Change Management Archives - Seite 4 von 6 - Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Wenn der größter Quertreiber weit oben sitzt…..

„Die Reform beginnt an der Spitze. Die Treppe muss von oben gekehrt werden.“

Hermann Simon
(Deutscher Wirtschaftswissenschaftler)

Die Einführung einer Lean Philosophie folgt häufig den 8 Stufen eines change-Prozesses, die John Kotter in seinem Buch Das Pinguin-Prinzip ( Hörbuch, eBook) beschreibt.

Ein Gefühl für Dringlichkeit wecken
Ein Leitungsteam zusammenstellen
Eine Zielvorstellung und Strategie für die Veränderung entwickeln
Für Akzeptanz und Verständnis werben
Anderen Handlungsspielräume sichern
Für kurzfristige Erfolge sorgen
Nicht nach lassen
Eine neue Kultur entwickeln

Zum Aufbau braucht es viele….

Kotter führt aus, dass es enorm wichtig ist eine „Guiding Coalition“ zu haben, die sich der Wichtigkeit und Dringlichkeit der Veränderung bewusst ist und diese sichtbar und mit einer Stimme unterstützt.

Weiter führt er aus, dass es Ziel dieses Führungskreises sein muss, Mitarbeiter zu identifizieren, die aktiv an der Veränderung arbeiten wollen und diese so gut es geht zu unterstützen.

Ein Einzelner und auch eine kleine Gruppe von Leuten wird es nie schaffen, eine Organisation nachhaltig zu einer Veränderung zu bewegen. Sie brauchen viele Leute in vielen Bereichen, die in die gleiche Richtung schieben, nur so bewegt sich die Organisation.

… aber es braucht nur einen, um alles einzureißen

Er beschreibt auch, dass es vorkommen kann, dass man sich von bestimmten Personen trennen muss, die nicht voll hinter der Veränderung stehen. Vor allem, wenn diese in einer leitenden Position sitzen.

Er geht deutlich darauf ein, dass eine einzige Person, die durch ihre Handlungen entgegen eines gemeinsamen Zieles, das ganze Vorhaben zum Scheitern bringen kann.

Außenstehende Beobachter der Veränderung fassen die Tolerierung dieser Handlungen nämlich als Signal auf, dass die Veränderung anscheinend doch nicht so wichtig ist, man auch mit einem anderen Verhalten durchkommt und werden den Veränderungsprozess deshalb nicht begleiten.

Gleichzeitig kann es sein, dass Sie diejenigen verlieren, die schon früh ihren Veränderungswillen gezeigt haben und aktiv an Veränderungen gearbeitet haben.

Diese werden durch das Beispiel der Führungskraft demotiviert und hinterfragen ihre Bemühungen.

„Wozu soll ich mich hier abmühen und etwas versuchen zu verbessern, wenn dies durch einen simplen Federstreich wieder eingerissen wird.“

Die Gefahr besteht, dass solche Leute dann innerlich kündigen und nicht mehr aktiv an Veränderungen mitarbeiten, oder gar, dass diese tatsächlich ihre Kündigung einreichen und sich ein Unternehmen suchen, von dem sie das Gefühl haben, dass ihr Veränderungswillen geschätzt wird.

Haben Sie immer ein Auge darauf, was für Signale die Handlungen Ihrer Führungskräfte im Veränderungsprozess aussenden und scheuen Sie nicht davor zurück notfalls einzelne Quertreiber zu entfernen, bevor Sie Ihre gesamte Mannschaft verlieren.

Qualitätsprobleme? – Das Buchen wir auf den Einkauf…..

Wer hat nun Schuld? (by LotusHead)

english version below

Viele Manager mit Budgetverantwortung kennen dieses Problem. In Ihrer Abteilung ist ein Problem aufgetreten, welches Verluste bei Ihnen verursacht hat, für das Sie aber keine Verantwortung tragen.

Mit genchi genbutsu auf Ursachensuche

Nehmen wir die Fertigung als Beispiel:
Ihre Montageinsel kommt nicht auf die berechnete Stückzahl. Sie gehen ganz im Sinne von genchi genbutsu auf die Suche nach Fehlern vor Ort. Dort stellen Sie fest, dass fast jedes fünfte Bauteil eines Zulieferers fehlerhaft ist und Sie dieses wegschmeißen müssen.

Sie wissen aus Gesprächen mit Ihrem Kollegen vom Einkauf, dass er gerade für dieses Bauteil einen neuen Lieferanten in China aufgetan hat, der sehr viel billiger ist, als der bisherige.

Bisher war dies eine gute Untersuchung des IST-Zustandes und der Suche nach dem Grund des Problems.

