Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Einführung von Anwendern für Anwender

LMS: Genchi Genbutsu

Jeder Student der Wirtschafts- oder Ingenieurswissenschaften kriegt eingebläut sich nur auf ZDF zu verlassen. ZDF steht hierbei für:

  • Zahlen
  • Daten
  • Fakten.

Auch ich denke, dass es wichtig ist, diese Elemente zu berücksichtigen und nicht alles aus dem holen Bauch heraus zu entscheiden (wobei die Intuition manchmal bessere Ergebnisse erzielt, als rational herleitbare Entscheidungen).
Was ich jedoch als kritisch erachte, ist die Tendenz vieler Manager sich komplett auf Zahlen und Daten zu verlassen, um ihre Entscheidungen zu treffen.

Ein Beispiel bieten die Auszählungen der US-Präsidentenwahl des Jahres 2000 als George W. Bush mit 47,9%  der Stimmen die Wahl gewann, ob wohl sein Konkurrent Al Gore 48,4% der Stimmen auf sich vereinnahmen konnte. Diese reinen Daten ohne jegliche Interpretation und Hintergrundwissen über die Wahlordnung der USA, hätten zu der Aussage verleiten können, dass Al Gore der legitime Präsident wäre. Erst durch die Kenntnis des US-Wahlsystems mit seinen Wahlmännern war es dem Betrachter möglich, zu bestimmen welcher der Kandidaten die Wahl gewonnen hat.

Zahlen und Daten können nur mit den richtigen Hintergrundinformationen interpretiert werden. Viel zu viele Manager glauben aber, anhand von Daten, die sie aus einem Computer System erhalten, alle Informationen zu haben und entsprechende Entscheidungen zu treffen.

Das Philosophie des „Genchi Genbutsu“ fordert sich ein umfassendes Verständnis Problems oder einer Frage durch unmittelbare Beobachtung des Prozesses zu verschaffen. Es reicht nicht aus, sich Zahlen und Daten oder auch Aussagen zu einem bestimmten Problem anzusehen. Viel mehr musst du vor Ort (genba) gehen, dir den Prozess genau anschauen (in allen Variationen, die auftreten können) und wirklich verstehen wollen, wie der Prozess funktioniert und warum ein Problem auftritt.

Das wohl bekannteste Beispiel für genchi genbutsu in der Lean community ist die Entwicklung der zweiten Generation des Toyota Sienna, ein in für den Markt der USA gebauter Van. Als der Chief Engineer Yuji Yokoya die Aufgabe erhielt, den Entwicklung der zweiten Generation des Modells zu leiten, bat er seine Vorgesetzten sich den Markt und die Kunden des Models genauer ansehen zu können. Ihm war klar, dass die Anforderung an ein Auto auf dem amerikanischen Markt andere sind, als die für ein japanisches Modell.

'04-'05 Toyota Sienna Taxi Cab

Er flog daraufhin in die USA und mietete sich das aktuelle Modell des Sienna an und begab sich auf Erkundungstour durch alle 50 Staaten der USA, durch alle Provinzen Kanadas, sowie alle Bundesstaaten Mexikos. Er sprach mit Kunden, Taxifahrern und Werkstätten über ihre Erfahrungen mit dem Modell. Bei seinen Fahrproben stellte er fest, dass der hochgewachsene Van eine bessere Seitenwindstabilität und gleichzeitig einen besseren Wenderadius benötigte, beides eher konkurrierende Ziele. Des Weiteren stellte er fest, dass amerikanische Familien zum Teil in Ihrem Auto „lebten“. Sie aßen in ihren Autos, hatten teilweise mehrere Getränke pro Person (Kaffee und Wasser/Cola) gleichzeitig auf und benötigten Abstellplätze hierfür. So bekam die zweite Generation viele Abstellflächen für Becher, Tabletts und viele versteckte Einbuchtungen für zum Beispiel Spielzeug der Kinder.

Durch diese eigenen Beobachtungen vor Ort konnte Yokoya die Bedürfnisse der Kunden viel besser einschätzen und seine Entscheidungen die Konstruktion betreffend besser treffen. Gerade die Erkenntnisse zu Seitenstabilität und Wenderadius ermutigten ihn, unermüdlich an einer Lösung zu arbeiten, die beidem gerecht wurde. Hätte er diese Erfahrungen nicht gemacht und sich nur auf Aussagen und Daten der Marktforschung stützen müssen, hätte er wahrscheinlich eine Entscheidung zu Gunsten einer der beiden Probleme getroffen.

