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Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Einführung von Anwendern für Anwender

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LL026 – Lean in Japan – Roman Ditzer im Interview

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In dieser Folge des Lean Lernen Podcast habe ich Roman Ditzer von der RD Interlogue zu gast.

Profilbild Roman Ditzer

Profilbild Roman Ditzer

Roman ist ausgebildeter Japanologe und hat durch seine Tätigkeit als Übersetzer für japanische Kaizen-Berater deren Wissen aus erster Hand erlernt und gibt dieses nun mit seiner Firma RD Interlogue als Kaizen-Berater weiter.

Sein wichtigstes Angebot sind Learning Journeys nach Japan, in denen man im Ursprungsland Lean in Japan selber erleben kann. Wie ich von vielen gehört habe, muss man sich selbst mal ein Bild gemacht haben, um zu verstehen, was hinter Kaizen wirklich steht. Vor allem die Kaizen Führungskräfte in Japan würden Lean ganz anders und vor allem ganzheitlicher verstehen als wir.

Links:

  • RD Interlogue

 

Lean Lernen Lexikon

Als Key Performace Indicator (KPI) werden häufig Kennzahlen verstanden, die Aussagen zur Erreichung des Soll-Zustandes eines Prozesses ermöglichen.

Die gebräuchlichsten KPI sind:

  •   Sicherheit
  •   Qualität
  •   Kosten
  •  Lieferzeit

Je nach Prozess, müssen diese KPI nicht als Kennzahlen dargestellt werden. So kann die tägliche Erfüllung von Stückzahlen auch über eine Fläche gekennzeichnet werden, die am Ende des Tages gefüllt sein muss.

 

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Coaching, Gemba, Kaizen, Kata, KVP, Leadership, Lean, Mitarbeiterführung, PDCA, Podcast, TPS

Wie War Eure Woche Folge 4 – Lean Around The Clock Event

Wie war eure Woche Logo

Am 25. + 26. Februar 2016 haben wir in mehr als 24 Stunden 24 Vorträge von 24 Referenten rund um das Thema Lean für Euch organisiert und dabei inhaltlich nahezu die komplette Bandbreite in Sachen Lean abgedeckt.

Lean Startup ist bei #LeanAroundTheClock ebenso ein Thema wie Lean in Kliniken, IT-Unternehmen oder in der öffentlichen Verwaltung, wie beispielsweise bei der Stadt Bad Wimpfen.

Poster_lean-game_querformat-61Natürlich gibt es auch reichlich inhaltliche Beiträge aus Industrieunternehmen und ihr könnt dort Referenten von der Metabowerke GmbH, der Dräger Safety AG & Co. KGaA, der Lohmann GmbH & Co. KG, der Wanzl Metallwarenfabrik GmbH, der Neff Einbaugeräte & Hausgeräte GmbH, der KAMAX GmbH & Co. KG und dem Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA erleben.

Außerdem haben wir für Euch eine Reihe von kleinen, mittleren und größeren Beratungsgesellschaften engagiert. Und wie ihr wisst, haben gerade diese einen breiten und branchenübergreifenden Erfahrungsschatz.

Thematisiert wird – neben Beispielen aus der Praxis auch in Bezug auf die Anwendung von Tools – darüber hinaus die Frage zur Rolle von Führungskräften bei der Einführung von Lean und des Weiteren, ob Lean in administrativen Bereichen überhaupt funktioniert. Ferner gehen mehrere Referenten auf den „Faktor“ Mensch bei der Einführung von Lean ein und wie ausgeprägt eine Fehlerkultur sein muss. Zudem wird beispielsweise die Frage gestellt werden, ob die KATA nur eine Marketingkampagne und im Grunde nichts anderes als neuer Wein in alten Schläuchen ist.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Blog, Change Management, Change to Kaizen, Coaching, Ganzheitliche Produktionssysteme, Kaizen, Kata, KVP, Leadership, Lean, Mitarbeiterführung, PDCA, Podcast, Produktivität, TPS, Veränderung, wwew

LL017 – Sinn und Zweck eines Kaizen-Team

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Toyota definiert Kaizen als Verbesserung von jedem, jeden Tag, überall. Wozu also ein Kaizen Team haben?
Viele Unternehmen streben nach kontinuierlicher Verbesserung, die durch die Mitarbeiter getragen ist.
Was viele dabei vergessen ist, dass dies eine Vision ist, ein Fernziel.

Ich kann meine Organisation nicht jetzt schon danach aufbauen, was ich später mal erreichen will. Das wäre so, wie wenn ich meine Prozesse direkt von Produktion in großen Losen auf One-Piece-Flow umstelle. Was würde dann passieren? – Die ganze Produktion wird komplett still stehen, da die unterstützenden Prozesse, wie schnelle Rüstungen, gut gewartete Maschinen, schneller Materialtransport noch gar nicht vorhanden sind.

Was würde also passieren, wenn man einfach sagt: Wir wollen, dass alle Mitarbeiter jeden Tag Kaizen machen. Jeder soll jeden Tag eine verbesserung durchführen. Mal angenommen, jeder Mitarbeiter findet tatsächlich jeden Tag eine „Verbesserung“. Woher weiß er, dass die Verbesserung auch dem Kundennutzen entspricht? So schlagen mir meine Logistiker häufiger vor, doch einige Bestellungen zusammen zu fassen und sie auf einer Palette raus in die Montage zu fahren. Sie kennen aber die Abläufe in der Montage gar nicht und wissen nicht, warum diese das Material in Abständen von einer Stunde auf Bodenrollern benötigt.

