Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Einführung von Anwendern für Anwender

Qualitätsprobleme? – Das Buchen wir auf den Einkauf…..

Wer hat nun Schuld? (by LotusHead)

english version below


Viele Manager mit Budgetverantwortung kennen dieses Problem. In Ihrer Abteilung ist ein Problem aufgetreten, welches Verluste bei Ihnen verursacht hat, für das Sie aber keine Verantwortung tragen.

Mit genchi genbutsu auf Ursachensuche

Nehmen wir die Fertigung als Beispiel:
Ihre Montageinsel kommt nicht auf die berechnete Stückzahl. Sie gehen ganz im Sinne von genchi genbutsu auf die Suche nach Fehlern vor Ort. Dort stellen Sie fest, dass fast jedes fünfte Bauteil eines Zulieferers fehlerhaft ist und Sie dieses wegschmeißen müssen.

Sie wissen aus Gesprächen mit Ihrem Kollegen vom Einkauf, dass er gerade für dieses Bauteil einen neuen Lieferanten in China aufgetan hat, der sehr viel billiger ist, als der bisherige.

Bisher war dies eine gute Untersuchung des IST-Zustandes und der Suche nach dem Grund des Problems.

Im zweifel sind die anderen Schuld

Nun aber passiert das aberwitzige in vielen Unternehmen. Sie als Abteilungsleiter der Montage lassen die verloren gegangene Stückzahl berechnen, um dann anschließend die daraus resultierenden Kosten auf die Kostenstelle des Einkaufs schreiben zu können. Der hat es ja schließlich verursacht und wenn er gut ist, wird er die Kosten dem Lieferanten schon aufs Auge drücken können.

Und das Beste ist, die Kennzahlen Ihrer Montage stehen wieder im grünen Bereich!

Sie müssen sich also nicht mehr um dieses Problem kümmern, da Sie die Kosten schließlich auf andere abdrücken können. Ist Ihnen doch egal, ob am Ende des Tages weniger Produkte gefertigt werden konnten, die Überstunden bezahlt auch einfach der Einkauf.

Das Problem des Verursacherprinzips

Klar, wir haben alle von der klassischen Kostenrechnung gelernt, dass das Verursacherprinzip gilt. Aber werden die Probleme dadurch wirklich schneller angegangen? Ist der Einkauf jetzt wirklich bemüht, so schnell wie möglich bessere Qualität einzufordern?

Vielmehr beginnt doch jetzt das alte „Finger-Zeig-Spiel“. Es werden enorme Ressourcen eingesetzt, um nachzuweisen, dass nicht die Abteilung Einkauf „schuld“ ist, sondern die Qualitätsprüfung, die haben das Teil immerhin frei gegeben. So geht es dann hin und her und am Ende des Tages hat die Firma als ganzes verloren, weil egal welche Kostenstelle es am Ende trägt, es zahlt die Firma als ganzes. Zusätzlich sind während des Zeitraums der Schuldzuweisungen jeden Tag schlechte Teile verbaut bzw. weiterhin aussortiert worden.

Meiner Ansicht nach hat das gegenseitige Schuld und vor allem Kosten zuschieben keinen Mehrwert. Es bindet nur Ressourcen und hindert uns daran gemeinsam an einer Lösung für Probleme zu arbeiten.

Wie es auch anders gehen kann, werde ich am Mittwoch beschreiben.

 
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Many managers with responsibility for a budget know this problem. You had a problem in your deportment, which caused a huge loss and you department isn’t even responsible for this problem.

Use genchi genbutsu to search for the cause

Let’s take production as an example:
Your assembly-cell isn’t able to reach the calculated quantities. In the spirit of genchi genbutsu you go down to shopfloor in search of the reason. There you will find that almost every fifth component of a supplier is defect and you have to throw them away.

You know from conversations with your colleagues in purchasing, that he has just found a new supplier in china for this component, which is much cheaper than the previous one.

Until now you went down to see the problem yourself and tried to identify a root cause.

