waste and gemba etc.
What you can do, is to take your bottleneck process and to hold a concentrated Kaizen event. Set high goals (50% reduction in cycle time) and report out on your successes.
If you’re lucky, your board will be interested and wanting to know what happened, what methods you used to accomplish this change (or if you just cheated with the numbers). If not, then he will at least hopefully have more confidence into you and the methods you use.

Sich eine blutige Nase holen…

Ohne Leute, die sich eine manchmal eine blutige Nase holen, wird eine Lean Implementierung nicht funktionieren.

Normalerweise blogge ich ja über den vernünftigen und einfühlsahmen Weg, viel miteinander zu kommunizieren und ein gemeinsames Zielt zu entwickeln. Ich bin auch zu tiefst überzeugt davon, dass dies der richtige Weg ist, ein Lean Thinking in Ihrem Unternehmen zu implementieren.

Allerdings bin ich mir auch bewusst, dass solch eine Implementierung teilweise auch durchgedrückt werden muss. Sie brauchen Leute, die bereit sind auch gegen den Strom zu laufen und sich notfalls eine blutige Nase einzufangen.

Denken Sie an Taiichi Ohno (einer der Begründer des Toyota Produktion Systems), auch er hat sich nicht nur freunde gemacht, stand teilweise sogar kurz vor dem Rauswurf, wenn er nicht die Rückendeckung von Eiji Toyoda gehabt hätte.

Das Wischi-Waschi, das man von einigen Coaches und Beratern hört, vom Einbinden aller Mitarbeiter, davon, dass sie etwas verstehen müssen etc. ist zwar im Grunde genommen der richtige Ansatz.

Allerdings werden Sie bei Ihrer Einführung von Lean ungefähr auf diese Verteilung von inneren Einstellungen treffen:

– 10% sind von Anfang an dafür und wollen das Thema treiben

– 80 % sind abwartend, aber nicht strikt dagegen

– 10% sind strikt gegen Lean und wissen eh, dass es anders besser geht.

Diese letzten 10% werden Sie mit noch so vielen Kursen und Workshops nicht einfangen können. Das sind aber die Leute, die den anderen positiv gestimmten 10% Fallen stellen werden und Baumstämme in den Weg schmeißen.

Sie müssen auf der Hut sein, dass ihre positiv gestimmten 10% nicht verheizt werden in Abnutzungskämpfen mit den Kritikern.

Eine Lean Implementierung ist schon schwer genug, da können Sie sowas nicht gebrauchen.

Es gilt hier ganz klar der Grundsatz:

„Entweder du bist für uns, oder du bist gegen uns!“

Auch Art Byrne schreibt in seinem Buch „The Lean Turnaround“, dass er von Anfang nach Leuten Ausschau gehalten hat, die er als Treiber aufbauen konnte. Aber gleichzeitig diejenigen im Board des Unternehmens gehen hat lassen, von denen er keine Unterstützung für die Lean Philosophie erhalten hat.

Um es nochmals deutlich zu machen. Querdenker sind immer gut, sie bringen einen neuen Blickwinkel in die Diskussion. Ermutigen und halten Sie sich solche Leute. Doch einmal im Konsens gefällte Entscheidungen dürfen nicht von Quertreibern boykotiert werden, sonst zerreißen sich Ihre guten Leute in den Gefechten mit den Quertreibern.

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Without people who get a bloody noses over certain Lean aspects, a successful Lean implementation will not work.

As you know I’m usually in favor of a very communicative approach to talk a lot with each other and to develop a common goals. I am deeply convinced that this is the right way to develop a common Lean Thinking in your business.

However, I am also aware that sometimes some people have to be forced to change. You’ll need people who are willing to tackle the current mindset.
Think of Taiichi Ohno (one of the founders of the Toyota Production System), he not only made friends during his time in charge of the TPS. In fact he was quite often not far from being dismissed, if he had not had the backing of Eiji Toyoda.

The wishy-washy, you can hear from some coaches and consultants about involvement of all employees and the fact that they have to understand everything in order to embrace change is basically the right approach.
However if you are introducing Lean in your organization, you’ll encounter this distribution mindsets:
– 10% embrace Lean quite quickly and become a driving force behind change
– 80% are waiting, but not strictly against Lean
– 10% are strongly opposed to Lean and always know that there are other better ways.