Der zweite Punkt ist die Umsetzbarkeit. Unsere Umfrage „Quo Vadis Lean Management“ ergab, dass nur wenige der eingereichten KVP Vorschläge in einem klassischen BVW umgesetzt werden. Und bei solch einem BVW stellen nur ca. 10% der MA einen Vorschlag ein. Stell dir jetzt vor, jeder Mitarbeiter im Unternehmen reicht jeden Tag eine Verbesserung ein. Wie soll das Unternehmen die gnzen Vorschläge umsetzen?

Jetzt könntest du sagen, dass ja auch nicht das Unternehmen die Vorschläge umsetzen soll, sondern jeder Mitarbeiter jeden Tag eine Verbesserung an seinem eigenen Arbeitsplatz umsetzen soll. Aber mit was für Hilfsmitteln? Was steht ihm für die Umsetzung seiner Ideen zur Verfügung?

Diese beiden Probleme:
1) nicht wissen über Prozesse und Kundenanfprderung im Unternehmen,
2) nicht vorhandensein von Expertise und Ressourcen zur Umsetzung von Verbesserung,
lassen mich zu dem Entschluss kommen. DAss es absolut sinnvoll ist, ein Kaizen-Team im Unternehmen zu installieren.

Kaizen-Team Schreibtisch

Kaizen-Team Schreibtisch

Wenn ich dich jetzt davon überzeugen konnte, dass es sinnvoll sein kann, ein Kaizen-Team im Unternehmen zu verankern, interessiert dich jetzt vielleicht, wie genau du das machen solltest. Oder du bist bereits Teil eines KVP-Teams und fragst dich, ob ihr selber vielleicht noch was besser machen könnt.
Deswegen möchte ich dir hier einige Tipps mitgeben, die ein erfolgreiches Kaizen-Team ausmachen:

1 – Was sind die Aufgaben des Kaizen Team

  •      Beginn
    • Lehren und umsetzen
    • Konzeptionierung eines LMS: Elemente, Methoden und deren Schlung
    • Kaizen-Events planen (Strategie, standardisiertes Vorgehen), moderieren und nachverfolgen
  •      Mitte
    • Führungskräfte-Coaching
    • Mitarbeiter coaching im Problemlösungsmethoden –> Schritt zum täglichen Kaizen
    • Entwicklung dezentraler Kaizen Strukturen und deren Steuerung
  •     langfristig
    • Wissens-Verbreitung
    • Unternehmensweite Prozess-Verbesserung

2 – Wer sollte in ein Kaizen Team

  • Das Kaizen-Team sollte 1-2% des Personalbestandes abdecken.
  • Mitarbeiter im KVP-Team sollten stark Change Management Skills besitzen.
  • Eine Passion für das Thema Lean und Kaizen sind für den Anfang Grundvoraussetzung.

3 – Wem sollte ein Kaizen-Team zugeordnet sein

  • Das Kaizen-Team sollte weit oben in der hierarchie aufgehängt sein.
  • Unternehmensweit dem CEO.
    Mache nicht den Fehler es „nur“ dem Produktionsleiter zuzuordnen. Kaizen ist keine Sache, die nur die Fertigung was angeht.
  • Nach Schaffung dezentraler Strukturen mit einem Vertreter in jedem Bereich, sollte diese Position der jeweiligen Führungskraft zugeorndet sein und die Anbindung an das zentrale Kaizen Office stark ausgebaut werden.

4 – Wie die Effektivität eines Kaizen-Team messen

Ich hatte in letzter Zeit einige interessante Diskussionen zum dem Thema, wie man die Effektivität eines Kaizen Teams messen kann.
Mein erster Ansatz ist ganz klar, an den Ergebnissen der Bereiche, in denen das Team aktiv ist. Was sind dort die Produktivitäts- bzw. Qualitätssteigerungen?
Was für konkrete, messbare Verbesserungen in den Kennzahlen konnten durch Kaizen-Events erlangt werden?

Dies ist die direkte Art der Erfolgsmessung. Indirekt könnten folgende Punkte interessant sein:
– Anzahl an dezentralen Kaizen-Experten
– Etablierung des Produktionssystems innerhalb der Abteilungen.

Poster_lean-game_querformat-71Dies ist zum Beispiel messbar über ein Reifegradmodell. In diesem werden unterschiedliche Stufen beschrieben, die auf dem Weg zum perfekten Produktionssystem genommen werden müssen. Je nachdem welche Werkzeuge, Methoden et.c im betreffenden Bereich angewendet werden, erhält er bei einem Systemaudit eine dazugehörige Stufe.

Je mehr Abteilungen eine hohe Stufe erreicht haben, desto besser die Arbeit des Kaizen-Teams.

Ich empfehle als Orientierung immer die Stufen:
punktuell – team – fluss – strategie (- personell)

Die Anzahl durchgeführter Workshops sagt nichts aus

Du solltest Kennzahlen wie: Anzahl durchgeführter Kaizen-Events, oder Sachnummern umgestellt auf Kanban vermeiden, da sie dazu führen, dass blindlings Kaizen-Events gemacht werden, ohne deren Wirksamkeit zu prüfen und Teile auf Kanban umgestellt werden, die von ihrem Verbrauch her gar nicht für Kanban geeignet sind.

Baue zwei Standbeine für deinen Kaizen auf

Wenn du ganz am Anfang stehst, solltest du dir überlegen, mit was für Personen kann ich mein Kaizen-Team bestücken und dann gemeinsam mit dem Team an einem ganzheitlichen Produktionssystem arbeiten. Hierfür kann es sein, dass ihr Hilfe benötigt, scheu dich nicht diese extern zu holen. Es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen.

Parallel dazu kannst du aber bereits anfangen die ersten Kaizen-Events durchzuführen. Vielleicht mal ein 5S Event, um die Kraft von Standards aufzuzeigen. Oder ein Event, in dem Ihre eine Zelle kreeirt, die nach dem Fluß-Prinzip gestaltet wurde.
Wichtig ist fang einfach an und baue parallel deine Organisation auf. Beide Beine sind wichtig.