Im zweifel sind die anderen Schuld

Nun aber passiert das aberwitzige in vielen Unternehmen. Sie als Abteilungsleiter der Montage lassen die verloren gegangene Stückzahl berechnen, um dann anschließend die daraus resultierenden Kosten auf die Kostenstelle des Einkaufs schreiben zu können. Der hat es ja schließlich verursacht und wenn er gut ist, wird er die Kosten dem Lieferanten schon aufs Auge drücken können.

Und das Beste ist, die Kennzahlen Ihrer Montage stehen wieder im grünen Bereich!

Sie müssen sich also nicht mehr um dieses Problem kümmern, da Sie die Kosten schließlich auf andere abdrücken können. Ist Ihnen doch egal, ob am Ende des Tages weniger Produkte gefertigt werden konnten, die Überstunden bezahlt auch einfach der Einkauf.

Das Problem des Verursacherprinzips

Klar, wir haben alle von der klassischen Kostenrechnung gelernt, dass das Verursacherprinzip gilt. Aber werden die Probleme dadurch wirklich schneller angegangen? Ist der Einkauf jetzt wirklich bemüht, so schnell wie möglich bessere Qualität einzufordern?

Vielmehr beginnt doch jetzt das alte „Finger-Zeig-Spiel“. Es werden enorme Ressourcen eingesetzt, um nachzuweisen, dass nicht die Abteilung Einkauf „schuld“ ist, sondern die Qualitätsprüfung, die haben das Teil immerhin frei gegeben. So geht es dann hin und her und am Ende des Tages hat die Firma als ganzes verloren, weil egal welche Kostenstelle es am Ende trägt, es zahlt die Firma als ganzes. Zusätzlich sind während des Zeitraums der Schuldzuweisungen jeden Tag schlechte Teile verbaut bzw. weiterhin aussortiert worden.

Meiner Ansicht nach hat das gegenseitige Schuld und vor allem Kosten zuschieben keinen Mehrwert. Es bindet nur Ressourcen und hindert uns daran gemeinsam an einer Lösung für Probleme zu arbeiten.

Wie es auch anders gehen kann, werde ich am Mittwoch beschreiben.

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Many managers with responsibility for a budget know this problem. You had a problem in your deportment, which caused a huge loss and you department isn’t even responsible for this problem.

Use genchi genbutsu to search for the cause

Let’s take production as an example:
Your assembly-cell isn’t able to reach the calculated quantities. In the spirit of genchi genbutsu you go down to shopfloor in search of the reason. There you will find that almost every fifth component of a supplier is defect and you have to throw them away.

You know from conversations with your colleagues in purchasing, that he has just found a new supplier in china for this component, which is much cheaper than the previous one.

Until now you went down to see the problem yourself and tried to identify a root cause.

If in doubt, it’s always the others fault

But now the ludicrous happens in many companies. You as head of assembly order your engineers to calculate the lost pieces so you can subsequently write the resulting costs to the cost center of purchasing. Why? Because he made the decision to buy from this new supplier and so he has to feel the consequences. If he’s a good purchaser he will be able to let the supplier pay for this anyway.

And best of all, the figures for your department are back to green!

You don’t have to worry about this problem anymore, since you can allocate your costs to other departments. It’s not your problem if you can’t reach your quotas set for the day and if you have to work overtime, purchasing will have to pay for that too.

The problem with the cost-by-cause principle

Sure, we’ve all learned from traditional cost accounting that the polluter pays principle applies in any case. But are problems tackled faster by this principle? Will purchasing really go after their supplier to get better quality as soon as possible?

Rather the old game of „how is responsible for what“ starts. Enormous amounts of resources are used to demonstrate that purchasing is not „guilty“, either way it’s been the quality control who at least released those parts for production. And so it goes back and forth and at the end of the day the company as a whole has lost, because no matter what cost center carries the cost at the end, it’s the company’s money anyway. In addition, every day bad parts have been installed or at least sorted out during the period of recriminations.

In my view, this mutual accusing and above all pushing costs on others has no added value to anything.
It only ties up resources and prevents us from working on a solution to problems together.

On Wednesday I will describe how there can be a better way.

Wie Sie Ihre Mitarbeiter effektiv demotivieren

Demotivierter Mitarbeiter (by atsoram)

english version below

Haben Sie sich auch schonmal gefragt, wie es sein kann, dass Ihre Mitarbeiter gerne zur Arbeit kommen?

Warum müssen Sie der einzige sein, der unter ständigem Stress steht? Es kann doch nicht sein, dass es den Mitarbeitern bei der Arbeit gut geht, immerhin ist es Arbeit und kein Vergnügen!

