Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Einführung von Anwendern für Anwender

Funktioniert Lean nur in Wachstumsphasen?

Bei einem der letzten Lean Stammtische entstand eine interessante Diskussion, ob eine Lean Strategie nur bei Wachstum funktioniert.
Exit Sign

Letzter Weg Exit

Hintergrund war der Ansatz, dass durch die Optimierung der Prozesse  eines Unternehmens Mitarbeiter frei werden, die dann in neuen Prozessen, wie der Herstellung neuer Produkte, oder außerhalb des Prozesses als Prozessverbesserer eingesetzt werden können.
Die meisten der anwesenden Teilnehmer waren der Meinung, dass dieser Ansatz nur bei einem Unternehmen im Wachstum funktionieren würde. Da nur dann die erforderlichen „neuen Produkte“ zur Verfügung stehen, bzw. das Geld für einen zusätzlichen „indirekten“ Prozessverbesserer.

Kürze Stellen bevor du ein Lean Programm startest

Art Byrne der Author von The Lean Turnaround beschreibt einen ähnlichen Fall in seinem Buch. Seiner Meinung nach muss ein CEO, der ein Unternehmen in Schwierigkeiten übernimmt und deutlich ist, dass es ohne Stellenkürzung nicht geht, zu aller erst tiefe Schnitte, wie etwa Stellenstreichungen, vollziehen, bevor er ein Lean Programm aufsetzt.
Er begründet seine Einschätzung damit, dass es für ein „Lean-Programm“ fatal wäre, wenn durch die Prozessverbesserungen Mitarbeiter freigestellt werden würden, die dann entlassen würden. Seiner Ansicht nach ist es besser zuerst Fakten zu schaffen und dann mittels Lean-Prinzipien die Prozesse so zu gestalten, dass diese auch mit der veringerten Mannschaftsstärke funktionieren.
Ich persönlich glaube nicht, dass es einen Unterschied macht, ob Mitarbeiter kurz vor einem „Lean-Programm“ oder währenddessen freigestellt werden. Die verbleibenden Mitarbeiter werden den Stellenabbau sowieso mit dem neuen CEO oder dem neuen Eigentümer und dem damit verbundenen Lean-Programm verbinden.

Was mache ich mit freiwerdenden Mitarbeitern?

 
Genau dieses Thema werden wir beim nächsten Lean Stammtisch am 25.09.2014 in Stuttgart diskutieren.
Einige Ideen meinerseits:

Weiterqualifizieren zu höherwertigen Jobs

Unternehmen fällt es zunehmend schwer geeignete, qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Was liegt da näher, als seine eigenen besten Mitarbeiter zu nehmen und diese weiter zu qualifizieren?

Mitarbeiter nutzen, um den Umsatz anzukurbeln

Bei Metabo gibt es das Programm: Wir vor Ort. Dort wird jedem Mitarbeiter, sei es in der Produktion, Entwicklung oder dem Kundendienst, die Möglichkeit geboten, zu verschiedenen Kunden zu fahren und mit diesen über die Produkte und Services von Metabo zu reden.

Aufgrund der eigenen Erfahrung, kann ich mir gut vorstellen, dass man durch eine sehr gute Qualifizierung Mitarbeiter zu guten Verkäufern ausbilden kann, diese wiederum würden dem Unternehmen helfen mehr Umsatz zu generieren ohne höhere Kosten zu verursachen.

Arbeit insourcen

Nach klassischer Kostenrechnung werden die Produkte des Unternehmens günstiger, wenn weniger Leute an dem Produkt arbeiten. Da mittelfristig auch die Kostensätze sinken, ist es dem Unternehmen möglich, Produkte, die bisher fremdbezogen wurden, selber zu wettbewerbsfähigen Kosten herzustellen. Hier können die freiwerdenden Mitarbeiter eingesetzt

Wie ist deine Meinung, sollten Mitarbeiter um jeden Preis gehalten werden, oder ist es manchmal unvermeidbar diese gehen zu lassen?
Was für Möglichkeiten zur Beschäftigung von freiwerdenden Mitarbeitern fallen dir ein?

LMS :: Respekt für den Menschen

Um die Grundprinzipien eines Lean Management Systems zu vervollständigen, fehlt mir noch die Beschreibung des Punktes Respekt.

Respekt vor dem Menschen um genauer zu sein.