Wenn du Fragen zu dem Thema hast, würde ich mich freuen, wenn du diese in den Kommentaren zu dieser Folge reinschreiben würdest.

 

Links der Folge

  • Sehen Lernen Umfrage
  • KVP-Kongress
  • KVP-Tickets bei Sehen Lernen

Kategorie: Blog, Lean Management, Podcast Stichworte: Change Management, Coaching, Ganzheitliche Produktionssysteme, Kaizen, KVP, Leadership, Lean, LMS, Mitarbeiterführung, PDCA, TPS

LL016 – Lean Lernen 016 – Gemba Walk

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In dieser Episode von Lean Lernen geht es um den gemba walk. Er dient dazu deine Fähigkeit zur Prozessbeobachtung und Erkennung von Problemen zu trainieren.

Gemba steht im japanischen für “der Platz, an dem es tatsächlich passiert.” Das kann die Maschine in der Werkshalle, der Verkaufstresen oder die Transaktion im PC Programm sein. Wichtig ist hierbei, dass nicht abstrakt über Probleme gesprochen wird, sondern diese vor Ort (Werkshalle, Verkaufsraum, Bildschirm) angesehen und diskutiert werden. Viel zu häufig neigen wir dazu uns auf Aussagen von “Experten” zu verlassen, anstatt uns das Problem selber anzusehen und uns eine eigene Meinung zu bilden.

Poster_lean-game_querformat-121Gemba Walks sind deshalb ein gutes Mittel für all jene, die Lean wirklich als Problemlösungskultur verstehen und mehr über den Prozess der Problemlösung lernen wollen.

Keine Checkliste – nur 3 Fragen

Wenn du im Internet nach gemba walk suchst, so findest du eine Vielzahl von Dingen, auf die man achten sollte und Fragen, die man stellen sollte. In meinem Artikel „Die 3 magischen Fragen des gemba Walks“ findest du einige der Quellen.

Du brauchst auch keine Checkliste, für deinen gemba walk. Vielmehr müssen dir folgende Dinge klar sein.

Welchen EINEN Prozess möchte ich mir heute ansehen und warum?

Was sollte passieren?

Was passiert tatsächlich?

Erkläre!

Was hinter diesen Fragen steckt, erkläre ich ausführlich im oben genannten Artikel oder im Podcast.

 

Weitere Links

Change to Kaizen Symposium

KataLab

KVP Kongress

Sehen-Lernen Rabatt für den KVP Kongress

 

Kategorie: Blog, Lean Management, Podcast Stichworte: Coaching, Gemba, Kaizen, Kata, KVP, Lean, PDCA

Wie Lean Leader Veränderung treiben

Change to Kaizen Symposium 2015

Als Führungskraft im Lean Umfeld ist es nicht dein oberstes Ziel Workshops durchzuführen, oder den Grad der 5S Einhaltung zu auditieren. Viel mehr sollte es Dir darum gehen, dein Umfeld mit den Lean Prinzipien vertraut zu machen und sie für Lean zu begeistern. Ich habe in meiner Zeit als Student, Ingenieur und Lean-Coach mittlerweile einige Einführungsversuche von Lean, Ganzheitlichen Produktion Systemen, Kaizen- und KVP-Programmen gesehen und auch selbst begleitet. Dabei ist mir aufgefallen, dass die Lean Leader der erfolgreichen Lean Implementierungen folgende Dinge beherzigen.

1 Lean Leader fordern die Leute heraus, selber zu denken

Eines der wichtigsten Prinzipien des Toyota Ways lautet: Herausfordern. Wer schon mal erlebt hat, wie ein japanischer Sensei seinem Schüler nur anhand einer Frage oder einer alten japanischen Fabel die Fehler, die der Schüler begangen hat, aufzeigt, der versteht dieses Prinzip. Als Lean Leader geht es nicht darum Anweisungen zu verteilen und deren Einhaltung zu kontrollieren. Dies ist klassisches Management. Vielmehr haben Lean Leader verstanden, dass sie Coaches ihrer Kollegen und Mitarbeiter sind. Anstatt Anweisungen zu erteilen, fragen sie viel und lassen die Mitarbeiter selber Erfahrungen machen.

Wichtig bei dem Prinzip des Herausforderns, ist auch, sich nicht mit kleinen Zielen zufrieden zu geben. Toyota zum Beispiel hat das Ziel der 0 Fehler Produktion. Auch wenn sie wissen, dass sie dieses Ziel nie erreichen werden, so wissen sie auch und verdeutlichen es durch ihren Anspruch, den sie immer wieder wiederholen, dass sie absolut alles dafür tun werden, um Qualitätsprobleme einzudämmen. In vielen Firmen klassischen Managements wird irgendwann eine Kosten-Nutzen-Analyse gefahren, ob sich bestimmte Maßnahmen noch lohnen, um die Qualität zu steigern. In einem Lean Unternehmen darf dies nie zur Diskussion stehen – 0 Fehler oder gar nicht!

2 Lean Leader führen als Vorbild

Ein Lean Leader hält das ganze zusammen

Ein Lean Leader hält das ganze zusammen / freeimages.com / copyright by Tory Byrne

Häufig habe ich bei Lean Implementierungen mitbekommen, wie Ingenieure und Meister zu Schulungen geschickt werden, bzw. externe Berater für einige Tage ins Haus geholt werden, um die untere Führungsmannschaft zu schulen. Das obere Management war maximal zur Anfangs- und Abschlussveranstaltung zugegen.

