Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Einführung von Anwendern für Anwender

Wie Lean Leader Veränderung treiben

Change to Kaizen Symposium 2015

Als Führungskraft im Lean Umfeld ist es nicht dein oberstes Ziel Workshops durchzuführen, oder den Grad der 5S Einhaltung zu auditieren. Viel mehr sollte es Dir darum gehen, dein Umfeld mit den Lean Prinzipien vertraut zu machen und sie für Lean zu begeistern. Ich habe in meiner Zeit als Student, Ingenieur und Lean-Coach mittlerweile einige Einführungsversuche von Lean, Ganzheitlichen Produktion Systemen, Kaizen- und KVP-Programmen gesehen und auch selbst begleitet. Dabei ist mir aufgefallen, dass die Lean Leader der erfolgreichen Lean Implementierungen folgende Dinge beherzigen.

1 Lean Leader fordern die Leute heraus, selber zu denken

Eines der wichtigsten Prinzipien des Toyota Ways lautet: Herausfordern. Wer schon mal erlebt hat, wie ein japanischer Sensei seinem Schüler nur anhand einer Frage oder einer alten japanischen Fabel die Fehler, die der Schüler begangen hat, aufzeigt, der versteht dieses Prinzip. Als Lean Leader geht es nicht darum Anweisungen zu verteilen und deren Einhaltung zu kontrollieren. Dies ist klassisches Management. Vielmehr haben Lean Leader verstanden, dass sie Coaches ihrer Kollegen und Mitarbeiter sind. Anstatt Anweisungen zu erteilen, fragen sie viel und lassen die Mitarbeiter selber Erfahrungen machen.

Wichtig bei dem Prinzip des Herausforderns, ist auch, sich nicht mit kleinen Zielen zufrieden zu geben. Toyota zum Beispiel hat das Ziel der 0 Fehler Produktion. Auch wenn sie wissen, dass sie dieses Ziel nie erreichen werden, so wissen sie auch und verdeutlichen es durch ihren Anspruch, den sie immer wieder wiederholen, dass sie absolut alles dafür tun werden, um Qualitätsprobleme einzudämmen. In vielen Firmen klassischen Managements wird irgendwann eine Kosten-Nutzen-Analyse gefahren, ob sich bestimmte Maßnahmen noch lohnen, um die Qualität zu steigern. In einem Lean Unternehmen darf dies nie zur Diskussion stehen – 0 Fehler oder gar nicht!

2 Lean Leader führen als Vorbild

Ein Lean Leader hält das ganze zusammen

Ein Lean Leader hält das ganze zusammen / freeimages.com / copyright by Tory Byrne

Häufig habe ich bei Lean Implementierungen mitbekommen, wie Ingenieure und Meister zu Schulungen geschickt werden, bzw. externe Berater für einige Tage ins Haus geholt werden, um die untere Führungsmannschaft zu schulen. Das obere Management war maximal zur Anfangs- und Abschlussveranstaltung zugegen.

Ein Lean Leader weiß, dass die gesamte Mannschaft auf ihn und sein Verhalten schaut. Wenn er durch seine Abwesenheit deutlich macht, dass er der Schulung keinen Stellenwert beimisst, werden sich die Teilnehmer fragen, warum sie dann aufmerksam sein sollen.

Das selbe gilt dem Konsequenten Einhalten von Versprechen und Absprachen und das Einfordern von vereinbarten. Wenn neue Standards gemeinsam definiert wurden und der Lean Leader jemanden aus seinem Bereich sieht, wie er sich nicht an die Vereinbarung hält und daraufhin nur schulternzuckend abdreht, der wird in seiner Mannschaft keinen Respekt erhalten und sein Umfeld wird lernen, dass man sich nicht auf ihn verlassen kann bzw. muss.

3 Den Glauben an die Veränderung deutlich machen

Man kann nicht zu viel Kommunizieren. Lean Leader nutzen jede Möglichkeit, den eigenen Glauben an die an gezielten Veränderungen deutlich zu machen. Jedes Gespräch mit kritisch eingestellten Mitarbeitern, jeden Beginn eines Workshops, jedes Mitarbeitergespräch. Der Lean Leader sollte immer wieder von der Vision reden, wie er sie erreichen will und warum er glaubt, dass er das mit der Mannschaft zusammen erreichen kann.

Mitarbeiter sollten nie das Gefühl haben, dass der Lean Leader nicht selber daran glaubt, die Veränderungen erreichen zu können. Wenn du selber nicht daran glaubst, wie kannst du es dann glaubhaft vertreten? Dies ist für mich auch einer der wichtigsten Unterschiede zwischen einem KVP-Koordinator, der nur per Amt für die Lean Aktivitäten des Unternehmens verantwortlich ist und einem wahren Lean Leader. Diese Lean Leader müssen nicht einem Lean-Projekt-Team angehören. Sie müssen nur eine Vision für ihren Bereich haben und diese umsetzen wollen.

4 Schaffe eine Umwelt, in der es OK ist, Fehler zu machen

Teil des PDCA Zyklus ist DO. Also TUN. Bisher war ich immer der Meinung, dass man PDCA mit Planen, Tun, Checken und Anpassen übersetzen könnte. Erst kürzlich bin ich bei einer Unterhaltung mit einem meiner Lean Senseis darauf gekommen, dass das DO eigentlich nur das Durchführen eines Experimentes ist.

Lass mich dir das Konzept näher erläutern. In der Plan Phase versuchen wir das Problem näher zu verstehen. Wir schauen es uns im Gesamtkontext des Wertroms an, wir versuchen es zu spezifizieren und dann erst gehen wir auf Ursachenforschung. Meistens werden wir auf mehr als nur eine Ursache stoßen. Also entwickeln wir einen Maßnahmenfahrplan, von dem wir glauben, dass er das Problem löst. Nun kommt der wichtige Unterschied. Anstatt alle Maßnahmen auf einmal einzuführen, machen wir viele kleine Experimente mit den Maßnahmen, die wir am geeignetsten finden. Nach jedem Experiment checken wir das Ergebnis und führen falls notwendig eine weitere Maßnahme ein. Gerade in dieser Phase ist es absolut notwendig, dass es ok ist, Fehler zu machen. Vor allem vor dem Hintergrund, dass du als Lean Leader möchtest, dass sich deine Mitarbeiter weiterentwickeln, ist es extrem wichtig, dass du sie Fehler machen lässt, obwohl du weißt, dass bei diesem Experiment nicht der gewünschte Erfolg eintreten wird. Wichtig ist, dass du deinen Mitarbeitern daraufhin nicht sagst: „Das konnte ja nichts werden.“ Fordere sie eher heraus ihre Fehler zu reflektieren. Warum ist das Ergebnis nicht so eingetreten, wie sie es erwartet hatten? Haben sie vielleicht schon falsche Annahmen in der Plan Phase gemacht? Lass deine Mitarbeiter lernen.

5 Lean Leader eliminieren Betonköpfe

In einem Lean Umfeld, sollte dein Ziel als Lean Leader sein, jeden deiner Mitarbeiter auf der Lean Reise des Unternehmens mitzunehmen. Üblicherweise wirst du auf eine 20 – 70 – 10 Verteilung stoßen. 20% deiner Kollegen und Mitarbeiter werden dich aktiv unterstützen, sobald du eine glaubhafte Lean Vision mit ihnen geteilt hast. 70% der Mitarbeiter werden zunächst abwarten, ob dies nicht wieder so eine Management-Mode ist, die in ein paar Monaten auch wieder vorbei ist. Dann wird es 10% von Angestellten geben, die passiv oder gar aktiv gegen deine Bestrebungen sein werden. Die meisten meiner Mentoren haben mir den Tipp gegeben, sich nicht um diese zu kümmern und sich dort aufzureiben. Vielmehr solltest du deine Kraft nutzen, um die 20% zu Multiplikatoren zu machen und damit die anderen 70% zu gewinnen. Wenn du diese kritische Schwungmasse hast, werden die restlichen 10% keine Chance mehr haben und entweder umschwenken oder das Unternehmen verlassen.

Ein wichtiger Tipp hierbei: Wenn du bemerkst, dass einige Betonköpfe an Schlüsselpositionen sitzen und dich aktiv bekämpfen. Dann kann es notwendig sein, diese zu aktiv anzugehen. Versuche herauszufinden, was deren Motivation hinter ihrer Ablehnung ist und mache ihnen deutlich, dass du ihre Unterstützung brauchst. Versuche Feinde zu verbündeten zu machen. Sollte dies nicht funktionieren, muss ich dir den Rat geben, diese Betonköpfe auszutauschen.

6 Lean Leader sind großartiger Lehrer

Mein Ziel als Lean Leader ist es mich selbst überflüssig zu machen. Ich glaube daran, dass ich nur dann wirklich aufsteigen kann im Unternehmen, wenn ich meine Mitarbeiter soweit entwickle, dass sie mich überflüssig machen, da sie all das können, das ich im Moment auch kann. Dieser Gedanke ist das komplette Gegenteil von klassischem Management. Wie könnte ein Ingenieur auf die Idee kommen, von einem Lagerarbeiter abgelöst zu werden?! Das geht doch nicht! Und ob das geht!!

Ich bin überzeugt davon, dass es die wichtigste Aufgabe eine Lean Leaders ist, seine Mitarbeiter zu entwickeln. Dies beginnt mit dem Vermitteln der Tools und Methoden. Dann geht es weiter mit der Entwicklung eines Verständnisses für Prozesse und Problemlösungsmethoden. Abschließend mit dem Beibringen von respektvollem Umgang miteinander. Wie ich bereits im oberen Abschnitt erwähnt habe, heißt Lehrer hier nicht, Schulungen durchzuführen, sondern den Mitarbeitern tagtäglich herausfordernde Aufgaben zu stellen und diese beim Reflektieren des Gelernten zu unterstützen und zu hinterfragen. Dies macht für mich einen guten Sensei aus.

7 Zeige jedem gegenüber Respekt

Ein Führungskräfte-Mentor von mir hat mir mal von seinem Einstellungsprozess erzählt. Nachdem der Kandidat sich in den klassischen Bewerbungsgesprächen bewehrt hat, lud mein Mentor den Bewerber mit Frau/Freundin zum Abendessen in einem Restaurant ein. Dort beobachtete er ganz genau, wie dieser mit Kellnern und anderen Gästen umging. Wenn der Bewerber zu den Kellnern herablassend war, so konnte er davon ausgehen, dass er dies auch gegenüber seinen „Untergebenen“ sein würde. Dieses Verhalten passt nicht zu einem Lean Leader, der seine Mitarbeiter weiterentwickeln möchte.

Zu Respekt gehört natürlich nicht nur der freundliche Umgang miteinander. Sondern auch das Herausfordern der anderen Person im Glauben daran, dass dieser mehr kann, als er sich selber zutraut. Hierzu habe ich bereits etwas in diesem Artikel geschrieben.

8 Motiviere deine Anhänger

Auf jeder Lean Reise wird es Momente geben, an denen du und deine Mitstreiter ausgelaugt sein werden. Zum Beispiel, weil ihr an einem Punkt angekommen seid, an dem ihr nicht weiter wisst.

In solchen Situationen wird es als Lean Leader wichtig sein, dass du deinen Glauben an die gemeinsame Vision deutlich machst (s. oben) und deine Mitarbeiter und Kollegen motivierst. Motivieren heißt hier vor allem auch mit gutem Beispiel voran zu gehen. Wenn ihr nicht weiter wisst, holt euch Hilfe, probiert eine Möglichkeit aus und macht Experimente. Zeige deinen Mitstreitern auf, dass es weitergeht.

Ein kleiner Tipp: Nehme die Bedenken deiner Kollegen ernst. Häufig habe ich erlebt, dass ein Einzelkämpfer alle Projekte des Lean Teams durchpeitschen wollte und dabei die anderen Kollegen verlor. Motivation heißt nicht Einzelkämpfertum!

Wenn du diese Dinge immer im Hinterkopf behälst, dann wirst du als Lean Leader Erfolg haben und erstaunt sein, wie einfach es sein kann. Vertraue auf dich und deine Mitarbeiter.

 

 

5 Wege mit einem John Wayne-Boss umzugehen

Immer wieder passiert es mir, dass vermeintliche Vorgesetzte in ihren Bereich kommen, sich dort von Problemen berichten lassen und dann wie John Wayne laut rumbellend Kommandos geben ohne Rücksicht auf Verluste.

Da werden Prinzipien aufgestellt und nicht hinterfragt. Da werden Behauptungen ungefragt übernommen und andere Abteilungen für die eigenen Probleme verantwortlich gemacht. Besonders schlimm ist dieses Verhalten, wenn die eigenen Mitarbeiter einerseits Betroffene sind und dann unmögliche Forderungen umsetzen sollen und es auf der anderen Seite Mitarbeiter gibt, die das System zu spielen wissen und Halbwahrheiten in den Raum schmeißen, die dann ungefragt übernommen werden und anschließend zu falschen Schlussfolgerungen führen.

Die armen Mitarbeiter stehen dann neben so einer Führungskraft und fragen sich wie sie auf die Geschreiorgie reagieren sollen.

Meine 5 Tipps um mit solch einem John Wayne-Boss umzugehen:

1.) Reagiere nicht sofort. Versuche gar nicht erst mit deinem Chef zu diskutieren, vor allem nicht sachlich. Akzeptiere, dass er gerade gar nicht sachlich diskutieren will.

 2.) Atme tief durch. Versuche herauszufinden was die Beweggründe sind, warum dein Chef das verlangt und überlegen dir wie du diese umsetzen könntest.

 3.) Setze nicht blindlings die Anweisungen um, sondern erarbeite eine Vorlage in der du aufzeigst, wie du seine Anweisungen umsetzen würdest und was das für Konsequenzen hätte. Häufig sind dieser Art von Chefs die Konsequenzen ihrer Anweisungen gar nicht bewusst.

 4.) Versuche deinem Chef immer einen Schritt voraus zu sein und mögliche Probleme vorher schon zu analysieren und mit mehreren Lösungsmöglichkeiten zu kommen.

 5.) Versuche deinen Chef häufiger in deinen Bereich und deine aktuellen Aufgaben einzubinden. All zu häufig sind wir froh, wenn uns unser Chef in Ruhe lässt. Da er es eh nicht kappiert, meinen wir, es ist die Mühe nicht wert, ihn zu informieren, woran wir gerade arbeiten.

Dabei ist es genau anders rum, versuche deinen  Chef möglichst jeden Tag ein Update zu geben, so ist er besser informiert, kann deine Entscheidungen besser nachvollziehen und wenn er doch eine andere Meinung hat, hast du meistens noch nicht so viel Arbeit reingesteckt, dass du sie nicht korrigieren kannst.

Wenn du dich an diese 5 Tipps im Umgang mit einem John Wayne-Boss hälst, kannst auch du den nächsten Wutausbruch deines Chefs überstehen.

Lean ist NICHT …

Der Begriff Lean entstammt einem Zeitungsartikel von John Krafcik „The Triumph of the Lean Production System.“ Seit dieser Zeit hat der Begriff viele Veränderungen erfahren und leider ist bei vielen das ein oder andere falsch angekommen. Deshalb möchte ich euch heute 10 Dinge aufzeigen, die Lean nicht ist.

1. Bei Lean geht es nicht um die Werkzeuge

Fragezeichen

Was bedeutet Lean (by Ivan Vicencio)

Nicht die Werkzeuge lösen das Problem, sondern die Menschen, die mit den Werkzeugen arbeiten. Wie Toyota immer wieder sagt, ist der Mensch das Wichtigste im gesamten System. Diese Einstellung macht auch das Zitat: „Wir bauen keine Autos, wir entwickeln Menschen, die Autos bauen.“ Die Wirksamkeit der Lean Werkzeuge ist mannigfaltig dokumentiert worden und dennoch haben es nicht alle Firmen geschafft, die gewünschten Erfolge mit den Lean Werkzeugen zu erreichen. Dies liegt aber nicht an den Werkzeugen, sondern an der Einstellung zum Menschen, der die Werkzeuge einsetzt. Hat er die erforderliche Ausbildung im Einsatz der Werkzeuge? Weiß er warum die Werkzeuge eingesetzt werden? Kann er selber entscheiden, welches Werkzeug das richtige für das Problem ist? Kennt er die Vision des Unternehmens, damit er die richtigen Probleme löst? All dies sind Punkte, die bei vielen Unternehmen fehlen.

2. Bei Lean geht es nicht nur um die Produktion

Klar, der Begriff Lean wurde zunächst im Produktionsumfeld verwendet. Der oben aufgeführte Artikel beschreibt klar ein Lean Produktionssystem und auch viele der darauf folgenden Bücher und Veröffentlichungen bezogen sich auf die Produktion. Dies liegt daran, dass die sichtbaren Werkzeuge für die Forscher zunächst in der Produktion vorkamen. Erst mit einem tieferen Verständnis der Denkweisen hinter Lean, wie zum Beispiel Kaizen, wurde den Beobachtern klar, dass Lean im gesamten Unternehmen verankert ist. So gibt es die gleichen Denkweisen von schnellem Fluss und schnellen und kontinuierlichem Lernen auch in der Auftragsabwicklung und der Entwicklung. Neuerdings haben Autoren wie Eric Ries Lean auch für die Unternehmensgründung entdeckt und so den Bereich der Lean StartUps ins Leben gerufen.