Mir fiel es nicht leicht meine Gedanken zu diesem Thema zu sortieren. Im Internet und unter LeanThinkern gibt es viele unterschiedliche Meinungen zu diesem Punkt. Für die einen ist es etwas ganz weit gefasstes, quasi der Respekt für die Menschheit an sich. Für andere ist es sehr eng gefasst der respektvolle Umgang einer Führungskraft mit seinen Mitarbeitern.

Aber da fängt es für mich schon an. Was ist ein respektvoller Umgang? Muss man immer nett und höflich zu jedem sein? Darf man niemanden direkt auf seine Fehler ansprechen und ihn kritisieren? War zum Beispiel Steve Jobs ein schlechter Chef, weil er seine Mitarbeiter häufig anschrie und ihm nie gefiel, was sie ihm zeigten?

Aus meiner Sicht gliedert sich das Prinzip Respekt für den Menschen in vier Stufen auf:

  1. Respekt für die Menschheit
  2. Respekt für den Menschen
  3. Respekt für die Persönlichkeit des Menschen
  4. Respekt für den individuellen Menschen
Respekt für den Menschen

Respekt für den Menschen

 

Respekt für die Menschheit

Dieser Punkt meint, dass ein Unternehmen und wir als Führungskräfte so handeln sollten, dass wir die Bedürfnisse der heutigen und der zukünftigen Menschheit berücksichtigen. Ein praktisches Beispiel wäre hier der Umweltschutz. Viele Unternehmen haben erkannt, dass sie sich zu einem aktivem Umweltschutz bekennen müssen, um die heutige Umwelt und die zukünftige Lebenswirklichkeit für alle Menschen sauber zu gestalten.

 

Respekt für den Menschen

Hiermit meine ich, dass wir uns über die Natur des Menschen im klaren sein sollten. Wie IST der Mensch, ist hier die zentrale Frage. In der BWL gibt es hierzu die X-Y Theorie, die besagt:

  • X-Theorie: der Mensch ist unwillig und nur durch extrinsische Reize zu motivieren
  • Y-Theorie: der Mensch ist engagiert und von sich aus bereit Leistung zu bringen
  • Z-Theorie: der Mensch ist „je nachdem“.

Als Führungskraft im Lean Umfeld sollte man generell davon ausgehen, dass die Mitarbeiter von sich aus motiviert sind die gefordete Leistung zu erbringen. Vielmehr sind es die Umstände (Prozesse, Mitarbeiter, Führungskräfte, Umwelt), die einem davon abhalten.

Dies bedeutet auch, dass ich meine Prozesse so gestalten muss, dass sie entweder Fehler tolerieren oder von vornherein verhindern (Poka-Yoke), denn Fehler zu begehen ist menschlich! Ein „idiotensicheres“ System ist ein System, das von Respekt vor dem Menschen und seinen schwächen zeugt.

 

Respekt für die Persönlichkeit des Menschen

Auf dieser Stufe geht es nicht mehr um den Menschen an sich, sondern um die Person. Jeder unserer Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten hat eine eigene Persönlichkeit, die es zu respektieren gilt. Hier ist es wichtig die Eigenheiten verschiedener Personen einschätzen zu lernen und mit diesen umzugehen, hierfür gibt es verschiedene Persönlichkeitsmodelle wie Myers-Briggs und DISG.

Ein anderer wichtiger Punkt auf dieser Stufe ist zu erkennen, dass eine Person verschiedene Bedürfnisse hat, die es zu erfüllen gilt. Meiner Meinung nach hat Maslow diese Bedürfnisse sehr gut in seiner Maslowschen Bedürfnishierarchi beschrieben. 

Als Führungskraft müssen wir natürlich dafür sorgen, dass eine Person sich sicher am Arbeitsplatz fühlt. Auch können wir durch die Gestaltung des Umfeldes dafür sorgen, dass sich die Mitarbeiter austauschen können und so ein soziales Umfeld entwickelt, in dem sich die Mitarbeiter wohl fühlen.

Ein Lean-Leader allerdings hat verstanden, dass dies nur die Grundbedürfnisse sind. Eine Person hat auch das Bedürfnis nach Achtung und Wertschätzung. Wir müssen jedem Mitarbeiter aufzeigen, wie wichtig wir die Arbeit empfinden, die er vollbringt. Hier reicht häufig allein schon ein ernst gemeintes Danke, selbst für eine Arbeit, die der Mitarbeiter ja tun „muss“.