Ein Lean Leader weiß, dass die gesamte Mannschaft auf ihn und sein Verhalten schaut. Wenn er durch seine Abwesenheit deutlich macht, dass er der Schulung keinen Stellenwert beimisst, werden sich die Teilnehmer fragen, warum sie dann aufmerksam sein sollen.

Das selbe gilt dem Konsequenten Einhalten von Versprechen und Absprachen und das Einfordern von vereinbarten. Wenn neue Standards gemeinsam definiert wurden und der Lean Leader jemanden aus seinem Bereich sieht, wie er sich nicht an die Vereinbarung hält und daraufhin nur schulternzuckend abdreht, der wird in seiner Mannschaft keinen Respekt erhalten und sein Umfeld wird lernen, dass man sich nicht auf ihn verlassen kann bzw. muss.

3 Den Glauben an die Veränderung deutlich machen

Man kann nicht zu viel Kommunizieren. Lean Leader nutzen jede Möglichkeit, den eigenen Glauben an die an gezielten Veränderungen deutlich zu machen. Jedes Gespräch mit kritisch eingestellten Mitarbeitern, jeden Beginn eines Workshops, jedes Mitarbeitergespräch. Der Lean Leader sollte immer wieder von der Vision reden, wie er sie erreichen will und warum er glaubt, dass er das mit der Mannschaft zusammen erreichen kann.

Mitarbeiter sollten nie das Gefühl haben, dass der Lean Leader nicht selber daran glaubt, die Veränderungen erreichen zu können. Wenn du selber nicht daran glaubst, wie kannst du es dann glaubhaft vertreten? Dies ist für mich auch einer der wichtigsten Unterschiede zwischen einem KVP-Koordinator, der nur per Amt für die Lean Aktivitäten des Unternehmens verantwortlich ist und einem wahren Lean Leader. Diese Lean Leader müssen nicht einem Lean-Projekt-Team angehören. Sie müssen nur eine Vision für ihren Bereich haben und diese umsetzen wollen.

4 Schaffe eine Umwelt, in der es OK ist, Fehler zu machen

Teil des PDCA Zyklus ist DO. Also TUN. Bisher war ich immer der Meinung, dass man PDCA mit Planen, Tun, Checken und Anpassen übersetzen könnte. Erst kürzlich bin ich bei einer Unterhaltung mit einem meiner Lean Senseis darauf gekommen, dass das DO eigentlich nur das Durchführen eines Experimentes ist.

Lass mich dir das Konzept näher erläutern. In der Plan Phase versuchen wir das Problem näher zu verstehen. Wir schauen es uns im Gesamtkontext des Wertroms an, wir versuchen es zu spezifizieren und dann erst gehen wir auf Ursachenforschung. Meistens werden wir auf mehr als nur eine Ursache stoßen. Also entwickeln wir einen Maßnahmenfahrplan, von dem wir glauben, dass er das Problem löst. Nun kommt der wichtige Unterschied. Anstatt alle Maßnahmen auf einmal einzuführen, machen wir viele kleine Experimente mit den Maßnahmen, die wir am geeignetsten finden. Nach jedem Experiment checken wir das Ergebnis und führen falls notwendig eine weitere Maßnahme ein. Gerade in dieser Phase ist es absolut notwendig, dass es ok ist, Fehler zu machen. Vor allem vor dem Hintergrund, dass du als Lean Leader möchtest, dass sich deine Mitarbeiter weiterentwickeln, ist es extrem wichtig, dass du sie Fehler machen lässt, obwohl du weißt, dass bei diesem Experiment nicht der gewünschte Erfolg eintreten wird. Wichtig ist, dass du deinen Mitarbeitern daraufhin nicht sagst: „Das konnte ja nichts werden.“ Fordere sie eher heraus ihre Fehler zu reflektieren. Warum ist das Ergebnis nicht so eingetreten, wie sie es erwartet hatten? Haben sie vielleicht schon falsche Annahmen in der Plan Phase gemacht? Lass deine Mitarbeiter lernen.

5 Lean Leader eliminieren Betonköpfe

In einem Lean Umfeld, sollte dein Ziel als Lean Leader sein, jeden deiner Mitarbeiter auf der Lean Reise des Unternehmens mitzunehmen. Üblicherweise wirst du auf eine 20 – 70 – 10 Verteilung stoßen. 20% deiner Kollegen und Mitarbeiter werden dich aktiv unterstützen, sobald du eine glaubhafte Lean Vision mit ihnen geteilt hast. 70% der Mitarbeiter werden zunächst abwarten, ob dies nicht wieder so eine Management-Mode ist, die in ein paar Monaten auch wieder vorbei ist. Dann wird es 10% von Angestellten geben, die passiv oder gar aktiv gegen deine Bestrebungen sein werden. Die meisten meiner Mentoren haben mir den Tipp gegeben, sich nicht um diese zu kümmern und sich dort aufzureiben. Vielmehr solltest du deine Kraft nutzen, um die 20% zu Multiplikatoren zu machen und damit die anderen 70% zu gewinnen. Wenn du diese kritische Schwungmasse hast, werden die restlichen 10% keine Chance mehr haben und entweder umschwenken oder das Unternehmen verlassen.

Ein wichtiger Tipp hierbei: Wenn du bemerkst, dass einige Betonköpfe an Schlüsselpositionen sitzen und dich aktiv bekämpfen. Dann kann es notwendig sein, diese zu aktiv anzugehen. Versuche herauszufinden, was deren Motivation hinter ihrer Ablehnung ist und mache ihnen deutlich, dass du ihre Unterstützung brauchst. Versuche Feinde zu verbündeten zu machen. Sollte dies nicht funktionieren, muss ich dir den Rat geben, diese Betonköpfe auszutauschen.