If in doubt, it’s always the others fault

But now the ludicrous happens in many companies. You as head of assembly order your engineers to calculate the lost pieces so you can subsequently write the resulting costs to the cost center of purchasing. Why? Because he made the decision to buy from this new supplier and so he has to feel the consequences. If he’s a good purchaser he will be able to let the supplier pay for this anyway.

And best of all, the figures for your department are back to green!

You don’t have to worry about this problem anymore, since you can allocate your costs to other departments. It’s not your problem if you can’t reach your quotas set for the day and if you have to work overtime, purchasing will have to pay for that too.

The problem with the cost-by-cause principle

Sure, we’ve all learned from traditional cost accounting that the polluter pays principle applies in any case. But are problems tackled faster by this principle? Will purchasing really go after their supplier to get better quality as soon as possible?

Rather the old game of „how is responsible for what“ starts. Enormous amounts of resources are used to demonstrate that purchasing is not „guilty“, either way it’s been the quality control who at least released those parts for production. And so it goes back and forth and at the end of the day the company as a whole has lost, because no matter what cost center carries the cost at the end, it’s the company’s money anyway. In addition, every day bad parts have been installed or at least sorted out during the period of recriminations.

In my view, this mutual accusing and above all pushing costs on others has no added value to anything.
It only ties up resources and prevents us from working on a solution to problems together.

On Wednesday I will describe how there can be a better way. 

Ist "Sehen lernen" genug?

Don’t jump to conclusion (by Dhiegaum)

Der Titel meines Blogs ist „Sehen lernen“. 

Es geht hauptsächlich, um die Fähigkeit Verschwendung in (Unternehmens-)Prozessen zu erkennen und diese dann zu beseitigen.

Meiner Meinung nach, kann man den Titel noch um Zusatz erweitern. „Sehen lernen heißt verstehen lernen“.

Nicht gleich nach Lösungen suchen

Es geht nicht nur darum Verschwendung einfach nur zu erkennen und zu sagen: Ich hab’s als erster gesehen, ich weiß auch wie wir sie eliminieren, also macht was ich sage.

Vielmehr sollte der Prozess weitergehen. Wenn Sie eine Form von Verschwendung erkannt haben, denken Sie nicht gleich an Lösungen! Versuchen Sie wirklich im Detail zu verstehen, warum diese Art der Verschwendung gerade dort zu diesem Zeitpunkt aufgetreten ist.
Suchen Sie nach dem zugrunde liegendem Muster!

Ein Beispiel aus der Arbeitsplatzgestaltung.

Stellen Sie sich vor, Sie sehen jemanden beim Konfektionieren einer Bestellung zu. Ihnen fällt sofort auf, dass er für jeden einzelnen Artikel von seinem Arbeitsplatz zum Regal läuft, sich dort aus Gitterpaletten den entsprechenden Artikel holt und wieder zu seinem Verpackplatz geht.

Sie schließen ganz klar: Verschwendungsart: Transport! Auch haben Sie gleich eine Lösung parat: dem Mitarbeiter wird ein Kommissionierwagen bereitgestellt, auf dem er alle seine Artikel für einen Auftrag sammeln kann und mit denen er zum Verpackplatz gehen kann, um diese dort zu verpacken.

Super! Sie haben die Verschwendung Transport minimiert. Statt mehrmals für jeden einzelnen Artikel hin und her zu laufen, muss er nun nur noch einmal die Regalreihen ablaufen.

Wichtig ist das Wertschöpfende

Was aber ist das wirklich wertschöpfende?
Das Verpacken! Der Moment, in dem der Mitarbeiter einen Artikel in den Versandkarton steckt.

Wäre es nicht geschickt, wenn der Mitarbeiter alle Materialien an seinem Verpackplatz hätte und nur noch seine Hand ausstrecken müsste, um nach ihnen zu greifen?

Das funktioniert mit Artikeln, die in Gitterboxen angeliefert werden natürlich nicht. Aber müssen die Artikel wirklich in Gitterboxen kommen? Reichen nicht auch kleine Behälter, die direkt am Arbeitsplatz bereitgestellt werden können?