Des Weiteren sollten wir verstehen, dass sich die Mitarbeiter weiterentwickeln wollen. Dies geht auf die oben erwähnte Theorie Y zurück. Eine Führungskraft im Lean Umfeld geht davon aus, dass seine Mitarbeiter ständig das Verlangen haben besser zu werden. Deshalb muss sie ihnen immer wieder neue herausfordernde Ziele zuweisen und sie bei der Erreichung dieser Ziele coachen. Die gerade so populäre Verbesserungs-Kata beruht genau auf diesem Grundprinzip. Es kann durchaus sein, dass einige Mitarbeiter sich gegen die Ziele wehren. Dies tun sie aber nur, weil sich noch nicht sehen, wie sie diese erreichen sollen. Haben sie diese Ziele dann aber erreicht, sind sie extrem stolz auf sich und von sich aus motiviert weiter zu machen.

(Dies ist übrigens genau das, was Steve Jobs mit seinen häufigen Wutanfällen machte. Nicht wirklich als Vorbild zu verstehen, aber er glaubte immer daran, dass seine Mitarbeiter mehr können, als das, was sie ihm gerade präsentierten. )

 

Respekt für den individuellen Menschen

Der letzte Punkt bezieht sich auf jeden einzelnen Menschen, mit dem ich es zu tun habe. Jeder von uns hat mal einen schlechten Tag, oder kann seine Leistung nicht erbringen, weil ihn andere Probleme daheim oder bei der Arbeit belasten. 

Hier gilt es als Führungskraft nicht einfach auf die Leistung zu pochen, sondern Verständnis für die Situation des einzelnen zu haben und ihn so gut es geht bei der Beseitigung der Probleme zu unterstützen, auch wenn es auf Kosten von kurzfristigen Produktivitätseinbussen geht. Mittelfristig schafft dieses Verständnis Vertrauen, was zu einer besseren Zusammenarbeit und am Ende zu höheren Produktivitätssteigerungen führt.

Ein Beispiel, als letzten Sommer ein Hagelsturm über die Region rund um Nürtingen wütete, wurden viele Autos und Häuser von Mitarbeitern der Firma Metabo beschädigt. In dieser Situation hat viele ganz andere Sachen im Kopf, als sich um die tägliche Stückzahl zu kümmern. Was wird nun aus dem gerade abbezahltem Auto? Kommt die Versicherung für die Schäden am Haus auf? Wie bringe ich meine Einrichtung in Sicherheit?

Bei einigen hatte der Hagelsturm so schlimme Schäden verursacht, dass es in die Häuser reinregnete. Hier konnte die Firma helfen, in dem sie den betroffenen Kisten zur Verfügung stellte, in die das Hab und Gut verstaut werden konnte. Ein weitere Maßnahme hätte sein können eine Beratung in Sachen Versicherung an zu bieten, um so die Sorgen der Betroffenen zu lindern.

Der Umgang mit Mitarbeitern im Lean Unternehmen sollte von diesen Arten von Respekt geprägt sein. Sorge für eine sichere und herausfordernde Arbeitsatmosphäre und behandele jeden Mitarbeiter als Individuum mit eigenen Problemen und Schwächen und nicht als „Kostenstelle auf zwei Beinen.“

Wenn der größter Quertreiber weit oben sitzt…..

„Die Reform beginnt an der Spitze. Die Treppe muss von oben gekehrt werden.“

 Hermann Simon
(Deutscher Wirtschaftswissenschaftler)


Die Einführung einer Lean Philosophie folgt häufig den 8 Stufen eines change-Prozesses, die John Kotter in seinem Buch Das Pinguin-Prinzip ( Hörbuch, eBook) beschreibt.

  1. Ein Gefühl für Dringlichkeit wecken
  2. Ein Leitungsteam zusammenstellen
  3. Eine Zielvorstellung und Strategie für die Veränderung entwickeln
  4. Für Akzeptanz und Verständnis werben
  5. Anderen Handlungsspielräume sichern
  6. Für kurzfristige Erfolge sorgen
  7. Nicht nach lassen
  8. Eine neue Kultur entwickeln
Zum Aufbau braucht es viele….

Kotter führt aus, dass es enorm wichtig ist eine „Guiding Coalition“ zu haben, die sich der Wichtigkeit und Dringlichkeit der Veränderung bewusst ist und diese sichtbar und mit einer Stimme unterstützt.