6 Lean Leader sind großartiger Lehrer

Mein Ziel als Lean Leader ist es mich selbst überflüssig zu machen. Ich glaube daran, dass ich nur dann wirklich aufsteigen kann im Unternehmen, wenn ich meine Mitarbeiter soweit entwickle, dass sie mich überflüssig machen, da sie all das können, das ich im Moment auch kann. Dieser Gedanke ist das komplette Gegenteil von klassischem Management. Wie könnte ein Ingenieur auf die Idee kommen, von einem Lagerarbeiter abgelöst zu werden?! Das geht doch nicht! Und ob das geht!!

Ich bin überzeugt davon, dass es die wichtigste Aufgabe eine Lean Leaders ist, seine Mitarbeiter zu entwickeln. Dies beginnt mit dem Vermitteln der Tools und Methoden. Dann geht es weiter mit der Entwicklung eines Verständnisses für Prozesse und Problemlösungsmethoden. Abschließend mit dem Beibringen von respektvollem Umgang miteinander. Wie ich bereits im oberen Abschnitt erwähnt habe, heißt Lehrer hier nicht, Schulungen durchzuführen, sondern den Mitarbeitern tagtäglich herausfordernde Aufgaben zu stellen und diese beim Reflektieren des Gelernten zu unterstützen und zu hinterfragen. Dies macht für mich einen guten Sensei aus.

7 Zeige jedem gegenüber Respekt

Ein Führungskräfte-Mentor von mir hat mir mal von seinem Einstellungsprozess erzählt. Nachdem der Kandidat sich in den klassischen Bewerbungsgesprächen bewehrt hat, lud mein Mentor den Bewerber mit Frau/Freundin zum Abendessen in einem Restaurant ein. Dort beobachtete er ganz genau, wie dieser mit Kellnern und anderen Gästen umging. Wenn der Bewerber zu den Kellnern herablassend war, so konnte er davon ausgehen, dass er dies auch gegenüber seinen „Untergebenen“ sein würde. Dieses Verhalten passt nicht zu einem Lean Leader, der seine Mitarbeiter weiterentwickeln möchte.

Zu Respekt gehört natürlich nicht nur der freundliche Umgang miteinander. Sondern auch das Herausfordern der anderen Person im Glauben daran, dass dieser mehr kann, als er sich selber zutraut. Hierzu habe ich bereits etwas in diesem Artikel geschrieben.

8 Motiviere deine Anhänger

Auf jeder Lean Reise wird es Momente geben, an denen du und deine Mitstreiter ausgelaugt sein werden. Zum Beispiel, weil ihr an einem Punkt angekommen seid, an dem ihr nicht weiter wisst.

In solchen Situationen wird es als Lean Leader wichtig sein, dass du deinen Glauben an die gemeinsame Vision deutlich machst (s. oben) und deine Mitarbeiter und Kollegen motivierst. Motivieren heißt hier vor allem auch mit gutem Beispiel voran zu gehen. Wenn ihr nicht weiter wisst, holt euch Hilfe, probiert eine Möglichkeit aus und macht Experimente. Zeige deinen Mitstreitern auf, dass es weitergeht.

Ein kleiner Tipp: Nehme die Bedenken deiner Kollegen ernst. Häufig habe ich erlebt, dass ein Einzelkämpfer alle Projekte des Lean Teams durchpeitschen wollte und dabei die anderen Kollegen verlor. Motivation heißt nicht Einzelkämpfertum!


Wenn du diese Dinge immer im Hinterkopf behälst, dann wirst du als Lean Leader Erfolg haben und erstaunt sein, wie einfach es sein kann. Vertraue auf dich und deine Mitarbeiter.

 

 

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: 5S, Change Management, Change to Kaizen, Coaching, Ganzheitliche Produktionssysteme, Gemba, Kaizen, Kata, KVP, Leadership, Lean, Management by..., Mitarbeiterführung, PDCA, Team, TPS, Veränderung

LL009 – Lean Lernen 009 – Interview mit Angela Reeg-Muller zum Thema Lean Administration

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In dieser Episode von Lean Lernen darf ich euch Angela Reeg-Müller vorstellen. Sie berät Unternehmen und Personen zum Thema Lean Administration. Wie man möglichst effektiv und effizient arbeiten kann. In diesem Interview verrät uns Angela, wie sie zum Thema Lean kam und wie sie ihr Selbstmanagement betreibt.

 

Links aus der Folge:

Lust auf Lean Blog

Exzellenta GmbH

Reeg-Muller.de

Infos zum Swimlane Diagramm

Infos zum Makigami

Tomato Timer für die Pomodoro Methode

Lean Stammtisch Stuttgart

Kategorie: Blog, Lean Management, Podcast Stichworte: 5S, Coaching, Lean, Lean Administration, Makigami, Mitarbeiterführung, PDCA, Swimlane

LL007 – Lean Lernen 7 – Interview mit Götz Müller

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In dieser Episode von Lean Lernen habe ich das große Vergnügen dir meinen nächsten Interviewpartner vorstellen zu dürfen.

Götz Müller beschäftigt sich seit 1998 mit Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen und seit 2006 mit Neuro-Linguistischem Programmieren. Er ist ausgebildeter Six Sigma Black Belt und NLP Master Practitioner. Seit 2009 berät er Kleinbetriebe und kleine Mittelständler in Fragen der Prozessoptimierung und des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Er bloggt seit 2010 über NLP im Projekt und Lean Umfeld und gibt in seinen Artikeln Denkanstöße zu KVP & Co.

In unserem Interview sprechen wir über den Werdegang von Götz. Wie er Lean im Wandel der Zeit erfahren hat und was seiner Meinung nach die größten Stolpersteine bei einer Einführung von Lean sind und bringt den Vorschlag Simulations-Spiele wie das Zahlenstreichen, zur Unterstützung einzusetzen.