Genich genbutsu ist eines der wichtigsten Prinzipien eines Lean Management Systems. Vertraue nicht auf Aussagen Dritter. Mache dir selbst ein Bild der Situation und versuche sie wirklich grundlegend zu verstehen (nicht nur durch einen Bundesstaat fahren, sondern durch alle 50).

Sind Sie ein Fahrstuhlmanager?

Petronas Towers

Petronas Towers (by amalrik)

Heute möchte ich den Begriff des Fahrstuhlamanagers neu interpretieren. Bisher galten Fahrstuhlmanager, als diejenigen, die im Laufe ihrer Karriere durch Höhen und Tiefen gegangen sind, also vom CEO in die Arbeitslosigkeit und zurück. Für mich ist ein Fahrstuhlmanager jemand, der es schafft den Spagat zwischen Vision und Detailwissen zu vollführen.

Die Vision im Auge behalten

Im obersten Stockwerk geht es um das Entwickeln und Verfolgen von Plänen über einen längeren Zeithorizont hinweg. In einer Führungsposition ist es immer wichtig, das große Ganze zu sehen. Sei es die Vision, in die sich das Unternehmen hin entwickeln muss, der Roll-Out des Produktions Systems über den Werksverbund hinweg oder das Zusammenspiel der eigenen Abteilung mit den angrenzenden Abteilungen. 

Hier muss der Manager über einen hohen Grad an Abstraktionsfähigkeit verfügen und darf sich nicht mit Detailfragen behindern. Es ist sehr einfach sich in Kleinigkeiten zu verbeißen, nur um im Nachhinein festzustellen, dass die Lösung des Problems das Unternehmen nicht wirklich weiter gebracht hat.

Im Maschinenraum geht’s um das Klein-Klein 

Im Keller der meisten Hochhäuser, befindet sich die Gebäudetechnik bzw. der „Maschinenraum“. Hier geht es um die tagtäglichen Probleme, die im Unternehmen auftreten. So fehlt an einer Stelle mal wieder das Material, in einer anderen Abteilung sind zwei Mitarbeiter krankheitsbedingt ausgefallen und in der IT ist über Nacht der Server einem Virenangriff zum Opfer gefallen.

Viele Manager sind der Meinung, dass dies Probleme sind, für die sie nicht zuständig sind und auch ich bin der Meinung, dass sich eine Führungskraft nicht um jedes einzelne Problem kümmern kann, da er sonst den lieben langen Tag nichts anderes tun würde. Andererseits sind diese Probleme Möglichkeiten die eigenen Mitarbeiter zu effektiven Problemlösern auszubilden.

Nicht selber Lösen sondern Coachen
 

Eine Führungskraft ist häufig zu der Stelle gelangt, da sie sich als kompetenter Problemlöser bzw. Fachmann auf dem entsprechenden Gebiet hervorgetan hat. Nun gilt es diese Fähigkeit an die Mitarbeiter des eigenen Bereiches weiter zu geben, da sich die Führungskraft sonst nicht auf die Aufgaben des obersten Stockwerkes konzentrieren kann.

Das Paradoxe ist, dass sich die Führungskraft detailliert mit den Problemen der Mitarbeiter beschäftigen muss, um diese in ihrer Rolle als Problemlöser zu unterrichten. Der Level an Detailkenntnis muss zwar nicht so hoch sein, wie beim Mitarbeiter an sich, darf aber auch nicht zu oberflächlich sein. Sätze wie: „Müller das schaffen Sie schon, wenn Sie sich nur ordentlich reinknien,“ bringen dem Mitarbeiter nichts. Sie müssen auch nicht gleich die Lösung für das Problem parat haben (selbst, wenn Sie sie hätten, sollten Sie sich nicht gleich rausposaunen), vielmehr gilt es durch geschicktes Nachfragen die richtige Denkweise bei Ihren Mitarbeitern zu verankern, so dass er selber auf die Lösung des Problems kommt und dabei gelernt hat, wie man mit solchen Problemstellungen umgehen kann.