In diesem Beitrag zeige ich Ihnen verschiedene Möglichkeiten auf, wie Sie Ihre Mitarbeiter möglichst effektiv und nachhaltig demotivieren:

7 Wege um Mitarbeiter zu Demotivieren

Druck ungefilltert weitergeben
Machen Ihnen Ihre Vorgesetzten Druck Ihre Kennzahlen zu erreichen?
Leiten Sie den Druck einfach ungefiltert an Ihre Mitarbeiter weiter. Wozu sollen Sie den Prellbock spielen. Sie können doch nichts dafür, wenn Ihre Mitarbeiter die gesteckten Ziele nicht erreichen. Sie geben doch jeden Tag Anweisungen, was wie zu geschehen hat.

Arbeit der Mitarbeiter nicht anerkennen
Hat Ihr Mitarbeiter sein Projekt vor der Zeit und unter Budget erledigt? Hat er durch eine Idee 20% Einsparungen erzielt?
Loben Sie ihn dafür NICHT! Das ist gefälligst sein Job! Sie geben doch auch 120% für die Firma und niemand dankt Ihnen dafür.

Zeigen Sie keine Wertschätzung
Ihre Mitarbeiter erhalten schon genug an Gehalt und Lohn, da müssen Sie sich nach auch noch um deren Wohlbefinden kümmern. Kommen Sie möglichst chronisch zu spät zu Besprechungen Ihrer Mitarbeiter. Oder gehen Sie einen Schritt weiterm sagen Sie im letzten Moment ab oder als absolutes Highlight, erscheinen Sie einfach gar nicht. Der Mitarbeiter soll schon merken, dass er seinen Job zu tun hat und dann gefälligst nach Hause gehen soll.

Entschuldigen Sie sich bloß nicht
Wenn Sie es geschafft haben, bei einem Meeting unentschuldigt zu fehlen. Dann entschuldigen Sie sich bloß nicht im Nachhinein. Ihre Gründe gehen niemanden was an! Dies gilt für alle Ihre Entscheidungen!

Erklären Sie niemanden die Gründe für Ihre Entscheidungen
Nicht nur sollen Sie sich nicht für Ihr Verhalten entschuldigen, sondern erklären Sie es auch nicht. Sie haben schon Ihren Grund und selbst wenn Sie es erkären würden, Ihre Mitarbeiter würden es eh nicht verstehen und mit Gegenargumenten kommen. Tun Sie sich eine solche Diskussion gar nicht erst an!

Betreiben Sie aktives Mikromanagement
Übertragen Sie nie Verantwortung auf andere! Sie müssen alle Fäden in der Hand behalten! Die anderen werden Sie sonst nur enttäuschen. Geben Sie genaue und präziese Anweisungen, wer was wann und wie zu erledigen hat und schauen Sie mindestens alle 15 Minuten nach dem Stand der Erledigung.

Werden Sie persönlich
Damit meine ich jetzt nicht, dass Sie sich um die Belange Ihrer Mitarbeiter kümmern sollen und ernsthaftes Interesse in sie entwickeln sollen.
Zeigen Sie denen vielmehr, wer hier der Chef ist. Notfalls müssen Sie halt auch mal die Wahrheit aussprechen, dass Ihre Mitarbeiter alles Pfeifen sind und nichts taugen und wenn Sie nicht wären, der ganze Laden komplett den Bach runtergehen würde.

Wenn Sie diese Anweisungen befolgen, garantiere ich Ihnen, dass die Stimmung in Ihrer Abteilung auf dem Tiefpunkt sinken wird. Das fröhliche Getratsche wird versiegen und die Mitarbeiter werden endlich Zeit haben, um deren Aufgaben zu erledigen, denn dafür werden die schließlich bezahlt.

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Have you ever wondered how it is possible that your employees enjoy coming to work?

Why do you have to be the only one who is under constant stress? It’s unbelievable your staff having a great time at work, at least it’s work not play!

In this post I will show you various ways on how to most effectively and sustainably demotivate your employees:

7 ways to demotivate employees

Pass on the pressure
Do you get pressure to achieve certain goals from your superiors?
Pass on the pressure to your employees unfiltered. Why should you be the buffer. It’s not you’re fault, if your employees do not achieve their goals. After all, you gave them precise instructions as to what has to happen and how every day.

Don’t value work of employees
Does your staff have completed a project on time and under budget? Did they achieve savings of 20%?
DO NOT praise them for it! It’s their job!
You yourself are working 120% for the companies success and no one will thank you for it.