Weiter führt er aus, dass es Ziel dieses Führungskreises sein muss, Mitarbeiter zu identifizieren, die aktiv an der Veränderung arbeiten wollen und diese so gut es geht zu unterstützen.

Ein Einzelner und auch eine kleine Gruppe von Leuten wird es nie schaffen, eine Organisation nachhaltig zu einer Veränderung zu bewegen. Sie brauchen viele Leute in vielen Bereichen, die in die gleiche Richtung schieben, nur so bewegt sich die Organisation.

 

… aber es braucht nur einen, um alles einzureißen
 

Er beschreibt auch, dass es vorkommen kann, dass man sich von bestimmten Personen trennen muss, die nicht voll hinter der Veränderung stehen. Vor allem, wenn diese in einer leitenden Position sitzen.

Er geht deutlich darauf ein, dass eine einzige Person, die durch ihre Handlungen entgegen eines gemeinsamen Zieles, das ganze Vorhaben zum Scheitern bringen kann.

Außenstehende Beobachter der Veränderung fassen die Tolerierung dieser Handlungen nämlich als Signal auf, dass die Veränderung anscheinend doch nicht so wichtig ist, man auch mit einem anderen Verhalten durchkommt und werden den Veränderungsprozess deshalb nicht begleiten.

Gleichzeitig kann es sein, dass Sie diejenigen verlieren, die schon früh ihren Veränderungswillen gezeigt haben und aktiv an Veränderungen gearbeitet haben.

Diese werden durch das Beispiel der Führungskraft demotiviert und hinterfragen ihre Bemühungen. 

„Wozu soll ich mich hier abmühen und etwas versuchen zu verbessern, wenn dies durch einen simplen Federstreich wieder eingerissen wird.“

Die Gefahr besteht, dass solche Leute dann innerlich kündigen und nicht mehr aktiv an Veränderungen mitarbeiten, oder gar, dass diese tatsächlich ihre Kündigung einreichen und sich ein Unternehmen suchen, von dem sie das Gefühl haben, dass ihr Veränderungswillen geschätzt wird.

Haben Sie immer ein Auge darauf, was für Signale die Handlungen Ihrer Führungskräfte im Veränderungsprozess aussenden und scheuen Sie nicht davor zurück notfalls einzelne Quertreiber zu entfernen, bevor Sie Ihre gesamte Mannschaft verlieren.

 

Symposium Change to Kaizen

Zahlreiche Organisationen implementieren eine Vielzahl von Praktiken im Umfeld von Kaizen, KVP, Lean, etc., doch oftmals leider nicht nachhaltig genug.
Zudem werden in vielen Fällen die Mitarbeitenden – insbesondere die Führungskräfte der mittleren Ebene – nicht ausreichend in die Vorhaben des Top-Managements mit eingebunden. So entsteht beinahe zwangsläufig eine Lähmschicht, die nachhaltige Erfolge verhindert.


Vom Management isoliert beauftragte KVP-Projekte und/oder Kaizen bzw. Lean-Workshops zäumen das Pferd sozusagen von hinten auf. Spätestens nachdem die (teilweise zahlreichen) externen Berater, Trainer und Coaches für die Vermittlung von Lean-Tools wie 5S, TPM, KANBAN, One-Piece-Flow etc. die jeweilige Organisation wieder verlassen haben, schläft das (ernst gemeinte) Vorhaben wieder ein – typisch Fire-Fighter-Organisation könnte man sagen.

In diesem Jahr findet am 23. + 24. Oktober in Viernheim bei Mannheim bereits zum zweiten Mal das Symposium „Change to Kaizen – denn Organisationen werden nie bessersein als ihre Mitarbeiter“ statt.

Ich sprach mit Ralf Volkmer von der Learning Factory Beratung & Training, Initiator des Symposiums über das, was die Besucherinnen und Besucher dort erwarten dürfen.

Lieber Ralf, in einem Deiner Blogbeiträge brachtest Du zum Ausdruck, dass die meisten Organisationen kein Wissensproblem, sondern ein Handlungsproblem haben. Was genau meinst Du damit?

„Organisationen stehen jedes Jahr, jeden Monat, jede Woche – manchmal sogar jeden Tag – vor einer großen Herausforderung und müssen auf die Marktbedingungen und auf die Anforderungen der Kunden reagieren. Wenn wir jetzt einmal unterstellen, dass sich das betriebswirtschaftliche Denken im gewissen Sinne noch immer auf „Lehren“ von einem gewissen Herrn Taylor bezieht, dann ist es doch nur logisch, wenn das Top-Management zur Effizienzsteigerung Losungen ausgibt, welche sich an Begriffen wie Lean, Kaizen und/oder Kontinuierlicher Verbesserungsprozess orientieren.

Doch nun ist es leider so, dass – ganz egal wie man es nennt, ob Lean, Kaizen oder KVP – der Versuch „schlanke Prozesse“ in einer Organisation einzuführen in der Vergangenheit häufig verbrannte Erde hinterlassen hat. Warum ist das so? Leider werden „diese“ Managementprinzipien oftmals als „Werkzeugkasten“ verstanden und einzelne Werkzeuge – (völlig) losgelöst voneinander – mal hier und mal da eingesetzt.

All business is human – den Wertsteigerung wird von Menschen gemacht! Erfolgsgarant der so genannten „Vorzeigeorganisationen“ ist also mit großer Wahrscheinlichkeit nicht darin zu begründen, dass Mitarbeitende in isolierte KVP-Projekte eingebunden werden, sondern weil eine grundlegende Transformation in Bezug auf Haltung und Handlung stattgefunden hat. Das „Vorzeigeunternehmen“ hat sich in seiner Haltung als Ganzes auf die kontinuierliche Verbesserung ALLER Leistungen ausgerichtet – und wichtig: Dieser Grundsatz prägt das Denken und Handeln ALLER Mitarbeitenden. Vom Top-Management bis zum Pförtner! Damit erstreckt sich die konkrete Verbesserungsarbeit auf alle betrieblichen Prozesse. In diesen Organisationen denken die Mitarbeitenden nicht mehr in Funktionen, sondern in Prozessen. Die Voraussetzung hierfür: KONTINUIERLICHE MITARBEITERENTWICKLUNG und genau auf diese Thematik werden die Referentinnen und Referenten des diesjährigen Symposiums eingehen.“

Kommen wir zum diesjährigen, von deinem initiierten Symposium. Was können die Besucherinnen und Besucher dort erwarten?

„Wir haben in diesem Jahr bei der Auswahl der Referenten ganz bewusst auf Diversität gesetzt. Denn Lean, KAIZEN und/oder KVP ist schon lange nicht mehr nur ein Thema der Fertigungsindustrie.
Daher werden Vertreter aus unterschiedlichsten Organisationen vorstellen, wie sie die Herausforderungen einer „schlanken Organisation“ angegangen sind. Welche Erfolge sie verzeichnen konnten, aber auch welche Rückschläge es gab.

In insgesamt 7 Vorträge und 3 Workshops – über alle Branchen hinweg – wollen wir die Besucherinnen und Besucher zum intensiven Nachdenken anregen und gezielte Anstöße vermitteln.“

… und welche Vorträge bzw. Workshops kannst Du besonders empfehlen?

„Grundsätzlich sind sicher alle Vorträge und Workshops besonders empfehlenswert, da – wie bereits gesagt – so für jeden etwas dabei sein dürfte.  Denn wie wir wissen, schadet der „Blick über den Tellerrand“ – und somit  der Blick in andere Branchen –  in der Regel ja nie.

Jedoch freue ich mich persönlich besonders über die Zusage zu einem Vortrag von Gerd Hammerschmidt, Personalvorstand der Pfleiderer GmbH. Und von Jörg Gottschalk, Geschäftsführer des Martin-Luther-Krankenhaus in Berlin, welcher mit seinem Vortrag „Klinik mit schlanker Linie“ uns einen Einblick zum Thema Lean Management an seiner Klinik geben wird.

Zudem freue ich mich auf die Vorträge von Bettina Sauer, Leiterin Lean Management bei der Kirson GmbH und Ferdinand Grah, Head of Consulting & Concepts der voestalpine group-IT GmbH. Beide sind – wenn Sie so wollen –  Schüler des Bestseller-Autors und Deutsch-Amerikaners Mike Rother, welcher mit seinem Buch „Die Kata des Weltmarkführers“ TOYOTAs Erfolgsmethoden untersucht hat.

Aber wie bereits gesagt, können die Besucherinnen und Besucher sicherlich aus jedem Vortrag und aus jedem Workshop interessante Impulse mitnehmen.“