Gemba ist der beste Lehrmeister
 

Dieses Vorgehen wird Sie in zwei Punkten weiterbringen:

  1. Sie stellen bald fest, welche Mitarbeiter ein hohes Potential haben und welche eine noch intensivere Betreuung Ihrerseits benötigen,
  2. Die Probleme, die Ihre Mitarbeiter tagtäglichen lösen, haben häufig ihre grundlegende Ursachen in Ihrem System und dieses System hindert Sie daran Ihre Vision zu erreichen.

Das, was Sie vor Ort am Gemba beim Coaching Ihrer Mitarbeiter lernen, kann Ihnen beim Review Ihrer Unternehmensziele und vor allem der Pläne zur Erreichung dieser ein unglaublicher Lehrmeister sein.

 

Meine Frage an Sie: Sind Sie ein guter Fahrstuhlmanager? Verbringen Sie mehr Zeit im Keller oder im obersten Stock?

Muda kommt selten allein….

voneinander abhängig (by torli)

(english version below)

Wenn Unternehmen auf dem Weg zu einem Leanen-Unternehmen sind, dann stürzen sie sich häufig auf die Verschwendung, die überall deutlich herumliegt.

Klar, dass ist das, was ihnen von Büchern und Beratern gepredigt wird.
„Benutzt Tools, wie die Wertstromanalyse, um zu Erkennen wo Wertschöpfung entsteht und wo Verschwendung entsteht und bekämpft diese Verschwendung.“
Dann werden noch ganze Schulungskonzepte aufgestellt, um jeden im Unternehmen bei zu bringen, dass Verschwendung böse ist. Besonders beliebt ist hierbei der Film: Toast-Kaizen.

Je nachdem wie aufwendig dies getrieben wird, kann jeder Mitarbeiter die 7 Verschwendungsarten runter beten:

  1. Transport
  2. Inventory
  3. Motion
  4. Waiting
  5. Overproduction
  6. Over processing
  7. Defects


(benutze hier die englischen Begriffe, da ich das Acronym „Tim Wood“ ganz einprägsam finde)

Doch Verschwendung – bei Toyota muda genannt – kommt nicht allein daher.
Häufig wird es von zwei anderen Phänomenen begleitet bzw. verursacht: mura und muri.

mura beschreibt den Zustand der „Unausgeglichenheit“. Dieser Zustand tritt immer wieder auf, wenn Prozesse nicht ausbalanciert sind oder stoßweise angesteuert werden.

muri beschreibt den Zustand der  „Überlastung“. Häufig verursacht ein unausgeglichener Prozess auch eine Überlastung für Mensch und Maschine, die in diesem Prozess arbeiten.

Wie bereits beschrieben sind die Unternehmen, die sich für Lean halten, mitlerweile ganz gut auf der Suche nach muda, vor allem, da es hierfür eine Menge an Tools und Schulungen gibt.

Da sich die drei M’s allerdings gegenseitig beeinflussen, sollte Ihr Blick sich auch für die anderen beiden Arten öffnen. Häufig wird Ihnen auffallen, dass Sie muda nicht ohne die vorherige Beseitigung der anderen beiden Verschwendungsarten eliminieren können.

—————————————————————————-
When companies are on the way to become a lean company, they often rush to eliminate the waste that’s lying around everywhere.

Sure, that’s what is preached to them from books and consultants. „Use the tools such as value stream mapping to recognize where value is created and where waste is hidden and fight the waste.“ Then training concepts are established to teach everyone in the company that waste is bad. Particularly popular for this is the clip: Toast Kaizen.

Depending on the effort of these programs, each and every employee can pray down the seven types of waste:

  1. Transport
  2. Inventory
  3. Motion
  4. Waiting
  5. Overproduction
  6. Over processing
  7. Defects

But waste – called muda at Toyota – comes not alone.
It is often accompanied or caused by two different phenomena: mura and muri.

mura describes the state of „imbalance“. This condition occurs repeatedly, if processes are not balanced or are driven intermittently.

muri describes the state of „overload“. Often an unbalanced process also causes an overload on man and machine working in this process.

As already described, the companies that consider themselves to be lean, are quite well in search of muda in the meantime, especially since there are a lot of tools and training for this.

Since the three M’s influence each other, your eyes should however be opened for the other two species.  You will often notice that you can not eliminate muda without removal of the two other types of waste first.

Wertstromanalyse

Wie im Beitrag vom Montag angesprochen, ist die Wertstromanalyse ein sehr geeignetes Tool, um die größten Baustellen in einem Prozess zu identifizieren.