Des Weiteren empfiehlt er uns das Programm Evernote als zweites Gehirn.

 

Kategorie: Blog, Lean Management, Podcast Stichworte: Change Management, Coaching, Kaizen, KVP, Lean, PDCA, Podcast

Change to Kaizen als App und im Web

ChangeToKaizen Logo

An diesem Quellen Freitag möchte ich euch das große Spektrum meiner Freunde von der Learning Factory, deren Blog ich auch sehr empfehle, vorstellen und vor allem die Allianz „Change to Kaizen“

Fabrik im Seminarraum

Zunächst steht die Learning Factory natürlich für die „Fabrik im Seminarraum“ zu der ich an verschiedenen Stellen schon etwas geschrieben habe. Ich kenne wirklich viele Planspiele, die einem die

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Wertstrom der Fabrik im Seminarraum

Prinzipien des Lean Managements beibringen wollen, aber keine Simulation, die ich kenne, ist so gut, wie die Fabrik im Seminarraum. Das liegt meiner Meinung nach hauptsächlich an dem offenen Konzept der Simulation. Es wird einem eben nicht vorgegeben, dass man jetzt Kanban einführen sollte und die Arbeitsplätze mit 5S standardisieren. Vielmehr lernen die Teilnehmer Verschwendung zu sehen und sich selber Maßnahmen gegen diese Verschwendung auszudenken. Wirklich empfehlenswert.

LeanCert

Als mein Freund Ralf Volkmer auf Bernd Albrecht und mich mit der Idee zu LeanCert zukam, waren wir sofort begeistert. Endlich mal eine Lean Schulung von Praktikern für Praktiker. Wir waren uns schnell einig, dass das Konzept darauf abzielen sollte den Mitarbeitern die nötigen Hilfsmittel und vor allem Denkweisen an die Hand zu geben, den Kaizen Prozess selber treiben zu können. Genau wie in der Fabrik im Seminarraum ist uns wichtig keine Patentlösungen vorzugeben, sondern den Mitarbeitern die kritische Denkweise beizubringen, dass sie ihre Probleme selber lösen können, auch ohne Berater. Gleichzeitig unterstützt das LeanCert den Change zum Kaizen, indem es den Führungskräften aufzeigt, was für ein Potential in ihren Mitarbeitern steckt und ihnen klar macht, dass sie keine Berater brauchen, sondern auf ihre Mitarbeiter vertrauen können.

Verschwendungs Tafel

Verschwendungs Tafel

 Symposium Change to Kaizen

Über das Symposium Change to Kaizen habe ich ja schon wirklich häufig geschrieben, da es natürlich eine meiner Lieblingsveranstaltungen im Lean Bereich ist und ein fester Termin im Jahr. Die Atmosphäre ist deutlich lockerer als vielen anderen Veranstaltungen, wo sich nur „wichtige Manager“ und Selbstdarsteller tummeln. Hier geht es um Tipps von Praktikern für Praktiker. Waren die ersten Symposien noch stark „beraterlastig“ entwickelte sich das Symposium immer mehr zu einer Plattform, wo sich Praktiker austauschen können. Auch für das Jahr 2015 hat sich das Team der Learning Factory neue Ideen ausgedacht, um diesen Austausch stärker zu fokussieren und den Teilnehmern noch mehr Benefit im Sinne von praktischer Wissensvermittlung bieten zu können.

Wer sich die vergangenen Beiträge der letzten Symposien anschauen möchte, dem empfehle ich die App zu Change to Kaizen.

Der Webcast Lean Transformation

Wie ich bereits beschrieben habe, bietet der Webcast Lean Transformation eine tolle Geschichte mit einigen interessanten Anregungen, wie ein Change zum Kaizen erzielt werden kann.

Raceplan

Seit diesem Jahr bietet die Learning Factory in Kooperation mit MMCT eine neue Simulation Raceplan an, die sich hauptsächlich an Führungskräfte richtet, die mehr über sich selbst und ihre Rolle im Change Prozess erfahren wollen.

Führungsstile_Raceplan

Führungsstile Raceplan

Ich bin gespannt auf diese neue Art des Führungskräftetraining und werde von meinen eigenen Eindrücken bald im Sehen Lernen Blog berichten.

Change to Kaizen Allianz

Wie ihr seht hat sich die Learning Factory viel vorgenommen und schon viel erreicht. Wie ich es schon einmal gesagt habe, finde ich das Konzept der Learning Factory die Ideen des Change Management mit der Kaizen Denkweise zu kombinieren genial. Meiner Meinung schafft man nur so einen nachhaltigen Wechsel zu einem lernenden, effizienten Unternehmen mit motivierten Mitarbeitern. Auch deswegen bin ich wirklich froh ein Teil der Allianz Change to Kaizen sein zu dürfen, mit weiteren tollen Kollegen wie Bernd Albrecht von LeanThinkersNet, Ulrich Hinsen vom ManagementRadio, Angela Reeg-Muller vom Lust-auf-Lean Blog und vielen mehr.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Change Management, Change to Kaizen, Coaching, Kaizen, KVP, Leadership, Lean, Mitarbeiterführung, Veränderung

Die ersten Schritte in der Logistik als Lean Coach

Nun bin ich also wie letzte Woche beschrieben seit September in unserer Logistik-Abteilung für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zuständig. Um herauszufinden welche Probleme am wichtigsten sind, habe ich gleich zu beginn versucht mit so vielen Betroffenen wie möglich zu reden.

Wie sieht uns unser Kunde?