I’m almost sure that you won’t be able to get those last 10% to embrace Lean no matter how much trianing and workshops you conduct with them.
But these are the people who will set traps to the other 10% who are positive about Lean.
You have to be very careful about your positive minded 10% not being burned in wear out struggles with the critics.
A Lean implementation is hard enough, you can not afford to lose your best men.

It is quite simple:
„Either you’re for or against us!“

Art Byrne wrote in his book „The Lean Turnaround“ that from the beginning he has been looking out for people, who he thought of being able to become a driving force for Lean. But at the same time those who did not show any support for the Lean philosophy, had to leave on the board of the company.

Out-of-the-box-thinking are always good. Those people bring a new perspective to your discussion. Encourage and keep such people.
But once a consensus decision was made, it should not be boycotted by cross drivers, otherwise your good people will tear down in the skirmishes with these cross-drivers.

Lean Tools fördern die (ehrliche) Kommunikation

Warum hat das A3 Blatt zur Problemlösung das Format A3?

Es war zu dem Zeitpunkt, als es „erfunden“ wurde, das größte Format, welches gefaxt werden konnte.

Mittlerweile hat jeder Lean-Anwender vom A3-Problemslösungsverfahren gehört. Dabei geht es weniger um das Tool A3, sondern, um die Lean-Denkweise, die der Struktur des Blattes zu Grunde liegt.

Es geht um einen wissenschaftlichen Ansatz ein Problem grundlegend zu verstehen, verschiedene Hypothesen zur Lösung des Problemes aufzustellen, diese Hypothesen zu test, zu evaluieren und eine nachhaltige Lösung zu implementieren.

Doch vor allem hilft das A3 Blatt bei einem: der Kommunikation mit den betroffenen. Der Problem-Inhaber kann mittels des A3 Blattes die anderen Beteiligten bei seiner Problemsuche abholen und deren Ideen festhalten.

So kennen alle den Stand des Projektes (sofern der Problem-Inhaber sie regelmäßig genug rein gucken lässt) und tragen alle gemeinsam die Ergebnisse.

Das gleiche gilt für das Wertstrom Mapping. Es geht nicht nur, um das Aufzeigen von Verschwendung, sondern um das gemeinsame Erleben und festhalten des IST-Zustandes.

Niemand kann am Ende eines solchen VSM-Workshops (VSM = Value stream mapping) behaupten, dass dieses oder jenes Material nicht da gewesen wäre, da es alle gemeinsam gesehen und gezählt haben.

Diese grundlegende Idee hinter den Tools, sollte jedem Lean-Anwender bekannt sein. Sie sind nicht um ihrer selbst willen erfunden worden, sondern dienen zwei Zielen:

Dem Aufzeigen von Verschwendung und Problemen
Dem fördern von Kommunikation bzw. eines gemeinsamen Bildes

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Why does the A3 report for problem solving has the A3 paper format?

Because at the time it was „invented“ it’s been the largest format that could be faxed.

Nowadays almost every Lean practicionar has heard of the A3 Problem Solving Process. But it’s less about the tool A3 itself, but about the structure which drives Lean-thinking.

It is about a scientific approach to fundamentally understand a problem, develop different hypotheses of solutions for the specific problem, to test these hypotheses and to implement a sustainable solution.

But above all, the A3 report assists in: communication with the affected persons and departments. The problem-owner can involve the other parties in trying to find a solution.

And by this everybody knows the status of the project and will support the solutions more willingly.

The same applies to value stream mapping. It’s not just about the search of waste, but about a shared experience in seeing the actual condition down on gemba.

At the end of such a VSM workshop (VSM = Value stream mapping) nobody can say that this or that material would not have been there, because they have all seen and encountered the same situation.

Every Lean practicionar should know these basic ideas behind the tools of Lean.

They have not been invented for their own sake, but to serve two purposes:

The help identify waste and problems
To promote communication and a common image of the current situation

Stoppt das Schwarze-Perter-Spiel

Qualitätsprobleme? – Das Buchen wir auf den Einkauf…..

Ist "Sehen lernen" genug?

Symposium Change to Kaizen

Mit Konsequenz ans Ziel

Wofür dann Kaizen?

WIP Reduzierung bei Wissensarbeitern

Am Ende zählen Zahlen

Sich eine blutige Nase holen…

Lean Tools fördern die (ehrliche) Kommunikation

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