Kurz kann man sich eine Wertstromanalyse, bzw. das Ergebnis daraus, als einfach Darstellung des Material- und Informationsflusses vorstellen. Deshalb wird es im japanischen auch „Mono to Joho no Nagare Zu“ genannt, also Grafik der Material- und Informationsflüsse.

Es gibt unterschiedlichste Abläufe eine solche Grafik zu erstellen. Im folgenden Beschreibe ich einen Weg:

Bilden Sie ein Team mit Mitarbeitern aller vom Wertstrom betroffenen Prozesse. Beginnen Sie an dem Kunden vorgelagerten Prozess (meistens der Versand).
Wie dem Namen Material- und Informationsfluss Diagramm zu entnehmen ist, interessiert Sie der aktuelle Zustand von Material und Informationen.

Gehen Sie die Prozessschritte vom Kunden den Wertstrom aufwärts in Richtung Lieferant

 

Achten Sie besonders auf Material vor und hinter den Prozessen! Beachten Sie nicht nur das gerade Material, das gerade bearbeitet wird, sondern auch das, welches auf Bearbeitung oder Abtransport wartet.

Stellen Sie sich an jedem Prozessschritt folgende Fragen:

  • Wie viel Material liegt hier?
  • Wie schnell wird es bearbeitet?
  • Woher weiß der Prozess welches Produkt er zu fertigen hat?
  • Woher weiß der Prozess, wie viel er produzieren soll?
  • Wie schnell kann von einem auf ein anderes Produkt gerüstet werden?

 

Anhand der Fragen werden Sie eine Reihe von Daten aufnehmen, die Ihnen helfen eine Wertstromgrafik anzufertigen.

Nachdem der Wertstrom vom Ende bis Anfang abgelaufen und alle Fragen beantwortet und die Antworten notiert wurden, werden die Ergebnisse visualisiert.

Hierfür eignet sich zum Beispiel ein DIN A0 Brown-Paper auf dem Sie mit Sticky-Notes oder Metaplan-Karten die Prozesse abbilden und die dazugehörigen Daten visualisieren.

 

Wie genau die Daten sein müssen? So genau wie nötig! Wenn es zu Diskussionen kommt, gehen Sie nochmal vor Ort und schauen Sie sich den Prozess nochmal gemeinsam an.

Die Daten der Wertstromanalyse sind zweitrangig, da Sie eh nur eine Momentaufnahme darstellen. Wichtig ist das gemeinsame Erlebnis und vor allem Verständnis für die Abläufe zu schaffen. Damit sich später niemand rausreden kann, dass dieses oder jenes gar nicht so wäre. Sie haben es alle gemeinsam gesehen und im Wertstrom festgehalten.

Ihr Wertstrom muss deshalb nicht so aussehen, wie auf dem Bild und auch nicht so aussehen, wie in den Lehrbüchern (die ich am Freitag vorstelle). Wichtig ist ein gemeinsames Verständnis für die aktuelle Situation gewonnen zu haben.

Die Grafik der Material- und Informationsflüsse ist meiner Meinung nach in erster Linie ein Kommunikationstool und erst in zweiter Linie ein Analyse-Tool.

 
 
 

Lean Tool: Kamishibai Board

Heute möchte ich Ihnen ein Tool vorstellen, dass in deutschen Unternehmen noch nicht weit verbreitet ist.

Das Kamishibai Board ist ein visuelles Hilfsmittel, um wiederkehrende Aufgaben für alle erkennbar zu managen. Es listet die Aufgaben, deren Frequenz und den Verantwortlichen auf, der für die Durchführung der Aufgabe zuständig ist.

Durch kleine Kärtchen, die auf der einen Seite rot und der anderen Seite grün sind, wird der Status der Aufgabe angezeigt.

Rot für: noch zu erledigen, Grün für: erledigt.

Auf diese Weise kann ein Außenstehender (z.B. Produktionsleiter auf dem gang durch die Fabrik) sofort und schnell sehen, ob alle Aufgaben, die für eine tägliche Bearbeitung vorgesehen wurden, schon durchgeführt wurden oder nicht.

 Anbei ein paar weiter führende Ressourcen zu diesem Thema:

Stoppt das Schwarze-Perter-Spiel

Am Montag beschrieb ich einen Fall, bei dem Probleme und die damit verbundenen Kosten von einer Abteilung auf eine andere Abteilung gebucht wurden. 