3. Bei Lean geht es nicht um die Vermeidung von Technik

Meine Kollegen wissen, dass ich mit einem ganz bestimmten ERP System auf Kriegsfuß stehe. Es gibt Situationen,  wo ich am liebsten eine Schere nehmen würde und die Leitungen zu den Servern kappen würde. So zum Beispiel, wenn ich gesagt bekomme, dass man ein Produkt nicht fertigen werde, obwohl der Supermarkt leer ist, weil im „System“ ja keine Bedarfe für die nächsten zwei Wochen vorhanden seien. Den Leuten vor Ort fällt dann überhaupt nicht auf, dass sie am eigentlichen Problem vorbeischaffen. Vielleicht ist der Kanban-Puffer zu groß? Sollten wir die Lose reduzieren, damit wir schneller auf die Bedarfe reagieren können? Oder sollten wir das Teil generell nur auftragsbezogen fertigen? Es geht bei Lean aber nicht darum die Technik an sich nicht einzusetzen. Es geht vielmehr darum sie richtig einzusetzen. So sehe auch ich die Vorteile des ERP Systems als unternehmensweite Datenbank, mit der man zum Beispiel wunderbar die Kanbankreisläufe zwischen Quellen und Senken steuern kann. Man darf es nur nicht zur Planung verwenden. Das gleiche gilt für Anlagen. Natürlich machen automatisierte Maschinen Sinn. Nur sollte man diese so gestalten, dass sich diese flexibel an die Bedarfe anpassen können. Sonst gerät man schnell unter Druck, dass eine Anlage für drei Schichten ausgelegt ist und man diese auch so betreibt, obwohl keine Kundenaufträge da sind, nur weil das Controlling einem sonst vorrechnet, dass sich da Anlage sonst gar nicht lohnen würde.

4. Bei Lean geht es nicht um Kostenreduzierung

In einem Lean Unternehmen geht es darum mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess und Kaizen immer bessere Wege zu finden, wie man den Kundenwert generiert. Wie werden wir schneller oder brauchen weniger Ressourcen? Hierbei wird man automatisch günstiger. Worum es aber nicht geht, sind Insellösungen. Das klassische Rechnungswesen treibt uns dazu Bereiche als kleine Königreiche zu sehen, die sich einzeln verbessern müssen. Dass es dabei auch zu Kriegen zwischen den Königreichen kommt, ist ganz normal. In einem Lean Unternehmen werden Verbesserungen über den kompletten Wertstrom hin getrieben. So, dass sich das Gesamtunternehmen verbessert und nicht nur einzelne Teilbereiche.

5. Bei Lean geht es nicht um die Vermeidung von Verschwendung

Was wirklich? Das habe ich aber auf jedem Lean Seminar gelernt?! Jeder Berater sagt mir, dass wir Verschwendung bekämpfen müssen!

Bei Lean geht es in Wahrheit um Wert. Wie gestaltet man als Unternehmen die Prozesse so, dass so viel Kundenwert wie möglich generiert wird. Die Verschwendungsarten sind nur ein Hilfsmittel. Für viele ist es einfacher Verschwendung zu erkennen als den Kundenwert. Doch durch die Fokussierung auf Verschwendung tun sich viele Unternehmen schwer die Lean-Konzepte auch außerhalb der Produktion anzuwenden. Sie suchen nach den gleichen Verschwendungsarten im Bürobereich. Dabei geht es da gar nicht (oder zumindest nicht nur) um zu hohe Bestände im Büromittelschrank. Für was ist der Kunde bereit zu zahlen? Das ist die entscheidende Frage. Mit dieser Frage, kommt man auch im Admin und Entwicklungsbereich weiter.

6. Bei Lean geht es nicht um WENIGER

Eine Zeit lang was Lean das Synonym für Entlassungen. Auch heute hört man noch die Aussage einiger Vorstände, dass man das Unternehmen schlanker aufstellen müsse und deshalb einige Zwischen-Ebenen streichen würde. Denn indirekte Arbeit sei nicht wert schöpfend. Diese Entscheidung obliegt allerdings dem Kunden und nicht dem Management. Bei Lean geht es nicht darum, dass Mitarbeiter gekündigt werden, oder dass diese einfach nur schneller arbeiten müssten. Vielmehr geht es darum, die vielen kleinen Probleme, die im Alltag auftauchen, abzustellen und dadurch effizienter Arbeiten zu können. Wenn Mitarbeiter wegen fehlendem Material oder stillstehenden Maschinen (dazu zählen auch Kopierer) warten müssen, so ist das Verschwendung. Dies nachhaltig abzustellen, macht das Gesamtunternehmen produktiver.

7. Bei Lean geht es nicht nur um die untersten Ebenen

 Viele Lean Werkzeuge konzentrieren sich auf Prozesse direkt am Shopfloor, also dort, wo die Werterstellung geschieht. Leider wird deshalb Lean von vielen Managern als eine Methode die untersten Schichten im Unternehmen besser zu steuern missinterpretiert. Lean fängt aber an der Unternehmensspitze an. Lean ist eine ganzheitliche Philosophie ein Unternehmen zu führen. Es geht nicht um Shopfloormanagement, Kanban und 5S, sondern den Kundenwert und diesen möglichst effizient zu erzeugen. Um dies zu erreichen nutzt die Lean Führungskraft die Lean Prinzipien: Genchi Genbutsu, Herausforderung, Kaizen, Teamwork und Respekt. Diese Einstellung zieht sich vom Top Management bis zum Mitarbeiter an der Fertigungslinie hindurch, über Abteilungs- und teilweise sogar über Unternehmensgrenzen hinweg.

8. Bei Lean geht es nicht um KEINE Bestände

Jeder, der Lean anwendet, weiß, dass Bestände eines der deutlichsten Anzeichen für Verschwendung im Prozess sind. „Wir müssen einen Puffer vorhalten, weil die Logistik das Material immer zu spät bringt,“ ist eine Aussage, die man zum Beispiel häufig hört. Die Bestände sind also ein Anzeichen, dass der Prozess nicht passt. Es geht bei Lean auch nicht darum, diese Bestände komplett zu eliminieren. Es geht eher darum, die richtigen Bestände zur richtigen Zeit am richtigen Platz. So macht ein Enderzeugnis-Lager durchaus Sinn, um die Produktion nivelliert ablaufen lassen zu können.

9. Bei Lean geht es nicht um starre Prozesse

Viele Menschen denken bei Lean Methoden wie 5S und Standardisierte Arbeit an starre Prozesse, die die Mitarbeiter zu Robotern machen. Solche Methoden setzen tatsächlich auf Disziplin und die Einhaltung der getroffenen Standards. Was aber häufig vergessen wird, ist, dass die Methoden dafür da sind, um Abweichungen und Probleme aufzuzeigen. So können dann alle Beteiligten über das Problem beraten und es dauerhaft abstellen. Wichtig ist, dass im Unternehmen eine gesunde Fehlerkultur vorhanden ist. Das bedeutet, dass Fehler als Möglichkeit angesehen werden, um einen Prozess zu verbessern. Wenn man dies den Mitarbeitern klar macht, so werden auch sie einsehen, dass das Einhalten von Standards wichtig ist.

10. Bei Lean geht es nicht um ein Projekt

Häufig wird von Lean Implementierung gesprochen. Generell ist zu Begrüßen, wenn ein Unternehmen sich dazu entschließt „Lean einzuführen.“ Nur sollten Führungskräfte dies als Beginn einer Reise ansehen und nicht als Projekt, mit definierten Startpunkt, Meilensteinen und Endpunkt. Vielmehr ist es eine Wanderung mit steilen Hängen, unpassierbaren Wegen und Rückschlägen. Du wirst einige Dinge mehr als einmal versuchen müssen, bis du sie so eingeführt hast, wie du wolltest. Zu Beginn kann man eine Projektstruktur aufsetzen, mit Projektteams und Zwischenzielen. Allerdings solltest du bereit sein, deinen Projektplan häufiger anzupassen als du es von einem gewöhnlichen Projekt gewohnt bist.

Personalentwicklung als oberste Manageraufgabe

Die neuste Lean-Mode ist bekanntermaßen die „Toyota“-Kata. Ob und in welcher Form diese Methode bei Toyota überhaupt angewendet wird, möchte ich hier nicht diskutieren. Meine Meinung zu dem Thema ist, dass es einem, nicht bei Toyota ausgebildeten, Manager hilft, die zugrundeliegende Denkweise besser zu verstehen. Diese besteht aus:

1. Was ist dein Zielzustand?

2. Wie lautet dein Ist-Zustand?

3. Wo ist die Lücke zwischen Ziel- und Ist-Zustand und was hindert uns daran, den Zielzustand zu erreichen?

 

Trainer beobachten Spiel

Trainer beobachten Spiel

Der Manager als Coach

Was für viele eine neue Erkenntnis hierbei ist, dass nicht der Manager für die Lösungsfindung verantwortlich ist. Dies ist für einige Manager schwer zu verstehen. Sie sehen sich immerhin als diejenigen, die den „Laden“ am Laufen halten und ständig Feuer löschen müssen. Sie sind die großen Helden.  Auf einmal müssen sie weg von ihrer Problemlöser-Rolle hinein in eine Coaching-Position.

Manager haben ihre Position bisher darüber definiert, ob die ihnen unterstellten Mitarbeiter ihre zugewiesenen Aufgaben erfüllen und die geforderten Ergebnisse abliefern. Wie sie diese Ergebnisse erreichen, war hierbei häufig zweitrangig. Es entstand das „Management by Objectives.“ Dass diese Managementmethode seltene Blüten hervorbrachte, konnte man zuletzt bei Siemens und Thyssen Krupp sehen.

Den Vorgesetzten war es egal, wie die Ziele erreicht wurden und wie viel Verschwendung dabei verursacht wurde. Hauptsache die Ziele wurden erreicht und die Bonus-Zahlungen des Jahres waren gesichert. Dass die Mitarbeiter häufige Überstunden hierfür ableisten mussten, die das Unternehmen teilweise mehr kosteten, als die Erreichung der Ergebnisziele, war zweitrangig.

Personalentwicklung ist etwas für Human Ressources

Natürlich unterschreibt jeder Manager sofort, dass es bei guter Mitarbeiterführung darum geht, die Stärken seiner Mitarbeiter zu erkennen und diese zu fördern. Leider beschränkte sich dies häufig darauf, die Mitarbeiter im Jahresgespräch aufzufordern dies oder jenes weiter zu machen und etwas anderes besser sein zu lassen. Wenn es ein ganz engagierter Mitarbeiter war, hat man ihn der Personalabteilung für ein „Nachwuchskräfte“ oder „Jung-Manager“ Programm vorgeschlagen. Immerhin ist es die Aufgabe von Human Ressources Abteilungen Personalentwicklungsprogramme durchzuführen, oder nicht? Dafür gibt es spezialisierte Trainer und Coaches, wozu soll es dann noch die Führungskraft machen?

Ich stimme dem sogar teilweise zu. Es gibt sehr viele und teilweise auch sehr gute Trainer, die jungen (und erfahrenen) Führungskräften bei der Entwicklung ihrer Fähigkeiten helfen können. Dennoch sehe ich die Personalentwicklung der Mitarbeiter als eine Kernaufgabe einer Führungskraft an. Sie ist am unmittelbarsten an den Mitarbeitern dran und kann deren tagtägliches Verhalten am besten beurteilen.

Coaching ist kein Mikro-Management

Coaching, wie ich es verstehe, bedarf kurzzyklischer Feedback-Runden zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Idealerweise treffen sich beide einmal am Tag und gehen die anstehenden Projekte durch und sprechen über Zielzustand, Ist-Situation und die nächsten Schritte. Hierbei ist es wichtig, dass die Führungskraft darauf achtet keine Lösungen vorzugeben, sondern den Mitarbeiter durch geschicktes Fragen auf dem richtigen Problem-Lösungs-Pfad lenkt.

Dies ist der Unterschied zum Mikro-Management. Beim Mikro-Management wird der Mitarbeiter von seiner Führungskraft auch an einer kurzen Leine gehalten und häufiges Feedback gegeben. Das Feedback lautet aber häufig folgendermaßen:

„Herr Müller, so wie Sie es da machen, werden Sie das Projekt nie erfolgreich erledigen. Machen Sie es bitte auf meine Weise und melden sich mit einem ersten Entwurf am Ende des Tages bei mir, damit ich Ihnen meine Korrekturmaßnahmen mitteilen kann.“

Eine coachende Führungskraft würde man an solch einer Aussage erkennen:

„Herr Müller könnten Sie mir bitte nochmals das Ziel unseres Projektes erläutern? … Wie ich sehe, haben Sie schon einen detaillierten Vorschlag zur Abstellung verschiedener Probleme erarbeitet. Haben Sie diese Probleme vor Ort verifizieren können? … Wäre es möglich, dass es andere Ursachen und andere Lösungsmöglichkeiten gibt? … Was sind ihre nächsten Schritte und wann können wir uns hierzu wieder treffen?“

Als Führungskraft muss man den Mitarbeitern ihre Freiräume zu gestehen und ein gewisses Maß an Fehlertoleranz haben. Aber nur so, werden Sie Mitarbeiter erhalten, die Aufgaben selbstständig lösen können und Sie werden mehr Zeit für übergeordnete Aufgaben haben.