Das heißt, dass ich natürlich vor dem Wechsel mit meinem Abteilungs- und Bereichsleiter deren Vorstellungen bezüglich der Entwicklung der Abteilung geklärt habe. Genauso habe ich mit den Kundenabteilungen der Logistik gesprochen, um deren Probleme und Wünsche an die Logistik zu kennen und zu signalisieren, dass wir diese Wünsche ernst nehmen. Diese Gespräche vermittelten mir ein relativ klares Bild von dem Außenbild „meiner“ Abteilung und den Wünschen meiner Kunden.

Was für Probleme haben die Mitarbeiter?

Als nächstes war es natürlich wichtig die Probleme der Mitarbeiter der Logistik kennen zu lernen und ihnen das Außenbild unserer Abteilung zu spiegeln. Hier kam es mir entgegen, dass mein Abteilungsleiter eine längere Einarbeitungszeit direkt am Shopfloor befürwortete. So habe ich gleich in meiner ersten Woche tageweise in den verschiedenen Bereichen unserer Abteilung aktiv mitgearbeitet, hierzu sogar meinen Staplerführerschein gemacht. Dies ermöglichte es mir einen direkten Draht zu den Mitarbeitern zu entwickeln und ihre Probleme besser verstehen zu können.

Eine Lean Führungskraft, die die Prozesse der Mitarbeiter genau kennt hat meiner Meinung nach einen ganz anderen Blickwinkel auf die Probleme der Mitarbeiter und kann in Diskussionen mit ihnen einen ganz anderen Standpunkt einnehmen. Das häufig gehörte: „Das kann doch nicht so schwer sein, jetzt macht es halt einfach,“ ist ja zugegebenermaßen ziemlich einfach als Führungskraft zu sagen, aber lässt die Mitarbeiter demotiviert im Regen stehen.

Wenn die Lean Führungskraft den Prozess aus eigener Erfahrung genau kennt, kann sie besser einschätzen was möglich ist und was nicht. Dies soll nicht heißen, dass man sich keine herausfordernden Ziele setzen soll, die vielleicht sogar unmöglich erscheinen. Vielmehr heißt das, dass die Führungskraft durch ihr besseres Verständnis der Prozesses den Mitarbeitern besser aufzeigen kann, wie sich der Prozess in die gewünschte Richtung entwickeln kann.

Grundlegende Standards fehlten

Nach dieser Einarbeitungsphase war es mir leichter möglich einige kleine Veränderungen anzustoßen. Von den Gesprächen mit unseren Kunden war mir klar, dass wir als Logistik zwar zu 95% einen sehr guten Job machen, die Auswirkungen von Schlechtleistungen aber häufig zu Bandstillständen und somit zu hohen Kosten führen.

Um zu verstehen, wo die Probleme in unserem System liegen habe ich beschlossen, jeder Störungsmeldung persönlich auf den Grund zu gehen. Ich gab somit den Teamleitern der Montage meine Werks-Handynummer mit dem Hinweis mich bei jeder durch uns verursachten Störung anzurufen. Zu Beginn herrschte eine anfängliche Skepsis unter den Teamleitern, immerhin hatte man ihnen schon häufig versprochen, dass die Probleme mit der Logistik behoben würden.

Als sie aber nach einer gewissen Zeit erkannten, dass ich mich erstens um eine schnelle Lösung ihres Problems kümmerte und zweitens an den Ursachen der Probleme arbeitete und somit die Anzahl der Störungen reduzierte, kamen die Anrufe häufiger und die Aussagen wurden detaillierter.

Wie gesagt, hatten wir schon früher versucht Probleme in der Logistik abzustellen, leider verliefen diese Bemühungen häufig im Sande, da die Führungskräfte nicht den notwendigen Willen hatten, dem Problem wirklich auf den Grund zu gehen. Meistens bügelten sie Fehler damit ab, dass das Personal halt nicht gut ausgebildet sei und keine Lust hätte richtig zu arbeiten. Ein Zitat ist mir dabei besonders im Kopf geblieben: „Schau dir doch mal die Mitarbeiter an, mit denen ich das alles schaffen soll!“

“Es ist der Prozess, nicht die Leute”

“Es ist der Prozess, nicht die Leute”

Es ist der Prozess, nicht der Mensch

Während ich den Ursachen der Störungen also nachging, stellte ich aber immer häufiger fest, dass es – wie von mir vermutet – nicht an den Mitarbeitern lag, sondern an unseren Prozessen und unseren Hilfsmitteln, die wir den Mitarbeitern zur Verfügung stellten. Dies fängt damit an, dass neue Mitarbeiter keine wirkliche Unterweisung über ihre Tätigkeit erhielten. Es existieren bis heute keine aktuellen Einlernpläne oder Qualifikationsmatrizen. Zudem stehen auf einigen unserer Kanban veraltete Daten, oder die Regale aus denen die Mitarbeiter der Logistik Material entnehmen sind falsch beschriftet. Wie soll da selbst der motivierteste Mitarbeiter eine gute Leistung erbringen.

Das witzige / tragische an der ganzen Geschichte ist, dass genau die Führungskräfte, die über ihre Mitarbeiter schimpfen, für die Erstellung und Aufrechterhaltung dieses Systems verantwortlich sind. Momentan arbeite ich gerade mit diesen Führungskräften an der Erarbeitung solcher grundlegender Standards und versuche gleichzeitig herauszufinden, warum sie diese Aufgabe nicht schon früher erledigten. Denn auch hier glaube ich, dass es das System ist, in dem meine Führungskräfte arbeiten müssen, dass sie daran hindert ihr Bestes zu geben und nicht die Führungskräfte selbst.

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Change to Kaizen 2014

Vortrag

Change to Kaizen 2014

Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

So lautet der Slogen des Change to Kaizen Symposiums, das am 12 und 13 November in Mannheim stattfand. In der schönen Atmosphäre des Maritim Parkhotels Mannheim hatten ca. 80 Teilnehmer die Möglichkeit neues zum Thema Kaizen zu erfahren und sich auszutauschen.

