Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Einführung von Anwendern für Anwender

Funktioniert Lean nur in Wachstumsphasen?

Bei einem der letzten Lean Stammtische entstand eine interessante Diskussion, ob eine Lean Strategie nur bei Wachstum funktioniert.
Exit Sign

Letzter Weg Exit

Hintergrund war der Ansatz, dass durch die Optimierung der Prozesse  eines Unternehmens Mitarbeiter frei werden, die dann in neuen Prozessen, wie der Herstellung neuer Produkte, oder außerhalb des Prozesses als Prozessverbesserer eingesetzt werden können.
Die meisten der anwesenden Teilnehmer waren der Meinung, dass dieser Ansatz nur bei einem Unternehmen im Wachstum funktionieren würde. Da nur dann die erforderlichen „neuen Produkte“ zur Verfügung stehen, bzw. das Geld für einen zusätzlichen „indirekten“ Prozessverbesserer.

Kürze Stellen bevor du ein Lean Programm startest

Art Byrne der Author von The Lean Turnaround beschreibt einen ähnlichen Fall in seinem Buch. Seiner Meinung nach muss ein CEO, der ein Unternehmen in Schwierigkeiten übernimmt und deutlich ist, dass es ohne Stellenkürzung nicht geht, zu aller erst tiefe Schnitte, wie etwa Stellenstreichungen, vollziehen, bevor er ein Lean Programm aufsetzt.
Er begründet seine Einschätzung damit, dass es für ein „Lean-Programm“ fatal wäre, wenn durch die Prozessverbesserungen Mitarbeiter freigestellt werden würden, die dann entlassen würden. Seiner Ansicht nach ist es besser zuerst Fakten zu schaffen und dann mittels Lean-Prinzipien die Prozesse so zu gestalten, dass diese auch mit der veringerten Mannschaftsstärke funktionieren.
Ich persönlich glaube nicht, dass es einen Unterschied macht, ob Mitarbeiter kurz vor einem „Lean-Programm“ oder währenddessen freigestellt werden. Die verbleibenden Mitarbeiter werden den Stellenabbau sowieso mit dem neuen CEO oder dem neuen Eigentümer und dem damit verbundenen Lean-Programm verbinden.

Was mache ich mit freiwerdenden Mitarbeitern?

 
Genau dieses Thema werden wir beim nächsten Lean Stammtisch am 25.09.2014 in Stuttgart diskutieren.
Einige Ideen meinerseits:

Weiterqualifizieren zu höherwertigen Jobs

Unternehmen fällt es zunehmend schwer geeignete, qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Was liegt da näher, als seine eigenen besten Mitarbeiter zu nehmen und diese weiter zu qualifizieren?

Mitarbeiter nutzen, um den Umsatz anzukurbeln

Bei Metabo gibt es das Programm: Wir vor Ort. Dort wird jedem Mitarbeiter, sei es in der Produktion, Entwicklung oder dem Kundendienst, die Möglichkeit geboten, zu verschiedenen Kunden zu fahren und mit diesen über die Produkte und Services von Metabo zu reden.

Aufgrund der eigenen Erfahrung, kann ich mir gut vorstellen, dass man durch eine sehr gute Qualifizierung Mitarbeiter zu guten Verkäufern ausbilden kann, diese wiederum würden dem Unternehmen helfen mehr Umsatz zu generieren ohne höhere Kosten zu verursachen.

Arbeit insourcen

Nach klassischer Kostenrechnung werden die Produkte des Unternehmens günstiger, wenn weniger Leute an dem Produkt arbeiten. Da mittelfristig auch die Kostensätze sinken, ist es dem Unternehmen möglich, Produkte, die bisher fremdbezogen wurden, selber zu wettbewerbsfähigen Kosten herzustellen. Hier können die freiwerdenden Mitarbeiter eingesetzt

Wie ist deine Meinung, sollten Mitarbeiter um jeden Preis gehalten werden, oder ist es manchmal unvermeidbar diese gehen zu lassen?
Was für Möglichkeiten zur Beschäftigung von freiwerdenden Mitarbeitern fallen dir ein?

LMS :: Respekt für den Menschen

Um die Grundprinzipien eines Lean Management Systems zu vervollständigen, fehlt mir noch die Beschreibung des Punktes Respekt.

Respekt vor dem Menschen um genauer zu sein.

Mir fiel es nicht leicht meine Gedanken zu diesem Thema zu sortieren. Im Internet und unter LeanThinkern gibt es viele unterschiedliche Meinungen zu diesem Punkt. Für die einen ist es etwas ganz weit gefasstes, quasi der Respekt für die Menschheit an sich. Für andere ist es sehr eng gefasst der respektvolle Umgang einer Führungskraft mit seinen Mitarbeitern.

Aber da fängt es für mich schon an. Was ist ein respektvoller Umgang? Muss man immer nett und höflich zu jedem sein? Darf man niemanden direkt auf seine Fehler ansprechen und ihn kritisieren? War zum Beispiel Steve Jobs ein schlechter Chef, weil er seine Mitarbeiter häufig anschrie und ihm nie gefiel, was sie ihm zeigten?

