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Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Einführung von Anwendern für Anwender

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Stoppt das Schwarze-Perter-Spiel

Am Montag beschrieb ich einen Fall, bei dem Probleme und die damit verbundenen Kosten von einer Abteilung auf eine andere Abteilung gebucht wurden. 

Für die abgebende Abteilung war die Sache damit abgeschlossen, denn die Zahlen stimmten ja nun wieder. Die Abteilung, auf die die Kosten verbucht wurden, wird sich üblicherweise versuchen zu wehren bzw. versuchen die Kosten weiter zu leiten.

Dieses Vorgehen verbraucht unnötige Ressourcen und vor allem kostet es der Firma am Ende Geld. Es ist doch egal, welche Abteilung für die entstandenen Kosten am Ende gerade steht, das Geld ist der Firma als ganzes abhanden gekommen.

Wer glaubt, dass dieses Vorgehen dazu beiträgt, dass die Abteilung, die „wirklich“ für das Problem verantwortlich ist, nun exzessiv daran arbeitet dieses Problem abzustellen, der irrt.

Vielmehr trägt das Vorgehen dazu bei, Fronten zwischen Abteilungen zu etablieren. Eine „Wir-gegen-Die“-Denkweise wird verfestigt.

Meine Empfehlung ist diesen „Tanz-um-die-Kostentöpfe“ komplett abzuschaffen und Strukturen einzurichten, die auf eine gemeinsame Lösung von Problemen abzielen.

Ein gutes Beispiel hierfür sind sogenannte „Qualitätszirkel“. Dies sind kleine, interdisziplinär angelegte Arbeitsgruppen, die sich um Qualitätsprobleme zum Beispiel eines bestimmten Produktes oder einer bestimmten Produktionslinie kümmern. Die verschiedenen vom Prozess betroffenen Abteilungen entsenden Mitarbeiter in diese Arbeitsgruppen. Meistens treffen sich die Mitglieder in regelmäßigen kurzen Intervallen (z.B. 3-6 mal im Monat) und arbeiten unter Anwendung verschiedener „Kreativ-Methoden“ an gemeinsamen Lösungen, anstatt sich gegenseitig den schwarzen Peter zuzuschieben. 

Achten Sie deshalb beim besetzen solcher Teams, dass sie hierfür ihre besten Leute entsenden, die offen für neue Ideen sind und nicht in einem Abteilungsdenken verhaftet.

In vielen Firmen sind aus solchen Qualitätszirkeln durch den intensiven Austausch verschiedener Ansichten und Ideen nicht nur Qualitätsprobleme behoben worden, sondern Ideen entstanden, wie Prozesse verbessert und Produktivität erhöht werden könnten.

Nutzen Sie einen Qualitätszirkel als Keimzelle für Ihre Verbesserungsaktivitäten und vor allem um die Hürden zwischen Abteilungen einzureißen.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Change to Kaizen, Gemba, Kaizen, Kata, Kreativität, KVP, Lean, Lieferanten, Team, TPS

Qualitätsprobleme? – Das Buchen wir auf den Einkauf…..

Wer hat nun Schuld? (by LotusHead)

english version below


Viele Manager mit Budgetverantwortung kennen dieses Problem. 
In Ihrer Abteilung ist ein Problem aufgetreten, welches Verluste bei Ihnen verursacht hat, für das Sie aber keine Verantwortung tragen.

Mit genchi genbutsu auf Ursachensuche

Nehmen wir die Fertigung als Beispiel:
Ihre Montageinsel kommt nicht auf die berechnete Stückzahl. Sie gehen ganz im Sinne von genchi genbutsu auf die Suche nach Fehlern vor Ort. Dort stellen Sie fest, dass fast jedes fünfte Bauteil eines Zulieferers fehlerhaft ist und Sie dieses wegschmeißen müssen.

Sie wissen aus Gesprächen mit Ihrem Kollegen vom Einkauf, dass er gerade für dieses Bauteil einen neuen Lieferanten in China aufgetan hat, der sehr viel billiger ist, als der bisherige.

Bisher war dies eine gute Untersuchung des IST-Zustandes und der Suche nach dem Grund des Problems.

Im zweifel sind die anderen Schuld

Nun aber passiert das aberwitzige in vielen Unternehmen. Sie als Abteilungsleiter der Montage lassen die verloren gegangene Stückzahl berechnen, um dann anschließend die daraus resultierenden Kosten auf die Kostenstelle des Einkaufs schreiben zu können. Der hat es ja schließlich verursacht und wenn er gut ist, wird er die Kosten dem Lieferanten schon aufs Auge drücken können.