Manchmal ist es einfach eine Verschwendungsart zu minimieren und dabei die eigentliche Ursache für die Verschwendung aus dem Auge zu verlieren. Geben Sie nicht gleich bei der ersten erkannten Verschwendungsart auf, fragen Sie weiter nach Warum diese aufgetreten ist, bis Sie wirklich verstehen, was zur Verschwendung geführt hat.

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This blog’s title is „learning to see“.
It is mainly about to the ability to recognize waste in (business) processes and to eliminate it.

In my opinion, one can expand the title to „Learning to see is to understand.“

Don’t shoot for solutions

It isn’t just done with simply to identify waste and to say I’ve seen it first, I also know how to eliminate it, so do what I say.

Rather the process should continue. If you have identified a form of waste, do not immediately think of solutions! Rather really try to understand this type of waste in detail, why did it occur at this point at that moment. Look for the underlying pattern!

An example from gemba:
Imagine you’re watching a person picking an order in a warehouse. You notice right away that he runs from his desk to the shelf  for each particular item on his packing list.  The items are stored in big bulky boxes.

You conclude quite clearly:  type of waste: Transportation! 
You also already  have a solution: the employee is provided a picking cart on which he can collect all his articles for an order and then go to his desk to wrap it up there.

Super! You have minimized the waste of transportation. Instead he has to run back and forth several times for each item on his list, he now only has to run through the aisles once.

It’s the value-added part, what’s important

But what in this process is really worth adding for the customer?
The packaging! The moment at which the employee puts a product into the box.

Wouldn’t it be more convenient if the employee had all the materials at his desk, so he only has to stretch out his hand to reach for them?

This does not work with items that are delivered in big bulky boxes, of course.
But do your items really need to come big boxes? Wouldn’t it be ok if they came in small containers which can be provided directly at the workplace?

Sometimes it seems to be easy to minimize one type of waste, but you might be losing the actual cause of the waste out of sight.
Don’t give up after you recognized one type of waste at the first time, ask deeper „Why“ this occurred until you really understand what has led to this type of waste.

Symposium Change to Kaizen

Zahlreiche Organisationen implementieren eine Vielzahl von Praktiken im Umfeld von Kaizen, KVP, Lean, etc., doch oftmals leider nicht nachhaltig genug.
Zudem werden in vielen Fällen die Mitarbeitenden – insbesondere die Führungskräfte der mittleren Ebene – nicht ausreichend in die Vorhaben des Top-Managements mit eingebunden. So entsteht beinahe zwangsläufig eine Lähmschicht, die nachhaltige Erfolge verhindert.


Vom Management isoliert beauftragte KVP-Projekte und/oder Kaizen bzw. Lean-Workshops zäumen das Pferd sozusagen von hinten auf. Spätestens nachdem die (teilweise zahlreichen) externen Berater, Trainer und Coaches für die Vermittlung von Lean-Tools wie 5S, TPM, KANBAN, One-Piece-Flow etc. die jeweilige Organisation wieder verlassen haben, schläft das (ernst gemeinte) Vorhaben wieder ein – typisch Fire-Fighter-Organisation könnte man sagen.

In diesem Jahr findet am 23. + 24. Oktober in Viernheim bei Mannheim bereits zum zweiten Mal das Symposium „Change to Kaizen – denn Organisationen werden nie bessersein als ihre Mitarbeiter“ statt.

Ich sprach mit Ralf Volkmer von der Learning Factory Beratung & Training, Initiator des Symposiums über das, was die Besucherinnen und Besucher dort erwarten dürfen.

Lieber Ralf, in einem Deiner Blogbeiträge brachtest Du zum Ausdruck, dass die meisten Organisationen kein Wissensproblem, sondern ein Handlungsproblem haben. Was genau meinst Du damit?

„Organisationen stehen jedes Jahr, jeden Monat, jede Woche – manchmal sogar jeden Tag – vor einer großen Herausforderung und müssen auf die Marktbedingungen und auf die Anforderungen der Kunden reagieren. Wenn wir jetzt einmal unterstellen, dass sich das betriebswirtschaftliche Denken im gewissen Sinne noch immer auf „Lehren“ von einem gewissen Herrn Taylor bezieht, dann ist es doch nur logisch, wenn das Top-Management zur Effizienzsteigerung Losungen ausgibt, welche sich an Begriffen wie Lean, Kaizen und/oder Kontinuierlicher Verbesserungsprozess orientieren.

Doch nun ist es leider so, dass – ganz egal wie man es nennt, ob Lean, Kaizen oder KVP – der Versuch „schlanke Prozesse“ in einer Organisation einzuführen in der Vergangenheit häufig verbrannte Erde hinterlassen hat. Warum ist das so? Leider werden „diese“ Managementprinzipien oftmals als „Werkzeugkasten“ verstanden und einzelne Werkzeuge – (völlig) losgelöst voneinander – mal hier und mal da eingesetzt.

All business is human – den Wertsteigerung wird von Menschen gemacht! Erfolgsgarant der so genannten „Vorzeigeorganisationen“ ist also mit großer Wahrscheinlichkeit nicht darin zu begründen, dass Mitarbeitende in isolierte KVP-Projekte eingebunden werden, sondern weil eine grundlegende Transformation in Bezug auf Haltung und Handlung stattgefunden hat. Das „Vorzeigeunternehmen“ hat sich in seiner Haltung als Ganzes auf die kontinuierliche Verbesserung ALLER Leistungen ausgerichtet – und wichtig: Dieser Grundsatz prägt das Denken und Handeln ALLER Mitarbeitenden. Vom Top-Management bis zum Pförtner! Damit erstreckt sich die konkrete Verbesserungsarbeit auf alle betrieblichen Prozesse. In diesen Organisationen denken die Mitarbeitenden nicht mehr in Funktionen, sondern in Prozessen. Die Voraussetzung hierfür: KONTINUIERLICHE MITARBEITERENTWICKLUNG und genau auf diese Thematik werden die Referentinnen und Referenten des diesjährigen Symposiums eingehen.“

Kommen wir zum diesjährigen, von deinem initiierten Symposium. Was können die Besucherinnen und Besucher dort erwarten?

„Wir haben in diesem Jahr bei der Auswahl der Referenten ganz bewusst auf Diversität gesetzt. Denn Lean, KAIZEN und/oder KVP ist schon lange nicht mehr nur ein Thema der Fertigungsindustrie.
Daher werden Vertreter aus unterschiedlichsten Organisationen vorstellen, wie sie die Herausforderungen einer „schlanken Organisation“ angegangen sind. Welche Erfolge sie verzeichnen konnten, aber auch welche Rückschläge es gab.

In insgesamt 7 Vorträge und 3 Workshops – über alle Branchen hinweg – wollen wir die Besucherinnen und Besucher zum intensiven Nachdenken anregen und gezielte Anstöße vermitteln.“

… und welche Vorträge bzw. Workshops kannst Du besonders empfehlen?

„Grundsätzlich sind sicher alle Vorträge und Workshops besonders empfehlenswert, da – wie bereits gesagt – so für jeden etwas dabei sein dürfte.  Denn wie wir wissen, schadet der „Blick über den Tellerrand“ – und somit  der Blick in andere Branchen –  in der Regel ja nie.

Jedoch freue ich mich persönlich besonders über die Zusage zu einem Vortrag von Gerd Hammerschmidt, Personalvorstand der Pfleiderer GmbH. Und von Jörg Gottschalk, Geschäftsführer des Martin-Luther-Krankenhaus in Berlin, welcher mit seinem Vortrag „Klinik mit schlanker Linie“ uns einen Einblick zum Thema Lean Management an seiner Klinik geben wird.

Zudem freue ich mich auf die Vorträge von Bettina Sauer, Leiterin Lean Management bei der Kirson GmbH und Ferdinand Grah, Head of Consulting & Concepts der voestalpine group-IT GmbH. Beide sind – wenn Sie so wollen –  Schüler des Bestseller-Autors und Deutsch-Amerikaners Mike Rother, welcher mit seinem Buch „Die Kata des Weltmarkführers“ TOYOTAs Erfolgsmethoden untersucht hat.