Do not show any appreciation
Your employees receive enough in salary and wages, so why do you have to worry about their well-being after all?
Be chronically late to meetings of your employees. You can even take it one step further and cancel the meeting at the last moment or simply don’t show up at all.
This way your employees should realize that they have to do their jobs and that’s it.

Do not apologize
If you have managed to be absent without excuse for a meeting. Then do not apologize afterwards. Your reasons are nobody’s business! This applies to all of your decisions!

Never ever explain the reasons for your decisions
Not only should you not apologize for your behavior, but do not explain it as well. You have your reasons because you did it your way and even if you’d explain it to your peers they would not understand it anyway and could even come up with counter-arguments. Don’t get yourself in an argument!

Practice active micro-management
Never transfer responsibility to others! You need to keep all the strings in your hand! Others are likely to disappoint you anyway. Give exact instructions on who has to do what, when and how. Check at least every 15 minutes on the status of the execution.

Be personal
By being personal I don’t mean that you should take care of the needs of your employees and to develop a serious interest in them.
You rather show them who’s the boss. If necessary you will have to say the truth that your employees are idiots and incapable of doing a good job and if not for you, the whole place would go down the drain completely.

If you follow these instructions, I guarantee you that the mood in your department will sink to the bottom. The merry gossip will dry up and the staff will finally have time to complete their tasks, because that’s what they’re paid for in the end.

Sich eine blutige Nase holen…

Ohne Leute, die sich eine manchmal eine blutige Nase holen, wird eine Lean Implementierung nicht funktionieren.

Normalerweise blogge ich ja über den vernünftigen und einfühlsahmen Weg, viel miteinander zu kommunizieren und ein gemeinsames Zielt zu entwickeln. Ich bin auch zu tiefst überzeugt davon, dass dies der richtige Weg ist, ein Lean Thinking in Ihrem Unternehmen zu implementieren.

Allerdings bin ich mir auch bewusst, dass solch eine Implementierung teilweise auch durchgedrückt werden muss. Sie brauchen Leute, die bereit sind auch gegen den Strom zu laufen und sich notfalls eine blutige Nase einzufangen.

Denken Sie an Taiichi Ohno (einer der Begründer des Toyota Produktion Systems), auch er hat sich nicht nur freunde gemacht, stand teilweise sogar kurz vor dem Rauswurf, wenn er nicht die Rückendeckung von Eiji Toyoda gehabt hätte.

Das Wischi-Waschi, das man von einigen Coaches und Beratern hört, vom Einbinden aller Mitarbeiter, davon, dass sie etwas verstehen müssen etc. ist zwar im Grunde genommen der richtige Ansatz.

Allerdings werden Sie bei Ihrer Einführung von Lean ungefähr auf diese Verteilung von inneren Einstellungen treffen:

– 10% sind von Anfang an dafür und wollen das Thema treiben

– 80 % sind abwartend, aber nicht strikt dagegen

– 10% sind strikt gegen Lean und wissen eh, dass es anders besser geht.

Diese letzten 10% werden Sie mit noch so vielen Kursen und Workshops nicht einfangen können. Das sind aber die Leute, die den anderen positiv gestimmten 10% Fallen stellen werden und Baumstämme in den Weg schmeißen.

Sie müssen auf der Hut sein, dass ihre positiv gestimmten 10% nicht verheizt werden in Abnutzungskämpfen mit den Kritikern.

Eine Lean Implementierung ist schon schwer genug, da können Sie sowas nicht gebrauchen.

Es gilt hier ganz klar der Grundsatz:

„Entweder du bist für uns, oder du bist gegen uns!“

Auch Art Byrne schreibt in seinem Buch „The Lean Turnaround“, dass er von Anfang nach Leuten Ausschau gehalten hat, die er als Treiber aufbauen konnte. Aber gleichzeitig diejenigen im Board des Unternehmens gehen hat lassen, von denen er keine Unterstützung für die Lean Philosophie erhalten hat.

Um es nochmals deutlich zu machen. Querdenker sind immer gut, sie bringen einen neuen Blickwinkel in die Diskussion. Ermutigen und halten Sie sich solche Leute. Doch einmal im Konsens gefällte Entscheidungen dürfen nicht von Quertreibern boykotiert werden, sonst zerreißen sich Ihre guten Leute in den Gefechten mit den Quertreibern.

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Without people who get a bloody noses over certain Lean aspects, a successful Lean implementation will not work.

As you know I’m usually in favor of a very communicative approach to talk a lot with each other and to develop a common goals. I am deeply convinced that this is the right way to develop a common Lean Thinking in your business.