Deutlich wurde wiedereinmal, dass es beim Change to Kaizen weniger um Konkrete Methoden, als um eine ganzheitliche Denkweise geht. In jedem der verschiedenen Vorträge wurde herausgearbeitet, dass es bei Veränderungsprozessen um die Mitarbeiter geht und diese vor allem die wertvollsten Quellen für Verbesserungsideen darstellen.

Der Moderator Hans Heß führte mit gekonnten Einführungen und Fragen durch die Veranstaltung.

Der ersten Vortrag von Frau Ute Henrich von der Firma Claas Selbstfahrende Erntemaschinen GmbH enthielt viele interessante Ideen, wie man eine Kultur innerhalb einer Abteilung schaffen kann, die auf Zusammenarbeit und Verbesserung fußt. Herr Dr. Roscher von der Firma Trump GmbH & Co. KG zeigt danach auf, wie das System SYNCHRO Plus auch im indirekten Bereichen sinnvolle Verbesserungspotenziale heben kann.

Nach einer kurzen Pause konnten die Teilnehmer den motivierten Ausführungen von Ulrich Hinsen vom Managment Radio lauschen, der ein wenig aus dem Nähkästchen plauderte und alle anwesenden mit seiner Radiostimme an seiner jahrelangen Erfahrung im Change Bereich teilhaben lies. Den Abschluss des Tages bildeten Angela Fuhr von der Learning Factory und Dr. Ralf Schrader von RHS Consult, die eine „nicht ganz“ fiktive Geschichte eines Changeprozesses zum besten gaben.

Der Abend gestalte sich dann in geselliger Runde sehr interessant, da viele Themen ausgetauscht werden konnten und Sichtweisen teilweise aus kontrovers diskutiert wurden.

Der zweite Tag begann mit dem Vortrag von Alexander Steck, der Aufzeigte wie man Führungskräfte zum Coach erzieht. Besonders interessant war zu sehen, wie lange ein solcher Change Prozess dauern kann und dass man gegebenenfalls auch mal eine Stufe zurückschalten muss, um die gewünschten Veränderungen nachhaltig zu erzielen. In Change Prozessen gilt ganz klar Effektivität vor Effizienz.

Anschließend zeigten Peter Berger und Peter Hirschel von TEREX Compact Germy GmbH auf, dass es in einigen Situationen notwendig ist Lean auch Top-Down ein zu führen, harte Entscheidungen, bezüglich Reorganisierung, zu treffen, um sich dadurch Luft zu verschaffen, um im Nachgang eine neue Kultur der ständigen Verbesserung zu implementieren. Die erzielten Ergebnisse waren beeindruckend und man darf gespannt sein, wie die zweite Phase des Changeprozesses – die oftmals die schwierigere ist – funktionieren wird.

Martin Fahrenberger Produktionsleiter der Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GmbH erzählte von seinen Erfahrungen bei der Einführung von Lean und dem schmalen Grat, auf dem man dabei teilweise wandert.

Mario Kirchner Supervisor-Kaizen bei der Wilkinson Sword GmbH zeigt in seinem Vortrag auf, wie vielfälltig das T-Karten-Board im Change Prozess genutzt werden kann. Nicht nur in der Wartung oder Produktions, sondern auch im Büro-Umfeld gibt es immer wiederkehrende Aufgaben, die mittels dieses visuellen Tools gemanaged werden können und so die Arbeitslast von Führungskräften reduzieren, indem sie den Mitarbeiter mehr Eigenverantwortung übertragen.

Nach einem reichhaltigem Mittagessen schlossen Bernd Albrecht von Daimler Protics und ich die Veranstaltung mit unserem Beitrag zum „Ganzheitlichem Lean-Unternehmen“ ab. Es war uns ein anliegen, den Anwesenden deutlich zu machen, dass all die Tools und Methoden (wie auch die Verbesserungskata eine ist) nur versachlichte Denkweisen sind. Unternehmen dürfen nicht blind von anderen Unternehmen kopieren, sondern sollten sich immer wieder hinterfragen, welche Probleme versuche ich gerade zu lösen? Sind die Problemen, an denen ich gerade arbeite auch die Probleme, die mein Kunde als wichtig empfindet?

Alles in allem war das Change to Kaizen Symposium 2014 mal wieder eine Veranstaltung mit vielen neuen Impulsen. Die von den Organisatoren gezielt eingebauten Pausen ergaben viele Möglichkeiten zum Netzwerken. Generell ist das Change to Kaizen meine Lieblingsveranstaltung im Lean Umfeld, da es mehr um die gemeinsamen Probleme geht und nicht darum, bestimmten Persönlichkeiten eine Bühne für ihre Selbstdarstellung zu geben.

Ich bin gespannt was das nächste Change to Kaizen 2015 am 04. und 05. November bieten wird. Ich persönlich hoffe auf ein wenig mehr interaktive Beiträge bzw. eine Art Barcamp Format.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Change Management, Change to Kaizen, Coaching, Ganzheitliche Produktionssysteme, Kaizen, Kata, KVP, Lean, Veränderung

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Über den Autor

Johann Anders wurde 1984 in Danzig geboren, studierte Wirtschafts- ingenieurwesen mit der Fachrichtung Luft- und Raumfahrttechnik und arbeitet nun als Industrial Engineer bei der Firma Metabo, wo er für die Erarbeitung von Arbeitsabläufen nach Lean Prinzipien verantwortlich ist.
Zudem gründete er im Jahr 2012 den Lean Stammtisch Stuttgart, berät mit seinem Kollegen Bernd Albrecht Firmen bei der Einführung von Lean Management Systemen und gründete mit Bernd Albrecht und Manuel Stange das Kata.LAB.

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