Aus meiner Sicht gliedert sich das Prinzip Respekt für den Menschen in vier Stufen auf:

  1. Respekt für die Menschheit
  2. Respekt für den Menschen
  3. Respekt für die Persönlichkeit des Menschen
  4. Respekt für den individuellen Menschen
Respekt für den Menschen

Respekt für den Menschen

 

Respekt für die Menschheit

Dieser Punkt meint, dass ein Unternehmen und wir als Führungskräfte so handeln sollten, dass wir die Bedürfnisse der heutigen und der zukünftigen Menschheit berücksichtigen. Ein praktisches Beispiel wäre hier der Umweltschutz. Viele Unternehmen haben erkannt, dass sie sich zu einem aktivem Umweltschutz bekennen müssen, um die heutige Umwelt und die zukünftige Lebenswirklichkeit für alle Menschen sauber zu gestalten.

 

Respekt für den Menschen

Hiermit meine ich, dass wir uns über die Natur des Menschen im klaren sein sollten. Wie IST der Mensch, ist hier die zentrale Frage. In der BWL gibt es hierzu die X-Y Theorie, die besagt:

  • X-Theorie: der Mensch ist unwillig und nur durch extrinsische Reize zu motivieren
  • Y-Theorie: der Mensch ist engagiert und von sich aus bereit Leistung zu bringen
  • Z-Theorie: der Mensch ist „je nachdem“.

Als Führungskraft im Lean Umfeld sollte man generell davon ausgehen, dass die Mitarbeiter von sich aus motiviert sind die gefordete Leistung zu erbringen. Vielmehr sind es die Umstände (Prozesse, Mitarbeiter, Führungskräfte, Umwelt), die einem davon abhalten.

Dies bedeutet auch, dass ich meine Prozesse so gestalten muss, dass sie entweder Fehler tolerieren oder von vornherein verhindern (Poka-Yoke), denn Fehler zu begehen ist menschlich! Ein „idiotensicheres“ System ist ein System, das von Respekt vor dem Menschen und seinen schwächen zeugt.

 

Respekt für die Persönlichkeit des Menschen

Auf dieser Stufe geht es nicht mehr um den Menschen an sich, sondern um die Person. Jeder unserer Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten hat eine eigene Persönlichkeit, die es zu respektieren gilt. Hier ist es wichtig die Eigenheiten verschiedener Personen einschätzen zu lernen und mit diesen umzugehen, hierfür gibt es verschiedene Persönlichkeitsmodelle wie Myers-Briggs und DISG.

Ein anderer wichtiger Punkt auf dieser Stufe ist zu erkennen, dass eine Person verschiedene Bedürfnisse hat, die es zu erfüllen gilt. Meiner Meinung nach hat Maslow diese Bedürfnisse sehr gut in seiner Maslowschen Bedürfnishierarchi beschrieben. 

Als Führungskraft müssen wir natürlich dafür sorgen, dass eine Person sich sicher am Arbeitsplatz fühlt. Auch können wir durch die Gestaltung des Umfeldes dafür sorgen, dass sich die Mitarbeiter austauschen können und so ein soziales Umfeld entwickelt, in dem sich die Mitarbeiter wohl fühlen.

Ein Lean-Leader allerdings hat verstanden, dass dies nur die Grundbedürfnisse sind. Eine Person hat auch das Bedürfnis nach Achtung und Wertschätzung. Wir müssen jedem Mitarbeiter aufzeigen, wie wichtig wir die Arbeit empfinden, die er vollbringt. Hier reicht häufig allein schon ein ernst gemeintes Danke, selbst für eine Arbeit, die der Mitarbeiter ja tun „muss“.

Des Weiteren sollten wir verstehen, dass sich die Mitarbeiter weiterentwickeln wollen. Dies geht auf die oben erwähnte Theorie Y zurück. Eine Führungskraft im Lean Umfeld geht davon aus, dass seine Mitarbeiter ständig das Verlangen haben besser zu werden. Deshalb muss sie ihnen immer wieder neue herausfordernde Ziele zuweisen und sie bei der Erreichung dieser Ziele coachen. Die gerade so populäre Verbesserungs-Kata beruht genau auf diesem Grundprinzip. Es kann durchaus sein, dass einige Mitarbeiter sich gegen die Ziele wehren. Dies tun sie aber nur, weil sich noch nicht sehen, wie sie diese erreichen sollen. Haben sie diese Ziele dann aber erreicht, sind sie extrem stolz auf sich und von sich aus motiviert weiter zu machen.

(Dies ist übrigens genau das, was Steve Jobs mit seinen häufigen Wutanfällen machte. Nicht wirklich als Vorbild zu verstehen, aber er glaubte immer daran, dass seine Mitarbeiter mehr können, als das, was sie ihm gerade präsentierten. )

 

Respekt für den individuellen Menschen

Der letzte Punkt bezieht sich auf jeden einzelnen Menschen, mit dem ich es zu tun habe. Jeder von uns hat mal einen schlechten Tag, oder kann seine Leistung nicht erbringen, weil ihn andere Probleme daheim oder bei der Arbeit belasten. 