However, I am also aware that sometimes some people have to be forced to change. You’ll need people who are willing to tackle the current mindset.
Think of Taiichi Ohno (one of the founders of the Toyota Production System), he not only made friends during his time in charge of the TPS. In fact he was quite often not far from being dismissed, if he had not had the backing of Eiji Toyoda.

The wishy-washy, you can hear from some coaches and consultants about involvement of all employees and the fact that they have to understand everything in order to embrace change is basically the right approach.
However if you are introducing Lean in your organization, you’ll encounter this distribution mindsets:
– 10% embrace Lean quite quickly and become a driving force behind change
– 80% are waiting, but not strictly against Lean
– 10% are strongly opposed to Lean and always know that there are other better ways.

I’m almost sure that you won’t be able to get those last 10% to embrace Lean no matter how much trianing and workshops you conduct with them.
But these are the people who will set traps to the other 10% who are positive about Lean.
You have to be very careful about your positive minded 10% not being burned in wear out struggles with the critics.
A Lean implementation is hard enough, you can not afford to lose your best men.

It is quite simple:
„Either you’re for or against us!“

Art Byrne wrote in his book „The Lean Turnaround“ that from the beginning he has been looking out for people, who he thought of being able to become a driving force for Lean. But at the same time those who did not show any support for the Lean philosophy, had to leave on the board of the company.

Out-of-the-box-thinking are always good. Those people bring a new perspective to your discussion. Encourage and keep such people.
But once a consensus decision was made, it should not be boycotted by cross drivers, otherwise your good people will tear down in the skirmishes with these cross-drivers.

Culture eats strategy for breakfest

English version below.

Dieser Blog hat das Thema Lean als Schwerpunkt.

Wie kommt es dann, dass ich hier kaum über Methoden wie 5S, Standards, Kanban oder One-Piece-Flow schreibe? Ist das nicht worum es bei Lean geht?

Meistens schreibe ich ja über Strategien oder Verhaltensweisen von Führungskräften im Lean Umfeld.
Warum?

Schon viele Unternehmen waren bei Toyota und haben sich die Methoden und Tools abgeschaut und versucht sie daheim umzusetzen. Doch nur die wenigstens haben die gleichen Erfolge erzielen können, wie Toyota oder andere „wahre“ Lean Unternehmen.

Der Grund hierfür ist, dass nicht die Tools das sind, was Lean ausmacht, sondern die Denk- und Handlungsweise bei Toyota.

Peter Drucker wird das Zitat zugute geschrieben:
„culture eats strategy for breakfest.“

Genau das ist der Kernunterschied zwischen Toyota – und anderen Lean-Unternehmen – und denen, die einfach nur die Tools kopieren.

Bei Toyota herrscht die konsequente Denkweise, den Wert für den Kunden steigern zu wollen und hierfür Verschwendung in den Prozessen zu eliminieren.

Alle Tools, Methoden oder Prinzipien entstammen diesem Streben nach maximaler Wertschöfpung.

Deshalb kann jeder Change Prozess nur von der Unternehmensspitze implementiert werden. Sie können zwar einen Ingenieur zu Seminaren und Workshops schicken, oder gar eine Beratung ins Haus holen, wenn Sie aber selber nicht die zugrunde liegenden Grundsätze verstehen, verinnerlichen und auch vorleben, werden Sie nie einen wirklichen Change to Kaizen im Unternehmen erleben.

Über diese Grundsätze habe und werde ich in Zukunft noch einiges schreiben.
Ganz generell gilt einfach die Frage:
„Ist der Kunde bereit hierfür zu zahlen?“

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This blog has it’s focus on Lean.

How is it then that I hardly write about Lean methods such as 5S, standards, Kanban or one-piece flow? Isn’t that what Lean is all about?

Most of time I write on strategies or behaviors of leaders in a lean environment.
Why?

Many companies travelled to Toyota and tried to copy the methods and tools they’ve seen there. But only the least have the same success as Toyota or other „true“ lean enterprise.

The reason for this is that the tools are not what makes lean. Rather it is the thinking and actions taken by Toyota.

Peter Drucker is attributed the reamark:
„Culture eats strategy for breakfest.“

This is precisely the core difference between Toyota – and other Lean companies – and those who simply copy the tools.

At Toyota a consistent mindset prevails to increase the value for the customer and for this purpose to eliminate waste in processes.
All tools, methods or principles come from this pursuit of maximum value creating.

Therefore any change process can only be implemented by the top management. Although you can send an engineer to seminars and workshops, or even get a consulting firm into your company, but if you do not understand and internalize the underlying principles, and also set an example, you will never experience a real change to Kaizen in the company.

I allready wrote on these principles and I will write some more in the future.
Over all the question is simple:
„Is the customer willing to pay for this?“