Wie Sie Ihre Mitarbeiter effektiv demotivieren

Demotivierter Mitarbeiter (by atsoram)

english version below

Haben Sie sich auch schonmal gefragt, wie es sein kann, dass Ihre Mitarbeiter gerne zur Arbeit kommen?

Warum müssen Sie der einzige sein, der unter ständigem Stress steht? Es kann doch nicht sein, dass es den Mitarbeitern bei der Arbeit gut geht, immerhin ist es Arbeit und kein Vergnügen!

In diesem Beitrag zeige ich Ihnen verschiedene Möglichkeiten auf, wie Sie Ihre Mitarbeiter möglichst effektiv und nachhaltig demotivieren:

7 Wege um Mitarbeiter zu Demotivieren

 Druck ungefilltert weitergeben
Machen Ihnen Ihre Vorgesetzten Druck Ihre Kennzahlen zu erreichen? 
Leiten Sie den Druck einfach ungefiltert an Ihre Mitarbeiter weiter. Wozu sollen Sie den Prellbock spielen. Sie können doch nichts dafür, wenn Ihre Mitarbeiter die gesteckten Ziele nicht erreichen. Sie geben doch jeden Tag Anweisungen, was wie zu geschehen hat.

Arbeit der Mitarbeiter nicht anerkennen
Hat Ihr Mitarbeiter sein Projekt vor der Zeit und unter Budget erledigt? Hat er durch eine Idee 20% Einsparungen erzielt?
Loben Sie ihn dafür NICHT! Das ist gefälligst sein Job! Sie geben doch auch 120% für die Firma und niemand dankt Ihnen dafür.

Zeigen Sie keine Wertschätzung
Ihre Mitarbeiter erhalten schon genug an Gehalt und Lohn, da müssen Sie sich nach auch noch um deren Wohlbefinden kümmern. Kommen Sie möglichst chronisch zu spät zu Besprechungen Ihrer Mitarbeiter. Oder gehen Sie einen Schritt weiterm sagen Sie im letzten Moment ab oder als absolutes Highlight, erscheinen Sie einfach gar nicht. Der Mitarbeiter soll schon merken, dass er seinen Job zu tun hat und dann gefälligst nach Hause gehen soll.

Entschuldigen Sie sich bloß nicht
Wenn Sie es geschafft haben, bei einem Meeting unentschuldigt zu fehlen. Dann entschuldigen Sie sich bloß nicht im Nachhinein. Ihre Gründe gehen niemanden was an! Dies gilt für alle Ihre Entscheidungen!

Erklären Sie niemanden die Gründe für Ihre Entscheidungen
Nicht nur sollen Sie sich nicht für Ihr Verhalten entschuldigen, sondern erklären Sie es auch nicht. Sie haben schon Ihren Grund und selbst wenn Sie es erkären würden, Ihre Mitarbeiter würden es eh nicht verstehen und mit Gegenargumenten kommen. Tun Sie sich eine solche Diskussion gar nicht erst an!

Betreiben Sie aktives Mikromanagement
Übertragen Sie nie Verantwortung auf andere! Sie müssen alle Fäden in der Hand behalten! Die anderen werden Sie sonst nur enttäuschen. Geben Sie genaue und präziese Anweisungen, wer was wann und wie zu erledigen hat und schauen Sie mindestens alle 15 Minuten nach dem Stand der Erledigung.

Werden Sie persönlich
Damit meine ich jetzt nicht, dass Sie sich um die Belange Ihrer Mitarbeiter kümmern sollen und ernsthaftes Interesse in sie entwickeln sollen.
Zeigen Sie denen vielmehr, wer hier der Chef ist. Notfalls müssen Sie halt auch mal die Wahrheit aussprechen, dass Ihre Mitarbeiter alles Pfeifen sind und nichts taugen und wenn Sie nicht wären, der ganze Laden komplett den Bach runtergehen würde.

Wenn Sie diese Anweisungen befolgen, garantiere ich Ihnen, dass die Stimmung in Ihrer Abteilung auf dem Tiefpunkt sinken wird. Das fröhliche Getratsche wird versiegen und die Mitarbeiter werden endlich Zeit haben, um deren Aufgaben zu erledigen, denn dafür werden die schließlich bezahlt.

———————————————————————————

Have you ever wondered how it is possible that your employees enjoy coming to work?

Why do you have to be the only one who is under constant stress? It’s unbelievable your staff having a great time at work, at least it’s work not play!

In this post I will show you various ways on how to most effectively and sustainably demotivate your employees:

7 ways to demotivate employees 

Pass on the pressure
Do you get pressure to achieve certain goals from your superiors?
Pass on the pressure to your employees unfiltered. Why should you be the buffer. It’s not you’re fault, if your employees do not achieve their goals. After all, you gave them precise instructions as to what has to happen and how every day.

Don’t value work of employees
Does your staff have completed a project on time and under budget? Did they achieve savings of 20%?
DO NOT praise them for it! It’s their job!
You yourself are working 120% for the companies success and no one will thank you for it.

Do not show any appreciation
Your employees receive enough in salary and wages, so why do you have to worry about their well-being after all?
Be chronically late to meetings of your employees. You can even take it one step further and cancel the meeting at the last moment or simply don’t show up at all. 
This way your employees should realize that they have to do their jobs and that’s it.

Do not apologize 
If you have managed to be absent without excuse for a meeting. Then do not apologize afterwards. Your reasons are nobody’s business! This applies to all of your decisions!