Für die abgebende Abteilung war die Sache damit abgeschlossen, denn die Zahlen stimmten ja nun wieder. Die Abteilung, auf die die Kosten verbucht wurden, wird sich üblicherweise versuchen zu wehren bzw. versuchen die Kosten weiter zu leiten.

Dieses Vorgehen verbraucht unnötige Ressourcen und vor allem kostet es der Firma am Ende Geld. Es ist doch egal, welche Abteilung für die entstandenen Kosten am Ende gerade steht, das Geld ist der Firma als ganzes abhanden gekommen.

Wer glaubt, dass dieses Vorgehen dazu beiträgt, dass die Abteilung, die „wirklich“ für das Problem verantwortlich ist, nun exzessiv daran arbeitet dieses Problem abzustellen, der irrt.

Vielmehr trägt das Vorgehen dazu bei, Fronten zwischen Abteilungen zu etablieren. Eine „Wir-gegen-Die“-Denkweise wird verfestigt.

Meine Empfehlung ist diesen „Tanz-um-die-Kostentöpfe“ komplett abzuschaffen und Strukturen einzurichten, die auf eine gemeinsame Lösung von Problemen abzielen.

Ein gutes Beispiel hierfür sind sogenannte „Qualitätszirkel“. Dies sind kleine, interdisziplinär angelegte Arbeitsgruppen, die sich um Qualitätsprobleme zum Beispiel eines bestimmten Produktes oder einer bestimmten Produktionslinie kümmern. Die verschiedenen vom Prozess betroffenen Abteilungen entsenden Mitarbeiter in diese Arbeitsgruppen. Meistens treffen sich die Mitglieder in regelmäßigen kurzen Intervallen (z.B. 3-6 mal im Monat) und arbeiten unter Anwendung verschiedener „Kreativ-Methoden“ an gemeinsamen Lösungen, anstatt sich gegenseitig den schwarzen Peter zuzuschieben. 

Achten Sie deshalb beim besetzen solcher Teams, dass sie hierfür ihre besten Leute entsenden, die offen für neue Ideen sind und nicht in einem Abteilungsdenken verhaftet.

In vielen Firmen sind aus solchen Qualitätszirkeln durch den intensiven Austausch verschiedener Ansichten und Ideen nicht nur Qualitätsprobleme behoben worden, sondern Ideen entstanden, wie Prozesse verbessert und Produktivität erhöht werden könnten.

Nutzen Sie einen Qualitätszirkel als Keimzelle für Ihre Verbesserungsaktivitäten und vor allem um die Hürden zwischen Abteilungen einzureißen.

Qualitätsprobleme? – Das Buchen wir auf den Einkauf…..

Wer hat nun Schuld? (by LotusHead)

english version below


Viele Manager mit Budgetverantwortung kennen dieses Problem. In Ihrer Abteilung ist ein Problem aufgetreten, welches Verluste bei Ihnen verursacht hat, für das Sie aber keine Verantwortung tragen.

Mit genchi genbutsu auf Ursachensuche

Nehmen wir die Fertigung als Beispiel:
Ihre Montageinsel kommt nicht auf die berechnete Stückzahl. Sie gehen ganz im Sinne von genchi genbutsu auf die Suche nach Fehlern vor Ort. Dort stellen Sie fest, dass fast jedes fünfte Bauteil eines Zulieferers fehlerhaft ist und Sie dieses wegschmeißen müssen.

Sie wissen aus Gesprächen mit Ihrem Kollegen vom Einkauf, dass er gerade für dieses Bauteil einen neuen Lieferanten in China aufgetan hat, der sehr viel billiger ist, als der bisherige.

Bisher war dies eine gute Untersuchung des IST-Zustandes und der Suche nach dem Grund des Problems.

Im zweifel sind die anderen Schuld

Nun aber passiert das aberwitzige in vielen Unternehmen. Sie als Abteilungsleiter der Montage lassen die verloren gegangene Stückzahl berechnen, um dann anschließend die daraus resultierenden Kosten auf die Kostenstelle des Einkaufs schreiben zu können. Der hat es ja schließlich verursacht und wenn er gut ist, wird er die Kosten dem Lieferanten schon aufs Auge drücken können.