Und das Beste ist, die Kennzahlen Ihrer Montage stehen wieder im grünen Bereich!

Sie müssen sich also nicht mehr um dieses Problem kümmern, da Sie die Kosten schließlich auf andere abdrücken können. Ist Ihnen doch egal, ob am Ende des Tages weniger Produkte gefertigt werden konnten, die Überstunden bezahlt auch einfach der Einkauf.

Das Problem des Verursacherprinzips

Klar, wir haben alle von der klassischen Kostenrechnung gelernt, dass das Verursacherprinzip gilt. Aber werden die Probleme dadurch wirklich schneller angegangen? Ist der Einkauf jetzt wirklich bemüht, so schnell wie möglich bessere Qualität einzufordern?

Vielmehr beginnt doch jetzt das alte „Finger-Zeig-Spiel“. Es werden enorme Ressourcen eingesetzt, um nachzuweisen, dass nicht die Abteilung Einkauf „schuld“ ist, sondern die Qualitätsprüfung, die haben das Teil immerhin frei gegeben. So geht es dann hin und her und am Ende des Tages hat die Firma als ganzes verloren, weil egal welche Kostenstelle es am Ende trägt, es zahlt die Firma als ganzes. Zusätzlich sind während des Zeitraums der Schuldzuweisungen jeden Tag schlechte Teile verbaut bzw. weiterhin aussortiert worden.

Meiner Ansicht nach hat das gegenseitige Schuld und vor allem Kosten zuschieben keinen Mehrwert. Es bindet nur Ressourcen und hindert uns daran gemeinsam an einer Lösung für Probleme zu arbeiten.

Wie es auch anders gehen kann, werde ich am Mittwoch beschreiben.

 
———————————————————————

Many managers with responsibility for a budget know this problem. You had a problem in your deportment, which caused a huge loss and you department isn’t even responsible for this problem.

Use genchi genbutsu to search for the cause

Let’s take production as an example:
Your assembly-cell isn’t able to reach the calculated quantities. In the spirit of genchi genbutsu you go down to shopfloor in search of the reason. There you will find that almost every fifth component of a supplier is defect and you have to throw them away.

You know from conversations with your colleagues in purchasing, that he has just found a new supplier in china for this component, which is much cheaper than the previous one.

Until now you went down to see the problem yourself and tried to identify a root cause.

If in doubt, it’s always the others fault

But now the ludicrous happens in many companies. You as head of assembly order your engineers to calculate the lost pieces so you can subsequently write the resulting costs to the cost center of purchasing. Why? Because he made the decision to buy from this new supplier and so he has to feel the consequences. If he’s a good purchaser he will be able to let the supplier pay for this anyway.

And best of all, the figures for your department are back to green!

You don’t have to worry about this problem anymore, since you can allocate your costs to other departments. It’s not your problem if you can’t reach your quotas set for the day and if you have to work overtime, purchasing will have to pay for that too.


The problem with the cost-by-cause principle

Sure, we’ve all learned from traditional cost accounting that the polluter pays principle applies in any case. 
But are problems tackled faster by this principle? Will purchasing really go after their supplier to get better quality as soon as possible?

Rather the old game of „how is responsible for what“ starts. Enormous amounts of resources are used to demonstrate that purchasing is not „guilty“, either way it’s been the quality control who at least released those parts for production. 
And so it goes back and forth and at the end of the day the company as a whole has lost, because no matter what cost center carries the cost at the end, it’s the company’s money anyway. In addition, every day bad parts have been installed or at least sorted out during the period of recriminations.

In my view, this mutual accusing and above all pushing costs on others has no added value to anything.

It only ties up resources and prevents us from working on a solution to problems together.

On Wednesday I will describe how there can be a better way.
 

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Change Management, Change to Kaizen, Ganzheitliche Produktionssysteme, Gemba, Kaizen, Kata, KVP, Lean, Lieferanten, Team, TPS

Schafft die Qualität-Abteilung ab!

… und dieser Satz kommt ausgerechnet von einem Lean-Befürworter?!

Es ist doch das höchste Gut dem Kunden Qualität zu liefern. Null-Fehler das muss das Ziel sein! Wie kann man da fordern die Qualitäts-Abteilung abzuschaffen?!

Um meine Forderung zu verstehen, muss man sich vergegenwärtigen was die Qualitäts-Abteilung in den meisten Betrieben macht. Sie überwacht das Einhalten von vorher durch andere Abteilungen vorgegebenen Spezifikationen. 

