Johann Anders, Autor bei Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

WIP Reduzierung bei Wissensarbeitern

English version below

Viele mittelständische Unternehmen haben Schwierigkeiten die gewünschten Erfolge Ihrer Kaizen Bemühungen zu ernten. Sie wundern sich warum die Projekte so lange dauern und die Ergebnisse am Ende doch nicht so sind, wie gedacht. In diesem Beitrag möchte ich verdeutlichen, wie solche Probleme zu stande kommen und was Sie dagegen tun können.

Die Idee von „Kaizen“ ist es, kontinuierlich durch viele kleine Verbesserungen besser zu werden.
Die meisten Unternehmen sind in Ihrer Entwicklung aber nicht so weit.
Selbst bei Toyota stammen die meisten Produktivitätssteigerungen von Kaizen-Events, bei denen eine handvoll Leute fokussiert an einem Projekt arbeiten.

Viele Unternehmen haben im Glauben etwas in Richtung „Kaizen-Kultur“ zu tun, Kaizen-Teams gebildet, die an unterschiedlichen Themen im Unternehmen arbeiten. Meistens sind die treibenden Mitglieder dieser Kaizen-Teams in mehreren Teams beschäftigt und müssen viele Aufgaben gleichzeitig erarbeiten.

So gut dieser Ansatz ist und vor allem als Ziel angesehen werden kann, so haben vor allem mittelständische Unternehmen Probleme die geringen Ressourcen im ganzen Unternehmen zu verteilen und dennoch die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

Meistens benötigen die Projekte dann länger als angesetzt und mehr Ressourcen als geplant.

In seinem Buch „The Phoenix Project
“ beschreibt der Autor Gene Kim, wie man die Theory of Constraints im IT Umfeld einsetzen kann.

Eine Kernaussage ist hierbei, dass je mehr WIP (work in process) in Form von Arbeitspaketen im System vorhanden ist, desto länger die Durchlaufzeit der einzelnen Aufgaben am Ende sein wird.

Genau dieses Phänomen findet mit den Aufgaben Ihrer KVP-Experten statt. Je mehr Aufgaben und Projekte diese Schultern müssen, desto länger benötigen sie hierfür. Oftmals dauert ein Projekt dann nicht nur länger, sondern es kostet auch mehr, da zum Ende hin in Panik versucht wird den Termin zu halten und deswegen zusätzliche Ressourcen gebucht werden.

Die Lösung für das Problem von chronisch verspäteten Projekten ist laut der Theory of Constraints den Zufluss von neuen Projekten der Kapazität der Engpass-Ressource unter zu ordnen. Auf diese Weise ist der Durchfluss an Aufgaben maximal.

Ein mögliches Hilfsmittel zur Visualisierung der Auslastung ihrer Engpass-Ressouce „KVP-Experte“ ist ein „Kanban-Board“, welches ich bereits in einem älteren Beitrag beschrieben habe.

Es zeigt, welche Aufgaben gerade bearbeitet werden und welche noch auf Bearbeitung warten.

Wenn sie das Gefühl haben, dass ihre Mitarbeiter an zu vielen Sachen Arbeiten, teilweise auch überarbeitet sind und trotzdem nicht die gewünschten Ergebnisse abliefern. Fragen Sie sich ob sie nicht den Bestand an Aufgaben reduzieren sollten, um deren Bearbeitungszeit zu verkürzen.

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Many SMEs have difficulties to get the desired results of their kaizen efforts. They wonder why projects take so long and results are not as expected in the end. In this post I will try illustrate why problems like this occur and what you can do about it.

The idea of “Kaizen“ is to continuously improve through many small improvements.
But most companies are not this far in their development at this time.
Even with Toyota most productivity gains were gained with Kaizen events, where a handful of people focused on a singular project / problem.

Many companies have tried to implement a „Kaizen Culture“. They formed kaizen teams, working on different topics all over the company. In most cases the driving members of those kaizen teams were working in multiple teams and had to work on many tasks simultaneously.

This approach obviously this approach is the one you want to follow to create a living kaizen culture. But many SMEs are experiencing problems with distributing the limited resources across the entire enterprise and still achieve the desired results.
In most cases, the projects take longer than scheduled and need more resources than planned.

