LL016 – Lean Lernen 016 – Gemba Walk

In dieser Episode von Lean Lernen geht es um den gemba walk. Er dient dazu deine Fähigkeit zur Prozessbeobachtung und Erkennung von Problemen zu trainieren.

Gemba steht im japanischen für “der Platz, an dem es tatsächlich passiert.” Das kann die Maschine in der Werkshalle, der Verkaufstresen oder die Transaktion im PC Programm sein. Wichtig ist hierbei, dass nicht abstrakt über Probleme gesprochen wird, sondern diese vor Ort (Werkshalle, Verkaufsraum, Bildschirm) angesehen und diskutiert werden. Viel zu häufig neigen wir dazu uns auf Aussagen von “Experten” zu verlassen, anstatt uns das Problem selber anzusehen und uns eine eigene Meinung zu bilden.

Gemba Walks sind deshalb ein gutes Mittel für all jene, die Lean wirklich als Problemlösungskultur verstehen und mehr über den Prozess der Problemlösung lernen wollen.

Keine Checkliste – nur 3 Fragen

Wenn du im Internet nach gemba walk suchst, so findest du eine Vielzahl von Dingen, auf die man achten sollte und Fragen, die man stellen sollte. In meinem Artikel „Die 3 magischen Fragen des gemba Walks“ findest du einige der Quellen.

Du brauchst auch keine Checkliste, für deinen gemba walk. Vielmehr müssen dir folgende Dinge klar sein.

Welchen EINEN Prozess möchte ich mir heute ansehen und warum?

Was sollte passieren?

Was passiert tatsächlich?

Erkläre!

Was hinter diesen Fragen steckt, erkläre ich ausführlich im oben genannten Artikel oder im Podcast.

Weitere Links

Change to Kaizen Symposium

KataLab

KVP Kongress

Sehen-Lernen Rabatt für den KVP Kongress

Mache Probleme sichtbar

Bill Waddell

Dies ist eine Übersetzung eines Blog-Posts von Bill Wadell, der auf http://www.bill-waddell.com/blog über Themen wie Lean, Kaizen und Ledership schreibt. Mir hat der Artikel so sehr gefallen, dass ich Bill gefragt habe, ob ich ihn 1:1 übersetzen könnte. Ich war sehr erfreut, dass er mir ganz selbstverständlich sein Go gegeben hat und so darf ich euch heute präsentieren:

Ergreife das Problem

Japaner scheinen Dinge aus einer anderen Perspektive heraus zu beurteilen, was zweifelsohne einen großen Beitrag zu der Denkweise Toyota’s hatte, als das Toyota Produktion System entsand.

Ein interessanter Aspekt dieser anderen Denkweise ist das Konzept des kintsugi oder kintsukuroi. Es bedeutet ungefähr soviel wie : „die Kunst der goldenen Reperatur.“

Derjenige, der das kaputte Stück reperiert, stellt versucht gar nicht den ursprungszustand wiederherr zustellen, sondern versetz die Spachtelmaße mit Gold oder Silber, um die Brüche stärker hervorkommen zu lassen. Auf diese Weise, wird das zerbrochene Stück aufgewertet.

Denk in diesem Bezug mal über unsere Kultur und Lean nach. Nicht nur wird das Kind (oder der Vater), das Mamas Vase zerstört hat, alles daran setzen, die Vase wieder so zu flicken, dass es ihr unmöglich ist, es herauszufinden, nein, wir führen unsere Fabriken auf genau die gleiche Weise. Wenn ein Problem auftritt, versuchen wir alles mögliche, um das Problem zu beheben – so dass, wenn unser Chef von dem Problem erfährt, wir sagen können, dass wir uns bereits um das Problem gekümmert haben und es kaum Verluste gab. Wir tun dies natürlich nur deshalb, da Mütter und Chefs für ihren Zorn demjenigen gegenüber bekannt sind, der den Fehler verursacht hat.

Kintsugi andererseits feiert Probleme; und die Idee den Bruch als eine Möglichkeit zu sehen, um das Gefäß wertvoller zu machen, ist bemerkenswert … und mächtig. Unter Lean Gesichtspunkten ist das die Kern von Kaizen – kontinuierliche Verbesserung. Wir können einen kaputten Prozess nicht beheben, wenn die Leute alles in ihrer Macht stehende tun, um Probleme zu vertuschen. Wir werden nur besser, wenn wir Leute dazu ermuntern, Probleme ans Licht zu bringen.

Wenn er richtig durchgeführt wird, bedeutet ein Kaizen Event nicht nur, ein Prozessproblem zu beheben, nein wir versuchen gleich, den Prozess auf die nächste Ebene zu heben. Und wenn wir schlau sind, dann machen wir unsere Verbesserungs-Arbeit öffentlich und feiern diese auch noch. Das ist kintsukoroi auf der höchsten Ebene!