Hier gilt es als Führungskraft nicht einfach auf die Leistung zu pochen, sondern Verständnis für die Situation des einzelnen zu haben und ihn so gut es geht bei der Beseitigung der Probleme zu unterstützen, auch wenn es auf Kosten von kurzfristigen Produktivitätseinbussen geht. Mittelfristig schafft dieses Verständnis Vertrauen, was zu einer besseren Zusammenarbeit und am Ende zu höheren Produktivitätssteigerungen führt.

Ein Beispiel, als letzten Sommer ein Hagelsturm über die Region rund um Nürtingen wütete, wurden viele Autos und Häuser von Mitarbeitern der Firma Metabo beschädigt. In dieser Situation hat viele ganz andere Sachen im Kopf, als sich um die tägliche Stückzahl zu kümmern. Was wird nun aus dem gerade abbezahltem Auto? Kommt die Versicherung für die Schäden am Haus auf? Wie bringe ich meine Einrichtung in Sicherheit?

Bei einigen hatte der Hagelsturm so schlimme Schäden verursacht, dass es in die Häuser reinregnete. Hier konnte die Firma helfen, in dem sie den betroffenen Kisten zur Verfügung stellte, in die das Hab und Gut verstaut werden konnte. Ein weitere Maßnahme hätte sein können eine Beratung in Sachen Versicherung an zu bieten, um so die Sorgen der Betroffenen zu lindern.

Der Umgang mit Mitarbeitern im Lean Unternehmen sollte von diesen Arten von Respekt geprägt sein. Sorge für eine sichere und herausfordernde Arbeitsatmosphäre und behandele jeden Mitarbeiter als Individuum mit eigenen Problemen und Schwächen und nicht als „Kostenstelle auf zwei Beinen.“

Wenn der größter Quertreiber weit oben sitzt…..

„Die Reform beginnt an der Spitze. Die Treppe muss von oben gekehrt werden.“

 Hermann Simon
(Deutscher Wirtschaftswissenschaftler)


Die Einführung einer Lean Philosophie folgt häufig den 8 Stufen eines change-Prozesses, die John Kotter in seinem Buch Das Pinguin-Prinzip ( Hörbuch, eBook) beschreibt.

  1. Ein Gefühl für Dringlichkeit wecken
  2. Ein Leitungsteam zusammenstellen
  3. Eine Zielvorstellung und Strategie für die Veränderung entwickeln
  4. Für Akzeptanz und Verständnis werben
  5. Anderen Handlungsspielräume sichern
  6. Für kurzfristige Erfolge sorgen
  7. Nicht nach lassen
  8. Eine neue Kultur entwickeln
Zum Aufbau braucht es viele….

Kotter führt aus, dass es enorm wichtig ist eine „Guiding Coalition“ zu haben, die sich der Wichtigkeit und Dringlichkeit der Veränderung bewusst ist und diese sichtbar und mit einer Stimme unterstützt.

Weiter führt er aus, dass es Ziel dieses Führungskreises sein muss, Mitarbeiter zu identifizieren, die aktiv an der Veränderung arbeiten wollen und diese so gut es geht zu unterstützen.

Ein Einzelner und auch eine kleine Gruppe von Leuten wird es nie schaffen, eine Organisation nachhaltig zu einer Veränderung zu bewegen. Sie brauchen viele Leute in vielen Bereichen, die in die gleiche Richtung schieben, nur so bewegt sich die Organisation.

 

… aber es braucht nur einen, um alles einzureißen
 

Er beschreibt auch, dass es vorkommen kann, dass man sich von bestimmten Personen trennen muss, die nicht voll hinter der Veränderung stehen. Vor allem, wenn diese in einer leitenden Position sitzen.

Er geht deutlich darauf ein, dass eine einzige Person, die durch ihre Handlungen entgegen eines gemeinsamen Zieles, das ganze Vorhaben zum Scheitern bringen kann.

Außenstehende Beobachter der Veränderung fassen die Tolerierung dieser Handlungen nämlich als Signal auf, dass die Veränderung anscheinend doch nicht so wichtig ist, man auch mit einem anderen Verhalten durchkommt und werden den Veränderungsprozess deshalb nicht begleiten.

Gleichzeitig kann es sein, dass Sie diejenigen verlieren, die schon früh ihren Veränderungswillen gezeigt haben und aktiv an Veränderungen gearbeitet haben.

Diese werden durch das Beispiel der Führungskraft demotiviert und hinterfragen ihre Bemühungen. 