In his book „The Phoenix Project
“ Gene Kim describes how to use the Theory of Constraints in IT environment.
One key message here is that the more WIP (work in process) in form of work packages is in the system, the longer the processing time of each task will be.

Precisely this phenomenon occurs with the tasks of your kaizen experts. The more tasks and projects these shoulders have, the longer their projects will take to get completed. Quite often a project will not only take longer, but it also costs more, since towards the end – in panic mode trying to keep the schedule – additional resources are beeing sucked into the project.

The solution to this problem of chronically delayed projects is according to the Theory of Constraints to regulate the flow of new projects depending on the capacity of the bottleneck resource. This way the flow of tasks is maximum.

A possible tool for visualization of the utilization of your bottleneck ressource „Kaizen Expert“ is a „Kanban Board“, which I described in an earlier post.
It shows which tasks are currently being worked on and which are wait for processing.

If you feel that your employees are working on too many things, partly overworked and stressed out and still not deliver the desired results. Ask yourself the questions whether you should reduce the amount of tasks for your experts to shorten the overall processing time.

Am Ende zählen Zahlen

Neulich erzählte mir ein Kollege, dass er bei einer Veranstaltung seines Unternehmens über die 7 Verschwendungsarten referierte und wie wichtig es sei, diese zu eliminieren.

Am Ende seines Vortrages hätte der Finanzvorstand dann zu ihm gesagt, dass das alles ja schön und gut sei, aber am Ende würden die Zahlen zählen.

Der Unterschied zwischen herkömmlicher Produktion und Lean

Anhand dieses Beispiels lässt sich die unterschiedliche Denkweise zwischen konventioneller Betriebsführung und Lean ganz gut deutlich machen.

Der Finanzvorstand glaubt daran, dass die Zahlen, die er am Ende einer Periode erhält (meistens mit einigen Wochen Verzug), dazu dienen würden, den Betrieb zu führen.

Ein Lean-Praktiker glaubt daran, dass es keinen besseren Ort gibt, einen Betrieb zu führen als den Gemba, also dem Ort an dem Wertschöpfung stattfindet.

Das erste Phenomen nennt sich auch „Management by numbers“. Es wird weniger auf Besonderheiten des eigenen Betriebes geachtet, sondern ein industrieweit anerkannter Kostenrahmen verwendet und versucht die Abläufe des Betriebes in diesen Rahmen zu zwängen.

Hierdurch kann es passieren, dass Kosten die einen Großteil der Gesamtkosten im Unternehmen ausmachen, mit der Gießkanne über alle Produkte verteilt werden, da sie in der herkömmlichen Kostenrechnung als Gemeinkosten gelten.

Zu dem besteht das Problem, dass die Zahlen häufig aus einem EDV System gezogen werden, durch zig Excel Tabellen wandern und umgewandelt (teilweise verfremdet) werden, bis sie beim letztendlichen Entscheider landen. Dies kann mehrere Tage dauern.

Eine Entscheidung anhand dieser Zahlen treffen zu wollen, ist ungefähr das gleiche, wie einen Düsenjet anhand von Satellitenbildern fliegen zu wollen. Bevor ich die erforderlichen Daten habe, hat sich der Jet bzw. das Unternehmen schon weiter bewegt.

Die Sichtweise von Lean Praktikern ist die, dass es keinen besseren Ort gibt Entscheidungen zu treffen, als denjenigen wo die Zahlen, Daten, Fakten auch entstehen. Sei es die Montagezelle, das Auslieferungslager, die Auftragseingangsbearbeitung oder der Verkaufstisch. Hier gilt es die aktuelle Situation voll umfassend verstehen zu lernen und anhand der sieben Verschwendungsarten, die Prozesse zu optimieren.

Der Vorteil dieser Methode ist, dass man Entscheidungen unmittelbar trifft und diese sofort effektiv werden.

Den Mitarbeitern vertrauen

Kritiker werden jetzt bemängeln, dass ein Manager sich ja nicht zerreißen kann und überall gleichzeitig sein kann.

Dem stimme ich vollkommen zu.

Nur, wer hat gesagt, dass der Manager die Entscheidung treffen muss?