Der Japan Tag beim LeanStammtisch Stuttgart

Auch wenn die unterschiedlichen Einflüsse, aus denen letztendlich Lean enstanden ist, wie etwa Training Within Industry (TWI), Total Quality Management (TQM), das amerikanische Supermarkt Prinzip (just-in-time), Sakichi Toyodas autonomer Webstuhl (jidoka), dem Flußkonzept nach Ford oder der Taktzeit nach Junkers, aus vielen Teilen der Welt stammen, so entsprang das ganzheitliche Management System, das wir heute als Lean Management bezeichnen, dem Toyota Produktion System und hat somit seinen Ursprung in Japan.

Seit jeher gibt es Diskussionen darüber, ob Lean nur in der japanischen Kultur funktionieren kann. Genauso gibt es die Aussage, dass Lean nur in der Automobilindustrie funktionieren würde und bei einem Anlagenbauer oder gar einem Krankenhaus niemals funktionieren könnte.

Dass die erste Aussage falsch ist, beweisen viele erfolgreiche Beispiele in der ganzen Welt. So hatte ich das Glück in den letzten vier Wochen drei Betriebe besuchen zu dürfen, die extrem erfolgreich auf ihren Märkten agieren und hierfür auf ein ganzheitliches Lean Management System setzen. Zu diesen Unternehmen gehören Schmitz CargoBull, Voith Turbo und die fischer Gruppe. All diese Unternehmen sind urdeutsch. Haben eine deutsche, qualitativ hochausgebildete und kritische Belegschaft und dennoch, oder gerade deswegen, haben sie es geschaft, die Stringenz, die ein solches Management System benötigt, einzuführen und mit Leben zu füllen.

Dass die Aussage der besonderen Industrie falsch ist, zeigen ebenfalls diese Unternehmen. Zwei dieser Unternehmen sind zwar ebenfalls der Automobilindustrie zuzuordnen (fischer Automotiv und Schmitz CargoBull), dennoch zeigt Voith Turbo und fischer Befestigungstechenik, dass die Prinzipien auch in anderen Bereichen gelten. Nun sind das alles Industrie-Unternehmen. Lean funktioniert aber zum Beispiel auch im Krankenhaus oder in der Verwaltung, wie zum Beispiel die Stadt Mannheim zeigt.

Wichtig sind immer die Lean Prinzipien:

Den Wert für den Kunden bestimmen
Die Wert-Generierung in Wertströmen zu organisieren
Fluss erzeugen, um den Wert der Dienstleistung / des Produktes schnell zum Kunden zu bringen
Pull zu erzeugen, also nur dann Wert zu schaffen, wenn ein Kunde dies auch nachfragt
Dieses System der Wert-Erstellung durch jeden, jeden Tag zu perfektionieren

Dennoch gibt es Unterschiede in der Herangehensweise. Natürlich ist nicht jedes japanische Unternehmen perfekt und arbeitet nach dem Toyota Produktion System. Aber viele japanische Unternehmen haben schnell erkannt, dass man sich nicht einfach ein paar Tools aussuchen kann, die man in seinem Unternehmen einführt. Sie haben erkannt, dass es ein ganzheitliches System ist, das nur in seiner Gesamtheit funktioniert.

Lean Produktion System

Ohne 5S, Standards, Nivellierung und Kaizen, die das Fundament des Lean Produktion System bilden, die Säulen des Jidoka und Just-In-Time nie stabil eingesetzt werden können und die Ziele der höchsten Qualität, bei geringsten Kosten und kürzester Durchlaufzeit nicht erreicht werden können.

Des Weiteren haben Unternehmen in Japan auch früh erkannt, dass das Toyota Produktion System mehr ist, als eine Sammlung von Prozessbeschreibungen. Es ist ein System um das Unternehmen kontinuierlich zu verbessern. Dies erreichen japanische Unternehmen durch das Hinterfragen des IST-Zustands, das Erkennen von Problemen und vor allem das schulen der Mitarbeiter in der Kunst der Problemlösung. Nicht ohne Grund hat Toyota die Toyota Business Practice für alle Mitarbeiter aufgeschrieben.

Auf dem Japan Tag des Lean Stammtisch in Stuttgart am 29.10.2015 werden uns Lean-Experten, die beide Welten kennen, diese Unterschiede aufzeigen und uns Möglichkeiten aufzeigen, wie wir unsere Unternehmen zu effektiven Problemlösern (für den Kunden und intern) machen.

Wie War Eure Woche – Folge 3 – Kaizen Express

In diesem Ausschnitt stellen Euch „die drei“ das Kaizen Express: Fundamentals for Your Lean Journey vor. ISBN-13: 978-1934109236

Wie Lean Leader Veränderung treiben

Als Führungskraft im Lean Umfeld ist es nicht dein oberstes Ziel Workshops durchzuführen, oder den Grad der 5S Einhaltung zu auditieren. Viel mehr sollte es Dir darum gehen, dein Umfeld mit den Lean Prinzipien vertraut zu machen und sie für Lean zu begeistern. Ich habe in meiner Zeit als Student, Ingenieur und Lean-Coach mittlerweile einige Einführungsversuche von Lean, Ganzheitlichen Produktion Systemen, Kaizen- und KVP-Programmen gesehen und auch selbst begleitet. Dabei ist mir aufgefallen, dass die Lean Leader der erfolgreichen Lean Implementierungen folgende Dinge beherzigen.