Und das Beste ist, die Kennzahlen Ihrer Montage stehen wieder im grünen Bereich!

Sie müssen sich also nicht mehr um dieses Problem kümmern, da Sie die Kosten schließlich auf andere abdrücken können. Ist Ihnen doch egal, ob am Ende des Tages weniger Produkte gefertigt werden konnten, die Überstunden bezahlt auch einfach der Einkauf.

Das Problem des Verursacherprinzips

Klar, wir haben alle von der klassischen Kostenrechnung gelernt, dass das Verursacherprinzip gilt. Aber werden die Probleme dadurch wirklich schneller angegangen? Ist der Einkauf jetzt wirklich bemüht, so schnell wie möglich bessere Qualität einzufordern?

Vielmehr beginnt doch jetzt das alte „Finger-Zeig-Spiel“. Es werden enorme Ressourcen eingesetzt, um nachzuweisen, dass nicht die Abteilung Einkauf „schuld“ ist, sondern die Qualitätsprüfung, die haben das Teil immerhin frei gegeben. So geht es dann hin und her und am Ende des Tages hat die Firma als ganzes verloren, weil egal welche Kostenstelle es am Ende trägt, es zahlt die Firma als ganzes. Zusätzlich sind während des Zeitraums der Schuldzuweisungen jeden Tag schlechte Teile verbaut bzw. weiterhin aussortiert worden.

Meiner Ansicht nach hat das gegenseitige Schuld und vor allem Kosten zuschieben keinen Mehrwert. Es bindet nur Ressourcen und hindert uns daran gemeinsam an einer Lösung für Probleme zu arbeiten.

Wie es auch anders gehen kann, werde ich am Mittwoch beschreiben.

 
———————————————————————

Many managers with responsibility for a budget know this problem. You had a problem in your deportment, which caused a huge loss and you department isn’t even responsible for this problem.

Use genchi genbutsu to search for the cause

Let’s take production as an example:
Your assembly-cell isn’t able to reach the calculated quantities. In the spirit of genchi genbutsu you go down to shopfloor in search of the reason. There you will find that almost every fifth component of a supplier is defect and you have to throw them away.

You know from conversations with your colleagues in purchasing, that he has just found a new supplier in china for this component, which is much cheaper than the previous one.

Until now you went down to see the problem yourself and tried to identify a root cause.

If in doubt, it’s always the others fault

But now the ludicrous happens in many companies. You as head of assembly order your engineers to calculate the lost pieces so you can subsequently write the resulting costs to the cost center of purchasing. Why? Because he made the decision to buy from this new supplier and so he has to feel the consequences. If he’s a good purchaser he will be able to let the supplier pay for this anyway.

And best of all, the figures for your department are back to green!

You don’t have to worry about this problem anymore, since you can allocate your costs to other departments. It’s not your problem if you can’t reach your quotas set for the day and if you have to work overtime, purchasing will have to pay for that too.

The problem with the cost-by-cause principle

Sure, we’ve all learned from traditional cost accounting that the polluter pays principle applies in any case. But are problems tackled faster by this principle? Will purchasing really go after their supplier to get better quality as soon as possible?

Rather the old game of „how is responsible for what“ starts. Enormous amounts of resources are used to demonstrate that purchasing is not „guilty“, either way it’s been the quality control who at least released those parts for production. And so it goes back and forth and at the end of the day the company as a whole has lost, because no matter what cost center carries the cost at the end, it’s the company’s money anyway. In addition, every day bad parts have been installed or at least sorted out during the period of recriminations.

In my view, this mutual accusing and above all pushing costs on others has no added value to anything.
It only ties up resources and prevents us from working on a solution to problems together.

On Wednesday I will describe how there can be a better way. 

Ist "Sehen lernen" genug?

Don’t jump to conclusion (by Dhiegaum)

Der Titel meines Blogs ist „Sehen lernen“. 

Es geht hauptsächlich, um die Fähigkeit Verschwendung in (Unternehmens-)Prozessen zu erkennen und diese dann zu beseitigen.

Meiner Meinung nach, kann man den Titel noch um Zusatz erweitern. „Sehen lernen heißt verstehen lernen“.

Nicht gleich nach Lösungen suchen

Es geht nicht nur darum Verschwendung einfach nur zu erkennen und zu sagen: Ich hab’s als erster gesehen, ich weiß auch wie wir sie eliminieren, also macht was ich sage.