„Wozu soll ich mich hier abmühen und etwas versuchen zu verbessern, wenn dies durch einen simplen Federstreich wieder eingerissen wird.“

Die Gefahr besteht, dass solche Leute dann innerlich kündigen und nicht mehr aktiv an Veränderungen mitarbeiten, oder gar, dass diese tatsächlich ihre Kündigung einreichen und sich ein Unternehmen suchen, von dem sie das Gefühl haben, dass ihr Veränderungswillen geschätzt wird.

Haben Sie immer ein Auge darauf, was für Signale die Handlungen Ihrer Führungskräfte im Veränderungsprozess aussenden und scheuen Sie nicht davor zurück notfalls einzelne Quertreiber zu entfernen, bevor Sie Ihre gesamte Mannschaft verlieren.

 

Symposium Change to Kaizen

Zahlreiche Organisationen implementieren eine Vielzahl von Praktiken im Umfeld von Kaizen, KVP, Lean, etc., doch oftmals leider nicht nachhaltig genug.
Zudem werden in vielen Fällen die Mitarbeitenden – insbesondere die Führungskräfte der mittleren Ebene – nicht ausreichend in die Vorhaben des Top-Managements mit eingebunden. So entsteht beinahe zwangsläufig eine Lähmschicht, die nachhaltige Erfolge verhindert.


Vom Management isoliert beauftragte KVP-Projekte und/oder Kaizen bzw. Lean-Workshops zäumen das Pferd sozusagen von hinten auf. Spätestens nachdem die (teilweise zahlreichen) externen Berater, Trainer und Coaches für die Vermittlung von Lean-Tools wie 5S, TPM, KANBAN, One-Piece-Flow etc. die jeweilige Organisation wieder verlassen haben, schläft das (ernst gemeinte) Vorhaben wieder ein – typisch Fire-Fighter-Organisation könnte man sagen.

In diesem Jahr findet am 23. + 24. Oktober in Viernheim bei Mannheim bereits zum zweiten Mal das Symposium „Change to Kaizen – denn Organisationen werden nie bessersein als ihre Mitarbeiter“ statt.

Ich sprach mit Ralf Volkmer von der Learning Factory Beratung & Training, Initiator des Symposiums über das, was die Besucherinnen und Besucher dort erwarten dürfen.

Lieber Ralf, in einem Deiner Blogbeiträge brachtest Du zum Ausdruck, dass die meisten Organisationen kein Wissensproblem, sondern ein Handlungsproblem haben. Was genau meinst Du damit?

„Organisationen stehen jedes Jahr, jeden Monat, jede Woche – manchmal sogar jeden Tag – vor einer großen Herausforderung und müssen auf die Marktbedingungen und auf die Anforderungen der Kunden reagieren. Wenn wir jetzt einmal unterstellen, dass sich das betriebswirtschaftliche Denken im gewissen Sinne noch immer auf „Lehren“ von einem gewissen Herrn Taylor bezieht, dann ist es doch nur logisch, wenn das Top-Management zur Effizienzsteigerung Losungen ausgibt, welche sich an Begriffen wie Lean, Kaizen und/oder Kontinuierlicher Verbesserungsprozess orientieren.

Doch nun ist es leider so, dass – ganz egal wie man es nennt, ob Lean, Kaizen oder KVP – der Versuch „schlanke Prozesse“ in einer Organisation einzuführen in der Vergangenheit häufig verbrannte Erde hinterlassen hat. Warum ist das so? Leider werden „diese“ Managementprinzipien oftmals als „Werkzeugkasten“ verstanden und einzelne Werkzeuge – (völlig) losgelöst voneinander – mal hier und mal da eingesetzt.

All business is human – den Wertsteigerung wird von Menschen gemacht! Erfolgsgarant der so genannten „Vorzeigeorganisationen“ ist also mit großer Wahrscheinlichkeit nicht darin zu begründen, dass Mitarbeitende in isolierte KVP-Projekte eingebunden werden, sondern weil eine grundlegende Transformation in Bezug auf Haltung und Handlung stattgefunden hat. Das „Vorzeigeunternehmen“ hat sich in seiner Haltung als Ganzes auf die kontinuierliche Verbesserung ALLER Leistungen ausgerichtet – und wichtig: Dieser Grundsatz prägt das Denken und Handeln ALLER Mitarbeitenden. Vom Top-Management bis zum Pförtner! Damit erstreckt sich die konkrete Verbesserungsarbeit auf alle betrieblichen Prozesse. In diesen Organisationen denken die Mitarbeitenden nicht mehr in Funktionen, sondern in Prozessen. Die Voraussetzung hierfür: KONTINUIERLICHE MITARBEITERENTWICKLUNG und genau auf diese Thematik werden die Referentinnen und Referenten des diesjährigen Symposiums eingehen.“

Kommen wir zum diesjährigen, von deinem initiierten Symposium. Was können die Besucherinnen und Besucher dort erwarten?

„Wir haben in diesem Jahr bei der Auswahl der Referenten ganz bewusst auf Diversität gesetzt. Denn Lean, KAIZEN und/oder KVP ist schon lange nicht mehr nur ein Thema der Fertigungsindustrie.
Daher werden Vertreter aus unterschiedlichsten Organisationen vorstellen, wie sie die Herausforderungen einer „schlanken Organisation“ angegangen sind. Welche Erfolge sie verzeichnen konnten, aber auch welche Rückschläge es gab.

In insgesamt 7 Vorträge und 3 Workshops – über alle Branchen hinweg – wollen wir die Besucherinnen und Besucher zum intensiven Nachdenken anregen und gezielte Anstöße vermitteln.“

… und welche Vorträge bzw. Workshops kannst Du besonders empfehlen?

„Grundsätzlich sind sicher alle Vorträge und Workshops besonders empfehlenswert, da – wie bereits gesagt – so für jeden etwas dabei sein dürfte.  Denn wie wir wissen, schadet der „Blick über den Tellerrand“ – und somit  der Blick in andere Branchen –  in der Regel ja nie.

Jedoch freue ich mich persönlich besonders über die Zusage zu einem Vortrag von Gerd Hammerschmidt, Personalvorstand der Pfleiderer GmbH. Und von Jörg Gottschalk, Geschäftsführer des Martin-Luther-Krankenhaus in Berlin, welcher mit seinem Vortrag „Klinik mit schlanker Linie“ uns einen Einblick zum Thema Lean Management an seiner Klinik geben wird.

Zudem freue ich mich auf die Vorträge von Bettina Sauer, Leiterin Lean Management bei der Kirson GmbH und Ferdinand Grah, Head of Consulting & Concepts der voestalpine group-IT GmbH. Beide sind – wenn Sie so wollen –  Schüler des Bestseller-Autors und Deutsch-Amerikaners Mike Rother, welcher mit seinem Buch „Die Kata des Weltmarkführers“ TOYOTAs Erfolgsmethoden untersucht hat.

Aber wie bereits gesagt, können die Besucherinnen und Besucher sicherlich aus jedem Vortrag und aus jedem Workshop interessante Impulse mitnehmen.“

Wofür dann Kaizen?

English version below
In meinem letztem Beitrag habe ich unter anderem beschrieben, dass groß angelegte Kaizen-Events bessere Ergebnisse erzielen, als viele kleine Verbesserungen.
Warum sollte ich dann trotzdem eine Kaizen Kultur anstreben?

Zwei Arten von Verbesserungsprozessen 

Aus meiner Sicht gibt es zwei Wege Prozesse zu verbessern.
Der eine wird durch den Begriff Kaizen-Event beschrieben. Ohne ein Kenner der japanischen Sprache zu sein, würde ich behaupten, dass der Kaizen-Event am ehesten mit Kaikaku zu übersetzen ist.
Es ist eine sprunghafte Verbesserung eines Prozesses durch den konzentrierten Einsatz vieler Ressourcen.

Gerade am Anfang Ihrer Verbesserungsbemühungen werden Sie häufig auf diese Methode der Events zurückgreifen wollen. Sie ist vor allem geeignet, wenn Sie schnell Erfolge vorweisen müssen, um im Nachgang weitere Freiheiten für Ihre Kaizen-Bemühungen zu erhalten.

Events sind nicht nachhaltig
Das Problem mit Kaizen-Events ist lediglich, dass es oftmals nicht möglich ist, die erreichten Ziele langfristig zu stabilisieren. Die Ressourcen (wie z.B. ein KVP-Team) wenden sich anderen Bereichen zu und Ihre Prozesseigner stehen wieder allein mit ihren Problemen da.

Gerade deswegen, ist es wichtig, dass Ihr KVP-Team die Fähigkeit besitzt den Prozesseignern die grundlegenden Problemlösungstechniken bei zu bringen, die notwendig sind, um einen Prozess zu stabilisieren und ihn weiter voran zu treiben.
Wie erreiche ich Nachhaltigkeit
Hitoshi Takeda sagte einmal: „Der momentane Zustand ist immer der schlechteste.“
In diesem Sinne sollten Sie dafür sorgen, dass nach einem Kaizen-Event (Kaikaku) weiterhin kontinuierlich an Problemen gearbeitet wird.
Führen Sie hierzu eine Regelkommunikation ein. Ein 10 minütiges Treffen der Prozesseigner mit den Vorgesetzten und eventuellen Ressourcen, um die Kennzahlen zu diskutieren, Probleme aufzuzeigen und Lösungen zu suchen.
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In my last post I’ve stated, that large-scale Kaizen events are better to achieve the desired results than many small improvements.
Why then should I still pursue a Kaizen culture?
Two types of improvement processes
To me, there are two ways to improve process performence.
One is described by the term kaizen event. Without being an expert on the Japanese language, I would argue that the Kaizen event is most likely to translate with the word Kaikaku.
It describes a sudden improvement of a process through the concentrated efforts of many resources.
Especially at the beginning of your improvement efforts you’ll often want to rely on this method of imprvement strategy. It is suitable especially if you have to show some success quickly, in order to get more freedom for your kaizen efforts in the aftermath.
Events are not sustainable
The problem with Kaizen events is simply that it is often hard or not even possible to stabilize the achieved results in the long run. Resources (such as a kaizen teams) turn their attention to other areas and your process owners are back there alone with their problems.
Therefore it is important that your kaizen team has the ability to teach and coach the process owners the basic problem-solving techniques that are necessary to stabilize a process and to continue to drive improvements.
How to reach sustainability
Hitoshi Takeda once said: „The current state is always the worst.“
In this sense, you should ensure that after a Kaizen event (Kaikaku) your process owners are constantly working on problems which surfaced during the kaizen event.
To do this you’ll want to begin with routine communication meetings. A 10-minute meeting with the supervisor of the process owners and potential resources to discuss the indicators to identify problems and seek and implement solutions.