Einer der Kerngedanken ist, dem Mitarbeiter vor Ort so viel Entscheidungsvollmacht wie nötig / möglich zu geben und für schwierigere Entscheidungen entsprechende Eskalationsstufen zu definieren so wie eine Infrastruktur einzurichten, die ein schnelles Entscheiden vor Ort ermöglicht.

(Der Lean Praktiker denkt da gleich an das Andon System)

Wie bringe ich es Ihm bei?

Seien Sie sich aber bewusst, dass Sie einen solchen Finanzvorstand nicht mit Gerede von Verschwendung und Gemba von Lean überzeugen werden können.

Was Sie tun können, ist sich Ihren Engpass-Prozess heraus zu nehmen und dort einen konzentrierten Kaizen-Event zu veranstalten. Setzen Sie sich hohe Ziele (50% Reduzierung der Durchlaufzeit) und berichten Sie über Ihre Erfolge.

Wenn Sie Glück haben, wird Ihr Vorstand interessiert daran sein zu erfahren, mit welchen Methoden Sie diesen Wandel bewerkstelligt haben (oder ob Sie nur mit den Zahlen getrickst haben). Wenn nicht, dann wird er Ihnen wenigstens hoffentlich in Zukunft größeres Vertrauen zur Anwendung Ihrer Methoden entgegen bringen.

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A colleague recently told me that he has been speaking at a meeting of his company on the 7 types of waste and how important it is to eliminate them.
At the end of his lecture, his CFO told him, that it’s all well and good, yes, but in the end the only thing that count are the numbers.

The difference between conventional production and lean

This short story shows the difference between conventional management thinking and lean.
The CFO believes that the numbers he receives at the end of a period (usually a few weeks late), would serve to keep the operation running.
A Lean practitioner believes that there is no better place to run an operation as Gemba, the place where value is created..

The first phenomenon is also called „management by numbers“. A acoounting system ist used which is recognized across the industry but doesn’t necessery represent the special features of the specific operation. So the processes and structure of the company are pressed into a tight corset to fit the accounting system.
Results can be that costs constituting a major proportion of the company’s total costs are distributed over all products (although the only apply to some products) because accounting calls them generelly costs.
Furthermore the numbers are usually taken from an IT system, they migrate through severell Excel sheets and are converted (partly distorted) until they end up at the final arbiters.
This process can take up to several days.
Making a decision based on those figures is about the same, as flying a jet fighter by using a satellite pictures.
Before you have the required data, the jet (and so the company) has allready moved on.

The perspective of Lean practitioners is that there’s no better place to gather information for making a decision than gemba where the numbers, dates, facts are „born“. Whether it is an assembly cell, a warehouse, an order processing or sales counter. You’ll have to grasp the current situation and streamline processess based on the seven types of waste.
The advantage of this method is that you can take action on the spot and they are effective immediatly.

Trust your employees

Critics might complain that managers are not able to tear themselves apart to be everywhere at once.
I agree with that completely.
But who has said that the manager has to make the decision?
One of the key ideas is to get local staff as much decision-making authority as necessary / possible and to specify and define processes to escalate and set up an infrastructure that allows for quick decisions on the spot.
(The Lean practitioner already thinks about the Andon system)

How do I convince him?

Be aware though, you can’t convince such a CFO only by talking about waste and gemba etc.
What you can do, is to take your bottleneck process and to hold a concentrated Kaizen event. Set high goals (50% reduction in cycle time) and report out on your successes.
If you’re lucky, your board will be interested and wanting to know what happened, what methods you used to accomplish this change (or if you just cheated with the numbers). If not, then he will at least hopefully have more confidence into you and the methods you use.

Sich eine blutige Nase holen…

Ohne Leute, die sich eine manchmal eine blutige Nase holen, wird eine Lean Implementierung nicht funktionieren.

Normalerweise blogge ich ja über den vernünftigen und einfühlsahmen Weg, viel miteinander zu kommunizieren und ein gemeinsames Zielt zu entwickeln. Ich bin auch zu tiefst überzeugt davon, dass dies der richtige Weg ist, ein Lean Thinking in Ihrem Unternehmen zu implementieren.

Allerdings bin ich mir auch bewusst, dass solch eine Implementierung teilweise auch durchgedrückt werden muss. Sie brauchen Leute, die bereit sind auch gegen den Strom zu laufen und sich notfalls eine blutige Nase einzufangen.

Denken Sie an Taiichi Ohno (einer der Begründer des Toyota Produktion Systems), auch er hat sich nicht nur freunde gemacht, stand teilweise sogar kurz vor dem Rauswurf, wenn er nicht die Rückendeckung von Eiji Toyoda gehabt hätte.

Das Wischi-Waschi, das man von einigen Coaches und Beratern hört, vom Einbinden aller Mitarbeiter, davon, dass sie etwas verstehen müssen etc. ist zwar im Grunde genommen der richtige Ansatz.

Allerdings werden Sie bei Ihrer Einführung von Lean ungefähr auf diese Verteilung von inneren Einstellungen treffen:

– 10% sind von Anfang an dafür und wollen das Thema treiben

– 80 % sind abwartend, aber nicht strikt dagegen

– 10% sind strikt gegen Lean und wissen eh, dass es anders besser geht.

Diese letzten 10% werden Sie mit noch so vielen Kursen und Workshops nicht einfangen können. Das sind aber die Leute, die den anderen positiv gestimmten 10% Fallen stellen werden und Baumstämme in den Weg schmeißen.

Sie müssen auf der Hut sein, dass ihre positiv gestimmten 10% nicht verheizt werden in Abnutzungskämpfen mit den Kritikern.

Eine Lean Implementierung ist schon schwer genug, da können Sie sowas nicht gebrauchen.

Es gilt hier ganz klar der Grundsatz:

„Entweder du bist für uns, oder du bist gegen uns!“

Auch Art Byrne schreibt in seinem Buch „The Lean Turnaround“, dass er von Anfang nach Leuten Ausschau gehalten hat, die er als Treiber aufbauen konnte. Aber gleichzeitig diejenigen im Board des Unternehmens gehen hat lassen, von denen er keine Unterstützung für die Lean Philosophie erhalten hat.

Um es nochmals deutlich zu machen. Querdenker sind immer gut, sie bringen einen neuen Blickwinkel in die Diskussion. Ermutigen und halten Sie sich solche Leute. Doch einmal im Konsens gefällte Entscheidungen dürfen nicht von Quertreibern boykotiert werden, sonst zerreißen sich Ihre guten Leute in den Gefechten mit den Quertreibern.

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Without people who get a bloody noses over certain Lean aspects, a successful Lean implementation will not work.

As you know I’m usually in favor of a very communicative approach to talk a lot with each other and to develop a common goals. I am deeply convinced that this is the right way to develop a common Lean Thinking in your business.

However, I am also aware that sometimes some people have to be forced to change. You’ll need people who are willing to tackle the current mindset.
Think of Taiichi Ohno (one of the founders of the Toyota Production System), he not only made friends during his time in charge of the TPS. In fact he was quite often not far from being dismissed, if he had not had the backing of Eiji Toyoda.

The wishy-washy, you can hear from some coaches and consultants about involvement of all employees and the fact that they have to understand everything in order to embrace change is basically the right approach.
However if you are introducing Lean in your organization, you’ll encounter this distribution mindsets:
– 10% embrace Lean quite quickly and become a driving force behind change
– 80% are waiting, but not strictly against Lean
– 10% are strongly opposed to Lean and always know that there are other better ways.

I’m almost sure that you won’t be able to get those last 10% to embrace Lean no matter how much trianing and workshops you conduct with them.
But these are the people who will set traps to the other 10% who are positive about Lean.
You have to be very careful about your positive minded 10% not being burned in wear out struggles with the critics.
A Lean implementation is hard enough, you can not afford to lose your best men.

It is quite simple:
„Either you’re for or against us!“

Art Byrne wrote in his book „The Lean Turnaround“ that from the beginning he has been looking out for people, who he thought of being able to become a driving force for Lean. But at the same time those who did not show any support for the Lean philosophy, had to leave on the board of the company.

Out-of-the-box-thinking are always good. Those people bring a new perspective to your discussion. Encourage and keep such people.
But once a consensus decision was made, it should not be boycotted by cross drivers, otherwise your good people will tear down in the skirmishes with these cross-drivers.