1 Lean Leader fordern die Leute heraus, selber zu denken

Eines der wichtigsten Prinzipien des Toyota Ways lautet: Herausfordern. Wer schon mal erlebt hat, wie ein japanischer Sensei seinem Schüler nur anhand einer Frage oder einer alten japanischen Fabel die Fehler, die der Schüler begangen hat, aufzeigt, der versteht dieses Prinzip. Als Lean Leader geht es nicht darum Anweisungen zu verteilen und deren Einhaltung zu kontrollieren. Dies ist klassisches Management. Vielmehr haben Lean Leader verstanden, dass sie Coaches ihrer Kollegen und Mitarbeiter sind. Anstatt Anweisungen zu erteilen, fragen sie viel und lassen die Mitarbeiter selber Erfahrungen machen.

Wichtig bei dem Prinzip des Herausforderns, ist auch, sich nicht mit kleinen Zielen zufrieden zu geben. Toyota zum Beispiel hat das Ziel der 0 Fehler Produktion. Auch wenn sie wissen, dass sie dieses Ziel nie erreichen werden, so wissen sie auch und verdeutlichen es durch ihren Anspruch, den sie immer wieder wiederholen, dass sie absolut alles dafür tun werden, um Qualitätsprobleme einzudämmen. In vielen Firmen klassischen Managements wird irgendwann eine Kosten-Nutzen-Analyse gefahren, ob sich bestimmte Maßnahmen noch lohnen, um die Qualität zu steigern. In einem Lean Unternehmen darf dies nie zur Diskussion stehen – 0 Fehler oder gar nicht!

2 Lean Leader führen als Vorbild

Ein Lean Leader hält das ganze zusammen / freeimages.com / copyright by Tory Byrne

Häufig habe ich bei Lean Implementierungen mitbekommen, wie Ingenieure und Meister zu Schulungen geschickt werden, bzw. externe Berater für einige Tage ins Haus geholt werden, um die untere Führungsmannschaft zu schulen. Das obere Management war maximal zur Anfangs- und Abschlussveranstaltung zugegen.

Ein Lean Leader weiß, dass die gesamte Mannschaft auf ihn und sein Verhalten schaut. Wenn er durch seine Abwesenheit deutlich macht, dass er der Schulung keinen Stellenwert beimisst, werden sich die Teilnehmer fragen, warum sie dann aufmerksam sein sollen.

Das selbe gilt dem Konsequenten Einhalten von Versprechen und Absprachen und das Einfordern von vereinbarten. Wenn neue Standards gemeinsam definiert wurden und der Lean Leader jemanden aus seinem Bereich sieht, wie er sich nicht an die Vereinbarung hält und daraufhin nur schulternzuckend abdreht, der wird in seiner Mannschaft keinen Respekt erhalten und sein Umfeld wird lernen, dass man sich nicht auf ihn verlassen kann bzw. muss.

3 Den Glauben an die Veränderung deutlich machen

Man kann nicht zu viel Kommunizieren. Lean Leader nutzen jede Möglichkeit, den eigenen Glauben an die an gezielten Veränderungen deutlich zu machen. Jedes Gespräch mit kritisch eingestellten Mitarbeitern, jeden Beginn eines Workshops, jedes Mitarbeitergespräch. Der Lean Leader sollte immer wieder von der Vision reden, wie er sie erreichen will und warum er glaubt, dass er das mit der Mannschaft zusammen erreichen kann.

Mitarbeiter sollten nie das Gefühl haben, dass der Lean Leader nicht selber daran glaubt, die Veränderungen erreichen zu können. Wenn du selber nicht daran glaubst, wie kannst du es dann glaubhaft vertreten? Dies ist für mich auch einer der wichtigsten Unterschiede zwischen einem KVP-Koordinator, der nur per Amt für die Lean Aktivitäten des Unternehmens verantwortlich ist und einem wahren Lean Leader. Diese Lean Leader müssen nicht einem Lean-Projekt-Team angehören. Sie müssen nur eine Vision für ihren Bereich haben und diese umsetzen wollen.

4 Schaffe eine Umwelt, in der es OK ist, Fehler zu machen

Teil des PDCA Zyklus ist DO. Also TUN. Bisher war ich immer der Meinung, dass man PDCA mit Planen, Tun, Checken und Anpassen übersetzen könnte. Erst kürzlich bin ich bei einer Unterhaltung mit einem meiner Lean Senseis darauf gekommen, dass das DO eigentlich nur das Durchführen eines Experimentes ist.