Was ist Lean?

English Version Below


Lean ist Kanban,
Lean ist Visuelles Management.
Lean ist Just in Time Production.
Lean ist eine Methode, um Verschwedung zu reduzieren.

Viele von uns kennen das Toyota Haus, mit seinen Säulen (Kontinuierliche Verbesserung und Respekt für Menschen), dann gibt es das 4P Modell von Liker aus „Der Toyota Weg“. 
Wieder andere haben 5 Prinzipien identifizieren können, die Lean ausmachen.

Man sieht schon, dass es viele unterschiedliche Interpretationen und daraus abgeleitet auch andere Herangehensweisen an das Thema Lean gibt.

Aus diesem Grund wollen wir uns am 21.03.2013 beim Lean Stammtisch in Stuttgart über das Fundament von Lean unterhalten.

Was sind die Prinzipien, die euch bei eurer täglichen Verbesserungsarbeit antreiben?

Jeder Beitrag ist gern wilkommen.

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Lean means Kanban
Lean means visual management
Lean means Just In Time production
Lean is a method to reduce waste


Many of us have heard about the Toyota house, with its columns are (continuous improvement and respect for people), then the 4P model of Liker’s „The Toyota Way“.
Still others have identified five principles that constitute lean for them.


We can already see that there are many different interpretations and different approaches to the topic of Lean.

For this reason, we want to talk about it on 03/21/2013 at Lean meeting in Stuttgart.

What are the principles that drive you in improving your daily work?

Each input is much welcome.




10 Minuten für eigene Ideen

English Version Below


Heute waren wir auf der Logistikmesse „Logimat“.
Wie immer auf einer Messe nimmt man viele neue Ideen mit, die man im Unternehmen umsetzen möchte.

Gleichzeitig ist uns aber aufgefallen, dass jetzt Lösungen angeboten werden, für Probleme, die wir vor zwei Jahren hatten und eigene selbst-gebaute Lösungen entwickelt haben.

Hätte unsere Firma diese Ideen aufgegriffen und weiter verfeinert, so hätte sich entweder ein zweites Standbei oder eine erfolgreiche Ausgründung entwickeln können, die der Konkurrenz zwei Jahre voraus wäre.

Genau dieses Konzept verfolgen Unternehmen wie Google und Apple. Bei denen Mitarbeiter eine gewisse Spanne an Zeit in der Woche oder am Block im Jahr an eigenen Ideen arbeiten können.
Das Unternehmen stellt ihnen hierfür zum einen die Infrastruktur und untersucht die Ideen auf marktfähigkeit.
Nach einer Zeit des Ausprobierens wird dann im Team entschieden, ob es eine Idee ist, die weiter verfolgt werden sollte. Ist dem der Fall, so wird ein Projekt aufgesetzt, dass die Idee zur Marktreife bringen soll.

Natürlich ist solch ein Vorgehen bei einem Software-Unternehmen leichter umsetzbar, da die Investition „nur“ die Zeit des Mitarbeiters beinhaltet (plus die Kosten für die Infrastruktur), während es bei einem Industrie-Unternehmen vielleicht auch Material-Kosten und Kosten für die Belegung von Maschinen verursacht. Ich denke jedoch, dass es auch hier möglich sein sollte, solch ein Vorgehen zu ermöglichen.

Langfristig gesehen hat dies zwei Vorteile. Zum einen ganz klar: Vielleicht finden Sie so die nächste große Idee für Ihr Unternehmen oder entdecken ein zweites Standbein, dass Sie von Ihrem momentanen Geschäft unabhängiger macht.
Zum anderen werden Sie motiviertere Mitarbeiter haben, da dieses komplett freie Vorgehen besser ist als jedes Vorschlagswesen. Die Mitarbeiter können Ihren eigenen Interessen nachgehen und fühlen sich durch das Unternehmen wertgeschätzt, da es Ihnen Vertrauen entgegenbringt.

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Today we were on a logistics fair called „Logimat“ in Stuttgart, Germany.
As always, at a trade show, we’ve seen a lot of new ideas we’d like to implement in the company right away.

Same time, we’ve noticed that today solutions are offered for problems we had two years ago. And in that moment in time we had to  build those solutions on our own.

If our company had addressed those ideas two years ago, we could have had a second succesfull business or a successful spin-off could have developed out of that, which would be two years ahead of the competition.

However, this concept of giving employees the freedome to pursue one’s own ideas is pursued by companies like Google and Apple. Where employees are given a certain span of time during the week or in one block a year to work on their own ideas.
The company provides them time and infrastructure and examines the ideas on marketability.
After a period of trial and error it will be decided, whether it’s an idea that should be pursued. If this is the case a project is set up, so that the idea comes to market.

Of course, such an approach is easier to implement for a software company, since the investment is „only“ the time of the employee (plus the cost of the infrastructure), while for an industrial company it might also include material costs and costs of occupancy for machines. However, I think that it also should be possible to make such an approach in an industrial environement.

In the long run, this has two advantages. For one thing very clear: You might find the next big idea for your business or you’ll find a second source of income so that you are less dependent on your current business.
Secondly, you will have more motivated employees, as this completely free approach is better than any suggestion system. The employee can pursue their own interests, and feel valued by the company, as it shows confidence in their ideas.

Potentiale des Coworking

English Version below.


In einem Artikel des aktuellen Harvard Business Manager (Die Zukunft der Arbeit – 3/2013) beschreiben die Autoren die Entwicklungsstufen von Arbeitsplätzen.
Erst weg vom Einzelarbeitsplatz im Unternehmen, zu Freiberuflern, zu Heimarbeit und dann wieder hin zu Coworking-Spaces.

Für mich ist dabei interessant zu sehen, dass der Trend wieder dazu geht, nicht mehr alleine zu arbeiten, sondern der soziale Aspekt der Arbeit wieder an Bedeutung gewinnt.
Wir wollen ja gar nicht alleine von zu Hause arbeiten. Wir wollen in einem angenehmen Klima mit Leuten arbeiten, die uns bei unserer Arbeit befruchten.

So zumindest sehe ich den Trend zu CoWorking-Spaces.
Vor allem in der kreativen Szene eine sich immer stärker ausbreitende Art zu arbeiten.
Vor allem das gegenseitige inspirieren mit neuen Ideen steht hierbei im Vordergrund.

Beim Lesen dieses Artikels ist mir ein Gedanke gekommen. Viele kleinere Unternehmen haben Platzprobleme und wissen nicht wohin mit Ihren Büros. Meistens können sie auch keine weiteren Flächen in der Nähe anmieten, da sie schon von anderen Unternehmen belegt sind.
Oftmals ist es aber nun so, dass nicht jedes Unternehmen den Platz 100%ig nutzt. Würden sich die Unternehmen in der Nachbarschaft zu einem Campus zusammenschließen und Bürogebäude teilen, so könnten Flächen effizienter genutzt werden.
Des Weiteren könnten sich die Mitarbeiter der gleichen Abteilungen über Unternehmensgrenzen leichter austauschen. So könnten neue Ideen schneller entstehen.
Man könnte sogar weiter gehen und Zukunftsthemen, die alle Unternehmen gleich treffen (Cloud, alternde Gesellschaft, etc.) in unternehmensübergreifenden Teams bearbeiten lassen und so die verfügbaren Ressourcen besser ausnutzen.

Vielleicht ist das eine Idee, die Sie im kleinen mal ausprobieren können. Kennen Sie die Kollegen vom Nachbarunternehmen, die das gleiche machen wie Sie? Vielleicht hat der Kollege die Lösung für Ihr aktuelles Problem. Schauen Sie über den Tellerrand „Fabriksgelände“ hinaus!


PS: Für alle Techniker unter uns: 
Warum können nur „Kreative“ ihren Arbeitsplatz teilen? Können wir uns nicht auch Räume für Produktionsanlagen teilen? Den Betriebsmittelbau? Die Instandhaltung? Oder Räume schaffen, um neue Geschäftsfelder zu erproben?
Einen interessanten Ansatz gibt es schon: http://www.techshop.ws/

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I’ve just read an articel in the recent Harvard Business Manager (Die Zukunft der Arbeit – 3/2013), in which the author describes the development stages of individual working spaces.
Away from individual cubicals, to freelancers, to home offices, back to coworking spaces.

For me it’s interesting to see the trend of going back from working alone and the social aspects of work becoming more important again.
Most of us don’t want to work alone at home, but work in a pleasant environment with people who enrich us in our work.
At least that’s the way I see the trend to coworking spaces. Especially mutual inspiration with new ideas is the main focus.

While reading the article I thought to myself, that many companies I know have limited space and don’t know where to gain new office space. In most cases they are located in some kind of a business park and are surrounded by other companies with the same problems.
The thing is, that most companies don’t use their available spaces to 100% and still have space problems. So if you would concentrate the available spaces of many neighboring companies and mix some of their departments together you could gain the space you need.
They could create a campus like surrounding where the employees of different companies would share a common infrastructure.
This would encourage a better exchange of information between the employees of the same department in the different companies and so new ideas will be born more easily.
You can take this idea even one step further and assign corporate cross-functional teams to projects which are of high importance for every of those companies (like cloud-services, aging, etc.) and so utilize the available resources more efficiently.