Never ever explain the reasons for your decisions
Not only should you not apologize for your behavior, but do not explain it as well. You have your reasons because you did it your way and even if you’d explain it to your peers they would not understand it anyway and could even come up with counter-arguments. Don’t get yourself in an argument!

Practice active micro-management
Never transfer responsibility to others! You need to keep all the strings in your hand! Others are likely to disappoint you anyway. Give exact instructions on who has to do what, when and how. Check at least every 15 minutes on the status of the execution.

Be personal
By being personal I don’t mean that you should take care of the needs of your employees and to develop a serious interest in them.
You rather show them who’s the boss. If necessary you will have to say the truth that your employees are idiots and incapable of doing a good job and if not for you, the whole place would go down the drain completely.

If you follow these instructions, I guarantee you that the mood in your department will sink to the bottom. The merry gossip will dry up and the staff will finally have time to complete their tasks, because that’s what they’re paid for in the end.

 

Am Ende zählen Zahlen

 

 

Neulich erzählte mir ein Kollege, dass er bei einer Veranstaltung seines Unternehmens über die 7 Verschwendungsarten referierte und wie wichtig es sei, diese zu eliminieren.
Am Ende seines Vortrages hätte der Finanzvorstand dann zu ihm gesagt, dass das alles ja schön und gut sei, aber am Ende würden die Zahlen zählen.
 
 
 
Der Unterschied zwischen herkömmlicher Produktion und Lean
Anhand dieses Beispiels lässt sich die unterschiedliche Denkweise zwischen konventioneller Betriebsführung und Lean ganz gut deutlich machen.
Der Finanzvorstand glaubt daran, dass die Zahlen, die er am Ende einer Periode erhält (meistens mit einigen Wochen Verzug), dazu dienen würden, den Betrieb zu führen.
Ein Lean-Praktiker glaubt daran, dass es keinen besseren Ort gibt, einen Betrieb zu führen als den Gemba, also dem Ort an dem Wertschöpfung stattfindet.
Das erste Phenomen nennt sich auch „Management by numbers“. Es wird weniger auf Besonderheiten des eigenen Betriebes geachtet, sondern ein industrieweit anerkannter Kostenrahmen verwendet und versucht die Abläufe des Betriebes in diesen Rahmen zu zwängen.
Hierdurch kann es passieren, dass Kosten die einen Großteil der Gesamtkosten im Unternehmen ausmachen, mit der Gießkanne über alle Produkte verteilt werden, da sie in der herkömmlichen Kostenrechnung als Gemeinkosten gelten.
Zu dem besteht das Problem, dass die Zahlen häufig aus einem EDV System gezogen werden, durch zig Excel Tabellen wandern und umgewandelt (teilweise verfremdet) werden, bis sie beim letztendlichen Entscheider landen. Dies kann mehrere Tage dauern.
Eine Entscheidung anhand dieser Zahlen treffen zu wollen, ist ungefähr das gleiche, wie einen Düsenjet anhand von Satellitenbildern fliegen zu wollen. Bevor ich die erforderlichen Daten habe, hat sich der Jet bzw. das Unternehmen schon weiter bewegt.
Die Sichtweise von Lean Praktikern ist die, dass es keinen besseren Ort gibt Entscheidungen zu treffen, als denjenigen wo die Zahlen, Daten, Fakten auch entstehen. Sei es die Montagezelle, das Auslieferungslager, die Auftragseingangsbearbeitung oder der Verkaufstisch. Hier gilt es die aktuelle Situation voll umfassend verstehen zu lernen und anhand der sieben Verschwendungsarten, die Prozesse zu optimieren.
Der Vorteil dieser Methode ist, dass man Entscheidungen unmittelbar trifft und diese sofort effektiv werden.
Den Mitarbeitern vertrauen
Kritiker werden jetzt bemängeln, dass ein Manager sich ja nicht zerreißen kann und überall gleichzeitig sein kann.
Dem stimme ich vollkommen zu.
Nur, wer hat gesagt, dass der Manager die Entscheidung treffen muss?
Einer der Kerngedanken ist, dem Mitarbeiter vor Ort so viel Entscheidungsvollmacht wie nötig / möglich zu geben und für schwierigere Entscheidungen entsprechende Eskalationsstufen zu definieren so wie eine Infrastruktur einzurichten, die ein schnelles Entscheiden vor Ort ermöglicht.
(Der Lean Praktiker denkt da gleich an das Andon System)
Wie bringe ich es Ihm bei?
Seien Sie sich aber bewusst, dass Sie einen solchen Finanzvorstand nicht mit Gerede von Verschwendung und Gemba von Lean überzeugen werden können.
Was Sie tun können, ist sich Ihren Engpass-Prozess heraus zu nehmen und dort einen konzentrierten Kaizen-Event zu veranstalten. Setzen Sie sich hohe Ziele (50% Reduzierung der Durchlaufzeit) und berichten Sie über Ihre Erfolge.
Wenn Sie Glück haben, wird Ihr Vorstand interessiert daran sein zu erfahren, mit welchen Methoden Sie diesen Wandel bewerkstelligt haben (oder ob Sie nur mit den Zahlen getrickst haben). Wenn nicht, dann wird er Ihnen wenigstens hoffentlich in Zukunft größeres Vertrauen zur Anwendung Ihrer Methoden entgegen bringen.
—————————————————————————————–

A colleague recently told me that he has been speaking at a meeting of his company on the 7 types of waste and how important it is to eliminate them.
At the end of his lecture, his CFO told him, that it’s all well and good, yes, but in the end the only thing that count are the numbers.

The difference between conventional production and lean

This short story shows the difference between conventional management thinking and lean.
The CFO believes that the numbers he receives at the end of a period (usually a few weeks late), would serve to keep the operation running.
A Lean practitioner believes that there is no better place to run an operation as Gemba, the place where value is created..

The first phenomenon is also called „management by numbers“. A acoounting system ist used which is recognized across the industry but doesn’t necessery represent the special features of the specific operation. So the processes and structure of the company are pressed into a tight corset to fit the accounting system.
Results can be that costs constituting a major proportion of the company’s total costs are distributed over all products (although the only apply to some products) because accounting calls them generelly costs.
Furthermore the numbers are usually taken from an IT system, they migrate through severell Excel sheets and are converted (partly distorted) until they end up at the final arbiters.
This process can take up to several days.
Making a decision based on those figures is about the same, as flying a jet fighter by using a satellite pictures.
Before you have the required data, the jet (and so the company) has allready moved on.