Lass mich dir das Konzept näher erläutern. In der Plan Phase versuchen wir das Problem näher zu verstehen. Wir schauen es uns im Gesamtkontext des Wertroms an, wir versuchen es zu spezifizieren und dann erst gehen wir auf Ursachenforschung. Meistens werden wir auf mehr als nur eine Ursache stoßen. Also entwickeln wir einen Maßnahmenfahrplan, von dem wir glauben, dass er das Problem löst. Nun kommt der wichtige Unterschied. Anstatt alle Maßnahmen auf einmal einzuführen, machen wir viele kleine Experimente mit den Maßnahmen, die wir am geeignetsten finden. Nach jedem Experiment checken wir das Ergebnis und führen falls notwendig eine weitere Maßnahme ein. Gerade in dieser Phase ist es absolut notwendig, dass es ok ist, Fehler zu machen. Vor allem vor dem Hintergrund, dass du als Lean Leader möchtest, dass sich deine Mitarbeiter weiterentwickeln, ist es extrem wichtig, dass du sie Fehler machen lässt, obwohl du weißt, dass bei diesem Experiment nicht der gewünschte Erfolg eintreten wird. Wichtig ist, dass du deinen Mitarbeitern daraufhin nicht sagst: „Das konnte ja nichts werden.“ Fordere sie eher heraus ihre Fehler zu reflektieren. Warum ist das Ergebnis nicht so eingetreten, wie sie es erwartet hatten? Haben sie vielleicht schon falsche Annahmen in der Plan Phase gemacht? Lass deine Mitarbeiter lernen.

5 Lean Leader eliminieren Betonköpfe

In einem Lean Umfeld, sollte dein Ziel als Lean Leader sein, jeden deiner Mitarbeiter auf der Lean Reise des Unternehmens mitzunehmen. Üblicherweise wirst du auf eine 20 – 70 – 10 Verteilung stoßen. 20% deiner Kollegen und Mitarbeiter werden dich aktiv unterstützen, sobald du eine glaubhafte Lean Vision mit ihnen geteilt hast. 70% der Mitarbeiter werden zunächst abwarten, ob dies nicht wieder so eine Management-Mode ist, die in ein paar Monaten auch wieder vorbei ist. Dann wird es 10% von Angestellten geben, die passiv oder gar aktiv gegen deine Bestrebungen sein werden. Die meisten meiner Mentoren haben mir den Tipp gegeben, sich nicht um diese zu kümmern und sich dort aufzureiben. Vielmehr solltest du deine Kraft nutzen, um die 20% zu Multiplikatoren zu machen und damit die anderen 70% zu gewinnen. Wenn du diese kritische Schwungmasse hast, werden die restlichen 10% keine Chance mehr haben und entweder umschwenken oder das Unternehmen verlassen.

Ein wichtiger Tipp hierbei: Wenn du bemerkst, dass einige Betonköpfe an Schlüsselpositionen sitzen und dich aktiv bekämpfen. Dann kann es notwendig sein, diese zu aktiv anzugehen. Versuche herauszufinden, was deren Motivation hinter ihrer Ablehnung ist und mache ihnen deutlich, dass du ihre Unterstützung brauchst. Versuche Feinde zu verbündeten zu machen. Sollte dies nicht funktionieren, muss ich dir den Rat geben, diese Betonköpfe auszutauschen.

6 Lean Leader sind großartiger Lehrer

Mein Ziel als Lean Leader ist es mich selbst überflüssig zu machen. Ich glaube daran, dass ich nur dann wirklich aufsteigen kann im Unternehmen, wenn ich meine Mitarbeiter soweit entwickle, dass sie mich überflüssig machen, da sie all das können, das ich im Moment auch kann. Dieser Gedanke ist das komplette Gegenteil von klassischem Management. Wie könnte ein Ingenieur auf die Idee kommen, von einem Lagerarbeiter abgelöst zu werden?! Das geht doch nicht! Und ob das geht!!

Ich bin überzeugt davon, dass es die wichtigste Aufgabe eine Lean Leaders ist, seine Mitarbeiter zu entwickeln. Dies beginnt mit dem Vermitteln der Tools und Methoden. Dann geht es weiter mit der Entwicklung eines Verständnisses für Prozesse und Problemlösungsmethoden. Abschließend mit dem Beibringen von respektvollem Umgang miteinander. Wie ich bereits im oberen Abschnitt erwähnt habe, heißt Lehrer hier nicht, Schulungen durchzuführen, sondern den Mitarbeitern tagtäglich herausfordernde Aufgaben zu stellen und diese beim Reflektieren des Gelernten zu unterstützen und zu hinterfragen. Dies macht für mich einen guten Sensei aus.

7 Zeige jedem gegenüber Respekt

Ein Führungskräfte-Mentor von mir hat mir mal von seinem Einstellungsprozess erzählt. Nachdem der Kandidat sich in den klassischen Bewerbungsgesprächen bewehrt hat, lud mein Mentor den Bewerber mit Frau/Freundin zum Abendessen in einem Restaurant ein. Dort beobachtete er ganz genau, wie dieser mit Kellnern und anderen Gästen umging. Wenn der Bewerber zu den Kellnern herablassend war, so konnte er davon ausgehen, dass er dies auch gegenüber seinen „Untergebenen“ sein würde. Dieses Verhalten passt nicht zu einem Lean Leader, der seine Mitarbeiter weiterentwickeln möchte.

Zu Respekt gehört natürlich nicht nur der freundliche Umgang miteinander. Sondern auch das Herausfordern der anderen Person im Glauben daran, dass dieser mehr kann, als er sich selber zutraut. Hierzu habe ich bereits etwas in diesem Artikel geschrieben.

8 Motiviere deine Anhänger

Auf jeder Lean Reise wird es Momente geben, an denen du und deine Mitstreiter ausgelaugt sein werden. Zum Beispiel, weil ihr an einem Punkt angekommen seid, an dem ihr nicht weiter wisst.

In solchen Situationen wird es als Lean Leader wichtig sein, dass du deinen Glauben an die gemeinsame Vision deutlich machst (s. oben) und deine Mitarbeiter und Kollegen motivierst. Motivieren heißt hier vor allem auch mit gutem Beispiel voran zu gehen. Wenn ihr nicht weiter wisst, holt euch Hilfe, probiert eine Möglichkeit aus und macht Experimente. Zeige deinen Mitstreitern auf, dass es weitergeht.

Ein kleiner Tipp: Nehme die Bedenken deiner Kollegen ernst. Häufig habe ich erlebt, dass ein Einzelkämpfer alle Projekte des Lean Teams durchpeitschen wollte und dabei die anderen Kollegen verlor. Motivation heißt nicht Einzelkämpfertum!

Wenn du diese Dinge immer im Hinterkopf behälst, dann wirst du als Lean Leader Erfolg haben und erstaunt sein, wie einfach es sein kann. Vertraue auf dich und deine Mitarbeiter.

Problemlösungsmethoden – Gemeinsamkeiten und Unterschiede

Gerade für Neulinge im Bereich Lean ist es teilweise sehr verwirrend und schwierig zwischen den ganzen Problemlösungsmethoden zu unterscheiden. Warum brauche ich für den DMAIC im SixSigma eine komplizierte Ausbildung? Was ist der Unterschied zum PDCA? Warum macht Toyota PDCA, A3 und TBP (Toyota Business Practice)? Und was überhaupt ist ein 8D?

Der Unterschied liegt im Problem

Die unterschiedlichen Problemlösungsmethoden haben alle ihre Vor- und Nachteile und werden je nach Anwender auch unterschiedlich angewendet. Deshalb versuche ich hier einen Überblick zu den einzelnen Methoden zu geben und deren Anwendungsbereiche aufzuzeigen.

Folgende zwei Fragen helfen bei der Auswahl der richtigen Problemlösungsmethode:

Handelt es sich um ein im Ausmaß kleines, mittleres oder großes Problem?
Verfolgst deine Problemlösungsstrategie einen Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung oder ist es eher ein einzelnes eigenständiges Problem, das durch ein Projekt gelöst werden kann?

Gemeinsamkeiten der Problemlösungsmethoden

Alle Ansätze haben gemeinsam, dass sie einer wissenschaftlichen und methodischen Vorgehensweise zur Problemlösung folgen. Zudem kann man ganz verallgemeinernt sagen, dass die Phasen der Problemlösungen miteinander übereinstimmen, wie es in der Grafik angedeutet wird:

Problemloesungsmethoden

Die Methoden im einzelnen

PDCA: Der PDCA-Krei, auch Deming-Kreis genannt, ist die klassische Problemlösungsmethode im Lean Umfeld. Der Gedanke des PDCA liegt allen anderen Methoden zu Grunde und fußt auf dem Gedanken der kontinuierlichen Verbesserung. Sobald ein Prozess verändert wurde, wird dieser standardisiert und mit der nächsten Planungsphase begonnen. Wie im Schaubild ersichtlich, sollte die Planungsphase einen großen Teil des Gesamtaufwandes beinhalten. Es gilt hier der Satz von Dwight D. Eisenhower: „Pläne sind nichts, Planung ist alles.“

DMAIC: Die Problemlösungsmethode mittels DMAIC enstammt der SixSigma welt und eignet sich insbesondere für größere und komplexere Probleme, bei denen eine große Menge an Daten zur Verfügung steht und diese sinnvoll verarbeitet werden sollen. Aufgrund der großen Datenmengen, wird bei der Anwendung des DMAIC häufig auf statistische Tools zurückgegriffen, weswegen die SixSigma-Ausbildung auch so lang ist. Üblicherweise sind Projekte, die mittels DMAIC gelöst werden, über einen längeren Zeitraum angelegt, dies hängt von der Komplexität des Problems ab.

A3/TBP: Der A3-Report ist ein von Toyota entwickeltes Werkzeug, um die Denkweise der Toyota Business Practice auf ein Stück A3-Papier zu visualisieren. Im Allgemeinen handelt es sich um einen 8-stufigen PDCA-Kreis, bei dem die einzelnen Schritte einfach deutlicher herausgearbeitet wurden. Der A3 hilft dem Anwender bei zwei Aufgabenstellungen der Problemlösung:

Der Klärung der Gedanken. Durch die begrenzte Menge an Platz, muss sich der Ersteller des A3’s Gedanken machen, wie er alle wichtigen Informationen einfach visualisieren kann. Hier gilt das Zitat von Antoine de Saint-Exupéry: “Ein Text ist nicht dann vollkommen, wenn man nichts mehr hinzufügen kann, sondern dann, wenn man nichts mehr weglassen kann.”
Förderung der Kooperation. Toyota entschied sich für das Papierformat A3, da dies zum damaligen Zeitpunkt das größte Papierformat war, das gefaxt werden konnte. Dies macht den Hauptzweck des A3 deutlich. Eine einfach und schnelle Kommunikation mit allen vom Prozess betroffenen.

8D: Der 8D Problemlösungsprozess oder auch 8D-Report genannt, entstammt hauptsächlich der Automobilindustrie. Er wird dort hauptsächlich hierfür verwendet, um schnell auf Kundenreklamationen oder Qualitätsprobleme bei gelieferten Bauteilen zu reagieren. Die ersten drei Schritte werden üblicherweise von einem extra eingerichteten Team (häufig Task-Force genannt) durchgeführt und die Ergebnisse innerhalb von 3 Tagen an den Kunden zurückgemeldet, damit dieser in der Problemläsung involviert ist und den Fortschritt mitbekommt.

Diese Aufzählung von Problemlösungsmethoden hat natürlich keinen Anspruch auf Vollständigkeit und auch müssen nicht alle Probleme mittels einer dieser Methoden gelöst werden. Allerdings helfen diese Methoden bei mittleren und größeren Problemen bzw. Aufgaben.

LL013 – Lean Lernen 013 – Interview mit Dr. Mario Buchinger

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In dieser Episode des Lean Lernen Podcast interviewe ich Dr. Mario Buchinger. Er ist Kaizen-Trainer mit langjähriger Erfahrung im Bereich Kaizen und Lean und konnte während seiner Ausbildungszeit direkt von japanischen Trainern an der Quelle lernen.

Im Podcast besprechen wir:

Dr. Buchingers Werdegang zum Kaizen-Experten
Die Missverständnisse im Zusammenhang mit Kaizen
Ist die Coaching-Kata nur eine Methode?
Was ist hoshin kanri?

Links:

http://www.buchingerkuduz.com/

https://www.xing.com/profile/Mario_Buchinger2

http://sehen-lernen.com/lean-stammtisch-stuttgart/

Bücher:

Taiichi Ohno – Das Toyota Produktionssystem

Taiichi Ohno – Workplace Management

Masaaki Imai – Kaizen

Masaaki Imai – Gemba Kaizen

Womack und Jones – Die zweite Revolution in der Autoindustrie

Womack und Jones – Lean Thinking

Womack und Jones – Lean Solutions

LL012 – Lean Lernen 012 – Muda, Mura und Muri

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In dieser Folge von Lean Lernen geht es um das teuflische Drei-Gestirn der Verschwendung.

Viele Unternehmen starten bei ihrer Lean Reise mit dem Eliminieren von Verschwendung.

Die wichtigsten Verschwendungsarten habe ich in der letzten Folge von Lean Lernen bereits erläutert, die da sind:

Überproduktion
Bestand
Transport
unnötige Bewegung
Überbearbeitung
Defekte

Verschwendung (muda) ist nur eines von drei Übeln

Verschwendung oder japanisch muda wird meistens von zwei weiteren Übeln begleitet, bzw. teilweise von Ihnen verursacht.

Während muda aussagt, dass man etwas unnötig tut, beschreibt mura, dass ein Prozess unausgeglichen ist. Das heißt ein Prozess läuft zum Beispiel nur stoßweise. Dies führt dazu, dass die Ressourcen des Prozesses für die maximale Kapazität ausgelegt sein müssen, da es sonst zu Störungen im Fluss kommt.

Man kann sich das so vorstellen wie einen Bach. Solange das Wasser kontinuierlich in der gleichen Menge durch den Bachlauf fließt, reicht dieser aus.

Sobald aber durch zu starken Regen oder Schmelzwasser die Menge an Wasser steigt, kann es passieren, dass der Bach über die Ufer steigt und eine Überflutung verursacht.

Um dies zu verhindern kann man entweder einen Deich bauen, was nur das Auftreten der Überflutung verhindert. Oder man kann Staustufen in den Bachlauf einbauen, die versuchen den Fluss des Baches so zu regulieren, dass dieser auch beim auftreten von größeren Mengen an Wasser kontinuierlich fließt.

muri wiederum beschreibt, dass ein Prozess überlastet ist. Diese Überlastung für den Prozess, den Menschen oder die Maschine führen zu einem stärkeren Verschleiß und schließlich zu ausfällen.

Wie bereits beschrieben sind die Unternehmen, die sich für Lean halten, mitlerweile ganz gut auf der Suche nach muda, vor allem, da es hierfür eine Menge an Tools und Schulungen gibt.Da sich die drei M’s allerdings gegenseitig beeinflussen, sollte Ihr Blick sich auch für die anderen beiden Arten öffnen. Häufig wird Ihnen auffallen, dass Sie muda nicht ohne die vorherige Beseitigung der anderen beiden Verschwendungsarten eliminieren können.

BEISPIEL

Viele der bei uns verwendeten Teile werden in Kartonageverpackungen angeliefert. Um diese zu Entsorgen gibt es eine große zentrale Kartonagepresse, in der alle Kartonabfälle des gesamten Werkes und des Auslieferungszentrums, welches am anderen Ende der Stadt liegt, zu Ballen gepresst werden, die daraufhin entsorgt werden.Die Presse hat eine Zykluszeit von ca. 1 Palette Kartonageabfall pro Minute. Der Abfall aus dem Montagebereich wird durch Stehstapler angeliefert und auf einer Pufferfläche abgestellt. Die Anlieferungsfrequenz beträgt grob geschätzt 0,3 Paletten pro Minute. Zusätzlich kommt der Abfall aus anderen Werksbereichen, der jede Stunden durch einen Stapler in mehreren Fahrten aufeinmal angeliefert wird. Dies sind ca. 8 Paletten pro Anlieferung, also 0,1333 Paletten pro Minute.

Nun kommt noch der Abfall aus dem Auslieferungszentrum, der 3 mal täglich mittels werksinternem LKW angeliefert wird. In dem Auflieger befinden sich durchschnittlich 12 Paletten. Dies sind umgerechnet 1,5 Paletten pro Stunde und somit 0,025 Paletten pro Minute.Addiert man nun die Paletten pro Minute auf, kommt man auf das Ergebnis:
0,3 + 0,13 + 0,025 = 0,455 Paletten pro MinuteBei einer Kapazität von einer Palette pro Minute, wäre unsere Kartonagepresse also nicht ausgelastet. Trotzdem besteht das Problem, dass, wenn der LKW entladen wird und der Abfall aus dem anderen Werksbereich gleichzeitig angeliefert wird, es zu Wartezeiten an der Presse kommt, die Pufferfläche überläuft, Paletten mehrmals von A nach B nach C geschoben werden müssen, um an andere Paletten zu kommen und die gepressten Ballen nicht rechtzeitig abtransportiert werden können.Alles Muda im Sinne meines vorigen Artikels.
Gleichzeitig werden der Bediener und die Presse an sich, durch das unausgeglichene Anlieferungsverhalten (mura)kurzzeitig enorm gestresst (muri), um dann wieder eine längere Phase des Leerlaufs zu haben. Würde man eine konstante Anlieferung im Minuten-Takt realisieren können (was aufgrund des Aufkommens gar nicht nötig ist) könnten die Pufferfläche verkleinert und Wartezeiten reduziert werden. Des Weiteren könnte ein einheitlicher Arbeitsstandard installiert werden, der ein gleichmäßiges Abarbeiten der Aufgaben effizient regelt.

5S mit 5 Tipps erfolgreich Einführen

5S ist häufig der erste Schritt, den Unternehmen tun, wenn sie sich entschlossen haben mit Lean/Kaizen/KVP zu beginnen.

Ob dies der richtige Schritt ist oder nicht, wird gerne und häufig unter sogenannten Experten diskutiert. Auf der einen Seite bringt es nichts mit einem 5S Programm anzufangen, wenn die Probleme, die der Kunde mit dem Unternehmen hat, in einem ganz anderem Bereich liegen.

So sagen einige Anwender: „Was bringt es, wenn ich eine saubere Werkshalle habe, der Kunde aber aufgrund langer Wartezeiten trotzdem zur Konkurrenz geht?“

Dieser Einwand ist sicherlich berechtigt und zeigt auch das von mir favorisierte Lean-Denken in Kundenproblemen. Ein Unternehmen bzw. ein Bereichsverantwortlicher sollte sich immer Gedanken machen, was für Probleme seine internen und externen Kunden mit ihm haben und versuchen dieses Problem mittels einer wissenschaftlichen Problemlösungsmethode (PDCA) anzugehen.

5S ist die Grundlage um Verschwendung zu sehen

Verschwendungs Tafel

Auf der anderen Seite ist 5S mit die Grundlage für alle weiteren Schritte in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Ohne stabile Prozesse können Verbesserungen nicht funktionieren und 5S dient der Schaffung dieser Stabilität. In einem aufgeräumten und sauberen Bereich, fallen Abweichungen vom Standard schneller auf und bieten somit die Möglichkeit Probleme frühzeitig zu erkennen und abstellen zu können.

So fällt in einem chaotischem Bereich überhaupt nicht auf, dass das Material für den dringenden Kundenauftrag schon seit mehreren Tagen zur Bearbeitung wartet, da es einfach irgendwo hingestellt wurde und in der Zwischenzeit weitere Aufträge dazugekommen sind, die davor oder auf das Material gestellt wurden.