Maybe that’s an idea that you can try: Do you know the colleagues from your neighboring companies who do the same as you? Perhaps this colleague has the solution for your current problem. Look outside the box called „factory area“!

PS: For those industrial people:
Why can only „creative“ share their working space? Can’t we also share rooms for production purposes? The tooling department? Maintenance? Or create spaces to test new business opportunities in a small scale?
An interesting approach has allready been around: http://www.techshop.ws/

Change to Kaizen Vortrag (Folien und Video)

Für alle, die meinen Beitrag auf dem Change to Kaizen Symposium nochmals nach verfolgen wollen, stelle ich hier mal das Video und die Folien zum Beitrag online.

Change to Kaizen II

Letzte Woche beschrieb ich ja bereits den ersten Tag des Change to Kaizen Symposiums.


Heute möchte ich den zweiten Tag kurz aus meiner Sicht beschreiben.
Ich hatte das Vergnügen den zweiten Tag zu eröffnen und über die Anstrengungen zu sprechen,  die wir unternehmen, um unsere Lähmschicht im Unternehmen zu bearbeiten.
Darauf folgten ein Beitrag von Rolf Gärtner und Peter Fascher, die klar machten, dass jedwede nachhaltige Prozessveränderung und vor allem ganze Change Projekte stark von der Unternehmenskultur abhängen. Viel zu häufig wird bei Veränderungsprojekten nur auf die Prozesse geachtet: da ein Fluss-Chart neu gestaltet, da mal die Organisation geändert, aber leider die Unternehmenskultur, die die Änderungen nachhaltig unterstützen muss, dabei vergessen.

Anschließend erzählte Michael Harsch, dass Kaizen auch im Krankenhaus funktioniert. Anhand eines Projektes der Learning Factory wurde plastisch dargestellt, wie Prinzipien aus der Fertigung auch in den Alltag im Krankenhaus übertragen werden können. Besonders da auch hier das Grundlegende Problem zu sein schien, dass die unterschiedlichen Berufsgruppen untereinander kaum kommunizierten und sich somit Barrieren und Vorurteile aufbauten.

Mit einem sehr spannenden und lebhaften Bericht erläuterte Eberhard Konblauch, dass es nicht ausreicht, die „Toyota-Methoden“ zu kopieren, sondern es bei Kaizen darum geht, ein lernendes Unternehmen zu gestalten. Hierfür zeigte er dem Publikum den Kata-Ansatz auf, der durch seine Einfachheit besticht und gleichzeitig sehr herausfordernd in der Umsetzung ist. Ich bin mir sicher, dass viele der Zuhörer etwas aus diesem Vortrag mitgenommen haben.

Nach der Mittagspause bot uns das Spiel von Bernd Ebeling die Möglichkeit, am eigenen Leib zu erfahren, was es bedeutet in eine neue Umgebung zu kommen und sich Veränderungen anpassen zu müssen. Des Weiteren wurde auch deutlich, dass wir schnell Vorurteile entwickeln, wenn wir eine Situation nicht durchblicken können und es schwer fällt sich dabei selber kritisch zu hinterfragen.

Mathias Reindl schöpfte im Anschluss daran aus seinem Erfahrungsschatz in der Zusammenarbeit mit interkulturellen und vor allem virtuellen Teams und zeigte uns auf, was für Vorurteile wir gegenüber Partnern mit einer anderen Herkunft aufbauen und wie wir durch direkte Ansprache von Problemen und klare Vereinbarungen im Team Reibereien vermeiden können.

Zum Abschluss hielt Martin Lennartz einen lebhaften Vortrag über das Thema: „Kaizen ist eine Art zu denken, keine Toolbox“. Dieser Erkenntnis konnten sich alle Teilnehmer anschließen, vor allem, da Martin dies wirklich gut rüberbrachte und uns alle zum nachdenken brachte, als er uns über unser eigenes Unternehmen reflektieren lies, was es zu einem besonderen Unternehmen macht.

Ich kann nur sagen, dass sich diese zwei Tage definitiv gelohnt haben. Zum einen viel neues zu lernen und zum anderen viele interessante neue Kontakte zu knüpfen.
Ich freue mich schon auf das nächste Change to Kaizen Symposium im Oktober 2013.

Über den Autor

Johann Anders wurde 1984 in Danzig geboren, studierte Wirtschafts- ingenieurwesen mit der Fachrichtung Luft- und Raumfahrttechnik und arbeitet nun als Industrial Engineer bei der Firma Metabo, wo er für die Erarbeitung von Arbeitsabläufen nach Lean Prinzipien verantwortlich ist.
Zudem gründete er im Jahr 2012 den Lean Stammtisch Stuttgart, berät mit seinem Kollegen Bernd Albrecht Firmen bei der Einführung von Lean Management Systemen und gründete mit Bernd Albrecht und Manuel Stange das Kata.LAB.

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