The perspective of Lean practitioners is that there’s no better place to gather information for making a decision than gemba where the numbers, dates, facts are „born“. Whether it is an assembly cell, a warehouse, an order processing or sales counter. You’ll have to grasp the current situation and streamline processess based on the seven types of waste.
The advantage of this method is that you can take action on the spot and they are effective immediatly.

Trust your employees


Critics might complain that managers are not able to tear themselves apart to be everywhere at once.
I agree with that completely.
But who has said that the manager has to make the decision?
One of the key ideas is to get local staff as much decision-making authority as necessary / possible and  to specify and define processes to escalate and set up an infrastructure that allows for quick decisions on the spot.
(The Lean practitioner already thinks about the Andon system)

How do I convince him?


Be aware though, you can’t convince such a CFO only by talking about waste and gemba etc.
What you can do, is to take your bottleneck process and to hold a concentrated Kaizen event. Set high goals (50% reduction in cycle time) and report out on your successes.
If you’re lucky, your board will be interested and wanting to know what happened, what methods you used to accomplish this change (or if you just cheated with the numbers). If not, then he will at least hopefully  have more confidence into you and the methods you use.

Management by….

Auch in Deutschland sprießen die Business Schools aus dem Boden.
Sie wollen was ab, vom Boom des MBA’s. Jeder, der was auf sich hält und was erreichen will, der braucht einen MBA.

Eines der lieblings Prinzipien von Business School Professoren ist die des: Management by … . Dies würde ich gerne aufgreifen.
Heute soll es um Management by Helicopter gehen.

Ich verstehe darunter das Phänomen, wenn Führungskräfte den ganzen Tag in ihrem Büro hocken und sich nur von ihren Untergebenen berichten lassen, was denn in seinem Bereich so passiert ist.
Wenn dann mal der Chef der Führungskraft eine kritische Anmerkung zu denn Bereich hat, beginnt die Hektik. Der Manager schwebt in seinem Bereich ein (einige der Mitarbeiter wissen noch nicht mal wer das ist) und gibt Anweisungen, wie was zu tun ist.
Er wirbelt eine Menge Staub auf und lässt keinen Stein auf dem anderen.

Nachdem er wieder gegangen ist, legt sich der Staub wieder. Die Mitarbeiter wissen nicht, was denn jetzt das Problem war. Warum? Weil der Manager nur Anweisungen ausgeteilt hat, anstatt mit den Mitarbeitern zu diskutieren, warum sie etwas so machen und nicht anders.

Die Anweisungen (nehmen wir mal an, es wären wirklich „Verbesserungen“) halten höchstens ein paar Wochen und schnell fällt der Bereich in seinen alten Trott zurück. Bis der Manager das nächste mal aufschlägt.

Ich hoffe, das ist nicht deine Art deine Mitarbeiter zu führen……

Beruf: Eventmanager

Sind wir nicht alle ein wenig Eventmanager? 
Hangeln uns von einem Kaizen-Event zum nächsten. Machen tolle Workshops. Ganze Wochen verbringen wir ins Besprechungsräumen und an Gemba.
Analysieren, planen und setzen um.

Und danach…..

Machen wir den nächsten Event. Wir haben ja nur begrenzte Coaching-Kapazitäten, von denen alle was ab haben sollen.

Wer sich um die Ergebnissicherung und eventuell nötige Anpassungen kümmert, ist uns egal. Wenn’s hoch kommt, wird schon im Workshop ein Kümmerer (meistens ein Teamleiter des betroffenen Bereiches) benannt. Aber der soll nicht mit unserer Unterstützung rechnen.
Wir haben seinen Bereich ja schon auf Vordermann gebracht. Jetzt hat er es ja leicht!

Leider erlebe ich immer wieder, dass das die am häufigsten angewandte Vorgehensweise ist, um „Kaizen“ zu betreiben.
Kollegen und ich nennen es auch gerne: Management by Helicopter
Kurz anfliegen, viel Staub aufwirbeln und dann wieder abhauen.

Natürlich ist es auch mal sinnvoll einen Kaikaku zu machen. Also nicht die vielen kleinen Schritte, sondern einen großen Satz. Einen Bereich auf ein neues Levell zu hieven. Aber danach muss eine Kaizen / Kata / Coaching Kultur eingeführt und vorgelebt werden. 

Dies ist die wichtigste Aufgabe eines jeden Beraters und Coaches. Selbst so lange vor Ort zu bleiben, bis das Coaching, dass er den Mitgliedern des Workshops beibringt, von diesen verinnerlicht und angewendet wird. Dies erfordert Zeit und Geduld.

Es ist halt ein Marathon und kein 100m Sprint.

Über den Autor

Johann Anders wurde 1984 in Danzig geboren, studierte Wirtschafts- ingenieurwesen mit der Fachrichtung Luft- und Raumfahrttechnik und arbeitet nun als Industrial Engineer bei der Firma Metabo, wo er für die Erarbeitung von Arbeitsabläufen nach Lean Prinzipien verantwortlich ist.
Zudem gründete er im Jahr 2012 den Lean Stammtisch Stuttgart, berät mit seinem Kollegen Bernd Albrecht Firmen bei der Einführung von Lean Management Systemen und gründete mit Bernd Albrecht und Manuel Stange das Kata.LAB.

Schlagwörter

5S Aktionsliste Besprechung Blog Change Management Change to Kaizen Coaching Evernote Ganzheitliche Produktionssysteme Gehung Gemba Heijunka Ideenmanagement JIT Kaizen Kanban Kata Kreativität KVP Leadership Lean Lieferanten LMS Lähmschicht Management by... Meeting Mitarbeiterführung Ohno PDCA Podcast Produktivität Quellen SCM Selbstmanagement Standards Strategie Team TPS Value Stream Manager Value Stream Mapping Veränderung Web2.0 Weiterbildung wwew Ziele

Top Beiträge

MENU