Aber wie bereits gesagt, können die Besucherinnen und Besucher sicherlich aus jedem Vortrag und aus jedem Workshop interessante Impulse mitnehmen.“

Mit Konsequenz ans Ziel

Quelle: Everystockphoto.com (Lizenz)

English version below

Ich gehe gern joggen, um von einem anstrengenden Tag abzuschalten und zu entspannen.
Dabei gehen mir häufig die Diskussionen des Tages nochmals durch den Kopf und nicht selten fallen mir Themen und Texte für diesen Blog ein.

Gut aber anstrengend

Manchmal geht es mir aber auch so, dass ich am Ende eines Arbeitstages so kaputt bin, dass ich keine Lust mehr habe, um joggen zu gehen. Ich weiß zwar, dass es gut wäre und ich weiß sogar, dass ich mich danach besser fühlen werde, aber ich kann mich nicht aufraffen. Mein innerer Schweinehund flüstert mir ständig ein, dass es zu anstrengend sei. 

Wenn ich aber nun mein Ziel erreichen will, ein paar Kilos abzunehmen, dann muss ich den inneren Schweinehund überwinden und regelmäßig joggen gehen. Nur wenn ich kontinuierlich an mir arbeite, werde ich auch die gewünschten Ergebnisse erzielen.

Der schnelle Weg ans Ziel

Es gibt aber noch einen anderen Weg. Ich könnte eine Radikalkur machen und jeden Tag exzessiv Sport treiben. Auf diese Weise würde ich schnell mein Wunschgewicht erreichen. Aber wäre das Nachhaltig? Bestimmt nicht! Der allseits bekannte Jojo-Effekt würde meine Erfolge ganz schnell zu nichte machen.

Kommt Ihnen das irgendwie bekannt vor? Nicht weil sie selber joggen. Vielmehr erleben wir sowas doch andauernd in unserem Geschäftsleben. 
Da reißt man sich ein Bein aus, um gewisse Ergebnisse zu erzielen z.B. die Produktivität zu steigern, aber nach einiger Zeit pendelt sich die Kennzahl schnell wieder beim alten Niveau ein.

Lean ist wie Joggen

Wir wissen, dass Lean gut für unser Unternehmen ist, aber es erfordert auch, dass wir aus unserer Komfortzone herrauskommen und uns wirklich anstrengen. Vor allem müssen wir dies kontinuierlich tun. Ein einzelnes Kaizen-Event hat noch nie ein Unternehmen gerettet. Es geht um das kontinuierliche Trainieren von Fähigkeiten und Methoden und das ist anstrengend.
Aber nur so werden Sie die Ergebnisse erreichen, die Sie sich gesetzt haben.

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I like to go jogging, to ease off  a busy day and relax.
Most of the time I go through the discussions of the day once again and get new ideas for this blog.

Good but exhausting

There are also days on which I’m so exhausted at the end of the working day, that I don’t have any desire to go jogging. And this is although I know it would be good for my health and I even know that I would feel better afterwards, but I can’t pull myself together.
My weaker self whispers into my ear, that it’s to exhausting.

I don’t only run to get my head free. I also have set me a goal to lose a few pounds.
To achieve this goal, I’ll have to overcome these laziness and go jogging regularly. Only if I’m working steadily on me, I will achieve the desired results.

The shortcut towards my goal

But there is another way. I could make a radical diet and  exercise excessively every day. In this way, I would quickly reach my desired weight. But would that be sustainable? Certainly not! The well-known yo-yo effect would diminish my success very quickly.

Does this sound familiar? Not because you jog yourself. Rather, aren’t we experiencing the same things constantly in our business lifes.
As you tear off your leg in order to achieve certain results – such as increasing productivity –  but after some time, this ratio oscillates rapidly to the old level.
Lean is like jogging
We know that lean is good for our business, but it also requires that we get out of our comfort zone and really make an effort. Above all, we must do this continuously. A single Kaizen event has never saved a company. It’s about the continuous training of skills and techniques and this can be exhausting.

But it is the only way you will achieve the results that you have set for yourself in the long run.