Hier hilft 5S indem es für jedes Material einen definierten Stellplatz gibt, der klar gekennzeichnet ist und durch eine einfach Konstruktion so gestaltet wurde, dass immer der aktuelle/älteste Auftrag zur Bearbeitung ansteht, alle weiteren Aufträge reihen sich dahinter ein.

5 Schritte zur Erfolgreichen Einführung von 5S

Im Folgenden möchte ich dir 5 Tipps auf den Weg mitgeben, wie du 5S auch in deinem Bereich erfolgreich einführst.

Fange klein an

Es ist nicht ratsam 5S gleich in der gesamten Firma einführen zu wollen (außer du führst eine sehr kleine Firma), da die Menge an Problemen dich sonst erschlagen wird. Hier empfiehlt es sich einen kleinen Bereich auszuwählen und dort einen 5S Workshop durchzuführen. Am besten ist, du nimmst dir den schlimmsten Bereich im Zusammenhang mit Ordnung und Sauberkeit vor, da man hier die größten Veränderungen sehen kann und die Erfolge dann plakativ die Möglichkeiten von 5S aufzeigen.

Trainieren

Zu Beginn des 5S Workshops solltest du allen Anwesenden (mindestens das Team des Bereiches und der Meister/Abteilungsleiter) einen Überblick über die Ziele des Unternehmens geben und wie die 5S Aktivitäten in diese Ziele mitreinspielen. Nutze die Gelegenheit nochmals die Unternehmensvision zu kommunizieren und zu betonen, dass sich das Unternehmen der kontinuierlichen Verbesserung verschrieben hat. Anschließend solltest du einen Überblick über die 7 Verschwendungsarten geben, klar machen warum diese die Unternehmensvision negativ beeinflussen und wie du sie mit den 5 Schritten von 5S bekämpfen kannst.

Commitment der Führungkräfte generieren

Die Führungskräfte des betroffenen Bereiches, genauso wie deren Vorgesetzte müssen die Idee hinter 5S verstanden haben und sich selbst dazu verpflichtet haben dieses Vorgehen zu unterstützen. Dies heißt nicht nachher über 5S zu lästern und selber Vorbild zu sein. Es bringt nichts, wenn die Mitarbeiter das Büro nach 5S Gesichtspunkten überarbeitet haben und auf dem Schreibtisch des Chefs finden sich vor lauter Zetteln und Akten die Maus und Tastatur nicht mehr. Ebenso muss den Führungskräften klar sein, dass sie die einmal geschaffenen Standards tagtäglich einfordern müssen und jede Abweichung hinterfragen müssen. 5S ist kein einmaliges Event.

5S zum Teil des Ganzen machen

5S ist eine super Methode, um einen schnellen Erfolg in einem Bereich zu erzielen und das Gefühl, das sich am Ende eines Workshops einstellt ist absolut befreiend. Jeder kennt es, wenn er zum Frühjahresputz mal so richtig ausmistet und sich darüber freut den ganzen alten Plunder losgeworden zu sein. Doch wie schon in der Einleitung beschrieben ist 5S nur ein Werkzeug im Gesamtsystem von Lean/Kaizen/KVP. 5S macht Verschwendung nur leichter sichtbar, doch in den seltensten Fällen liegt die Ursache in der Unordnung, sondern in vorgelagerten Prozessen, die mittels PDCA angegangen werden müssen. Ich habe schon viele Unternehmen kennen gelernt, die sich mit 5S verkünstelt haben und jahrelang 5S machten und nichts anderes, da sie „Angst“ vor dem nächsten Schritt hatten.

Aber am Ende ist ordentliche und saubere Verschwendung immernoch Verschwendung!

Auditieren, auditieren und verbessern

Wie bereits unter Punkt 3 beschrieben, ist 5S kein einmaliges Projekt, das ich nach Beendigung des Workshops abhaken kann. Es geht vielmehr bei jedem aber vor allem bei den Führungskräften eine Sensibilisierung für Verschwendung zu schaffen. Deshalb ist es extrem wichtig einen Plan zu haben, wie der geschaffene Standard gehalten und verbessert werden kann. Hierzu eignen sich Checklisten sehr gut, die es dem Team und den Führungskräften ermöglichen den Bereich regelmäßig zu auditieren und zu bewerten. In regelmäßigen Diskussionen zu den Ergebnissen sollten Probleme angesprochen werden und Möglichkeiten für Verbesserungen aufgezeigt werden.

5S ist eine der einfachsten Methoden und dennoch eine der wichtigsten. Sie hilft dir und deinem Team Verschwendung zu erkennen, Prozesse zu stabilisieren und somit die Möglichkeit für Verbesserung zu schaffen. Wichtig ist dabei, dass du 5S nicht als einmaliges „Putz-Tool“ ansiehst, sondern als eine Art Training für die Einhaltung von Standards und das Erkennen von Verschwendung – eben Sehen Lernen.