Ein besonders gutes Beispiel für die Überflüssigkeit der Qualitäter ist zum Beispiel der Wareneingang. Dort kommen täglich die unterschiedlichsten Waren an, werden in den meisten Betrieben immer noch „Ident-Geprüft“ (also, ist auch drin, was drauf steht), dann wird die angegebene Menge geprüft und anschließend wird noch die Spezifikation geprüft.
Die ersten beiden Prüfungen werden von Mitarbeitern des Wareneingangs, also der Logistik, durchgeführt. Der letzte Punkt durch die Wareneingangskontrolle – Qualitäter.
Nun kann es vorkommen, dass einer der beiden langsamer ist, als der andere. Was passiert?
NICHTS. Wir sitzen da und warten, bis der andere soweit ist, seine Arbeit zu verrichten. Dass dies nicht gerade dazu führt, dass Ware schnell eingelagert oder zur Linie gebracht wird, ist dabei nicht so wichtig.
Es ist ja nicht mein Bereich, der so langsam ist!

Dieses Beispiel ist nur eines von vielen in denen Qualitäter als „Störfaktor“ in einen Prozess eingreifen und diesen verlangsamen.

Ja, aber Qualität muss doch sein! Man muss die Produkte doch prüfen!

Hierzu gibt es zwei Antworten:
 1. Qualität kann nicht in ein Produkt geprüft werden, sondern sie wird verbaut. Der Qualtätsprüfer am Ende meiner Montagelinie bringt mir nichts. Der Fehler ist vorher schon eingebaut worden.

2. Muss denn ein Qualitäter auf Qualität prüfen?

Sollte es nicht vielmehr Aufgabe eines jeden einzelnen sein, Qualität in seinen Arbeitsablauf zu integrieren. Der Mitarbeiter in der Montage, sollte die Teile überprüfen, bevor er sie an den nächsten Prozess weitergibt. Der Mitarbeiter am Wareneingang kann alle Prüfungen auf einmal durchführen und somit den Prozess beschleunigen.

Wir müssen weg vom Abteilungsdenken und anfangen in Prozessen zu denken und uns muss klar werden, dass jeder jeden Tag überall für die Qualität seiner „Produkte“ verantwortlich ist. Dafür braucht es keinen externen Kontrolleur.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Ganzheitliche Produktionssysteme, JIT, Kaizen, KVP, Lean, Lieferanten

Quellen Freitag

Hallo,

ich hoffe, dass alle den Feiertag gut überstanden haben.

Um ein wenig Struktur in meine Beiträge zu bringen, möchte ich den Freitag zukünftig immer für die Rubrik Quellen nutzen.

Ich denke, dass die meisten Lean Thinker ständig auf der Suche sind, Neues zu lernen und dieses  neu erworbene Wissen anzuwenden.

Deshalb möchte ich Freitags Quellen preisgeben, aus denen ich gelernt und interessante Informationen gewonnen habe.

Anfangen möchte ich mit dem „Lieferantenmanagement-Blog“.

Wie mein eigener Blog, selbst noch recht jung und dennoch qualitativ sehr ansprechend.

Viele von uns werden schon die Erfahrung gemacht haben, dass man ohne die Einbeziehung seiner kompletten Supply-Chain, inkl. Kunden, keine dauerhaften Erfolge haben wird.

Meiner Meinung nach sind vor allem gute Beziehungen zum Lieferanten und zum Kunden diejenigen, die Erfolg versprechen. Vor allem die Entwicklung der sozialen Medien in dieser Beziehung wird eines der wichtigsten Themen der Zukunft in diesem Bereich sein. Hierzu gibt’s im Lieferantenmanagement-Blog einen sehr interessanten Artikel.

Ich kann jedem Leser diesen Blog nur wärmstens ans Herz legen!

Ein schönes Wochenende euch allen!

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Lieferanten, Quellen, SCM, Web2.0

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Über den Autor

Johann Anders wurde 1984 in Danzig geboren, studierte Wirtschafts- ingenieurwesen mit der Fachrichtung Luft- und Raumfahrttechnik und arbeitet nun als Industrial Engineer bei der Firma Metabo, wo er für die Erarbeitung von Arbeitsabläufen nach Lean Prinzipien verantwortlich ist.
Zudem gründete er im Jahr 2012 den Lean Stammtisch Stuttgart, berät mit seinem Kollegen Bernd Albrecht Firmen bei der Einführung von Lean Management Systemen und gründete mit Bernd Albrecht und Manuel Stange das Kata.LAB.

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