Vielmehr sollte der Prozess weitergehen. Wenn Sie eine Form von Verschwendung erkannt haben, denken Sie nicht gleich an Lösungen! Versuchen Sie wirklich im Detail zu verstehen, warum diese Art der Verschwendung gerade dort zu diesem Zeitpunkt aufgetreten ist.
Suchen Sie nach dem zugrunde liegendem Muster!

Ein Beispiel aus der Arbeitsplatzgestaltung.

Stellen Sie sich vor, Sie sehen jemanden beim Konfektionieren einer Bestellung zu. Ihnen fällt sofort auf, dass er für jeden einzelnen Artikel von seinem Arbeitsplatz zum Regal läuft, sich dort aus Gitterpaletten den entsprechenden Artikel holt und wieder zu seinem Verpackplatz geht.

Sie schließen ganz klar: Verschwendungsart: Transport! Auch haben Sie gleich eine Lösung parat: dem Mitarbeiter wird ein Kommissionierwagen bereitgestellt, auf dem er alle seine Artikel für einen Auftrag sammeln kann und mit denen er zum Verpackplatz gehen kann, um diese dort zu verpacken.

Super! Sie haben die Verschwendung Transport minimiert. Statt mehrmals für jeden einzelnen Artikel hin und her zu laufen, muss er nun nur noch einmal die Regalreihen ablaufen.

Wichtig ist das Wertschöpfende

Was aber ist das wirklich wertschöpfende?
Das Verpacken! Der Moment, in dem der Mitarbeiter einen Artikel in den Versandkarton steckt.

Wäre es nicht geschickt, wenn der Mitarbeiter alle Materialien an seinem Verpackplatz hätte und nur noch seine Hand ausstrecken müsste, um nach ihnen zu greifen?

Das funktioniert mit Artikeln, die in Gitterboxen angeliefert werden natürlich nicht. Aber müssen die Artikel wirklich in Gitterboxen kommen? Reichen nicht auch kleine Behälter, die direkt am Arbeitsplatz bereitgestellt werden können?

Manchmal ist es einfach eine Verschwendungsart zu minimieren und dabei die eigentliche Ursache für die Verschwendung aus dem Auge zu verlieren. Geben Sie nicht gleich bei der ersten erkannten Verschwendungsart auf, fragen Sie weiter nach Warum diese aufgetreten ist, bis Sie wirklich verstehen, was zur Verschwendung geführt hat.

————————————————————————————

This blog’s title is „learning to see“.
It is mainly about to the ability to recognize waste in (business) processes and to eliminate it.

In my opinion, one can expand the title to „Learning to see is to understand.“

Don’t shoot for solutions

It isn’t just done with simply to identify waste and to say I’ve seen it first, I also know how to eliminate it, so do what I say.

Rather the process should continue. If you have identified a form of waste, do not immediately think of solutions! Rather really try to understand this type of waste in detail, why did it occur at this point at that moment. Look for the underlying pattern!

An example from gemba:
Imagine you’re watching a person picking an order in a warehouse. You notice right away that he runs from his desk to the shelf  for each particular item on his packing list.  The items are stored in big bulky boxes.

You conclude quite clearly:  type of waste: Transportation! 
You also already  have a solution: the employee is provided a picking cart on which he can collect all his articles for an order and then go to his desk to wrap it up there.

Super! You have minimized the waste of transportation. Instead he has to run back and forth several times for each item on his list, he now only has to run through the aisles once.

It’s the value-added part, what’s important

But what in this process is really worth adding for the customer?
The packaging! The moment at which the employee puts a product into the box.

Wouldn’t it be more convenient if the employee had all the materials at his desk, so he only has to stretch out his hand to reach for them?

This does not work with items that are delivered in big bulky boxes, of course.
But do your items really need to come big boxes? Wouldn’t it be ok if they came in small containers which can be provided directly at the workplace?

Sometimes it seems to be easy to minimize one type of waste, but you might be losing the actual cause of the waste out of sight.
Don’t give up after you recognized one type of waste at the first time, ask deeper „Why“ this occurred until you really understand what has led to this type of waste.

Quellen Freitag: Kaizen

Diese Woche ging es hauptsächlich um Kaizen. An diesem Quellen Freitag möchte ich gleich mehrere Quellen zu diesem Thema angeben: