Sich eine blutige Nase holen…

Ohne Leute, die sich eine manchmal eine blutige Nase holen, wird eine Lean Implementierung nicht funktionieren.

Normalerweise blogge ich ja über den vernünftigen und einfühlsahmen Weg, viel miteinander zu kommunizieren und ein gemeinsames Zielt zu entwickeln. Ich bin auch zu tiefst überzeugt davon, dass dies der richtige Weg ist, ein Lean Thinking in Ihrem Unternehmen zu implementieren.

Allerdings bin ich mir auch bewusst, dass solch eine Implementierung teilweise auch durchgedrückt werden muss. Sie brauchen Leute, die bereit sind auch gegen den Strom zu laufen und sich notfalls eine blutige Nase einzufangen.

Denken Sie an Taiichi Ohno (einer der Begründer des Toyota Produktion Systems), auch er hat sich nicht nur freunde gemacht, stand teilweise sogar kurz vor dem Rauswurf, wenn er nicht die Rückendeckung von Eiji Toyoda gehabt hätte. 

Das Wischi-Waschi, das man von einigen Coaches und Beratern hört, vom Einbinden aller Mitarbeiter, davon, dass sie etwas verstehen müssen etc. ist zwar im Grunde genommen der richtige Ansatz.

Allerdings werden Sie bei Ihrer Einführung von Lean ungefähr auf diese Verteilung von inneren Einstellungen treffen:

 – 10% sind von Anfang an dafür und wollen das Thema treiben

 – 80 % sind abwartend, aber nicht strikt dagegen

 – 10% sind strikt gegen Lean und wissen eh, dass es anders besser geht.

Diese letzten 10% werden Sie mit noch so vielen Kursen und Workshops nicht einfangen können. Das sind aber die Leute, die den anderen positiv gestimmten 10% Fallen stellen werden und Baumstämme in den Weg schmeißen.

Sie müssen auf der Hut sein, dass ihre positiv gestimmten 10% nicht verheizt werden in Abnutzungskämpfen mit den Kritikern.

Eine Lean Implementierung ist schon schwer genug, da können Sie sowas nicht gebrauchen.

Es gilt hier ganz klar der Grundsatz:

„Entweder du bist für uns, oder du bist gegen uns!“

Auch Art Byrne schreibt in seinem Buch „The Lean Turnaround“, dass er von Anfang nach Leuten Ausschau gehalten hat, die er als Treiber aufbauen konnte. Aber gleichzeitig diejenigen im Board des Unternehmens gehen hat lassen, von denen er keine Unterstützung für die Lean Philosophie erhalten hat.

Um es nochmals deutlich zu machen. Querdenker sind immer gut, sie bringen einen neuen Blickwinkel in die Diskussion. Ermutigen und halten Sie sich solche Leute. Doch einmal im Konsens gefällte Entscheidungen dürfen nicht von Quertreibern boykotiert werden, sonst zerreißen sich Ihre guten Leute in den Gefechten mit den Quertreibern.

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Without people who get a bloody noses over certain Lean aspects, a successful Lean implementation will not work.

As you know I’m usually in favor of a very communicative approach to talk a lot with each other and to develop a common goals. I am deeply convinced that this is the right way to develop a common Lean Thinking in your business.

However, I am also aware that sometimes some people have to be forced to change. You’ll  need people who are willing to tackle the current mindset.
Think of Taiichi Ohno (one of the founders of the Toyota Production System), he not only made friends during his time in charge of the TPS. In fact he was quite often not far from being dismissed, if he had not had the backing of Eiji Toyoda.

The wishy-washy, you can hear from some coaches and consultants about involvement of all employees and the fact that they have to understand everything in order to embrace change is basically the right approach.
However if you are introducing Lean in your organization, you’ll encounter this distribution mindsets:
 – 10% embrace Lean quite quickly and become a driving force behind change
 – 80% are waiting, but not strictly against Lean
 – 10% are strongly opposed to Lean and always know that there are other better ways.

I’m almost sure that you won’t be able to get those last 10% to embrace Lean no matter how much trianing and workshops you conduct with them.
But these are the people who will set traps to the other 10% who are positive about Lean.
You have to be very careful about your positive minded 10% not being burned in wear out struggles with the critics.
A Lean implementation is hard enough, you can not afford to lose your best men.

It is quite simple:
„Either you’re for or against us!“

Art Byrne wrote in his book „The Lean Turnaround“ that from the beginning he has been looking out for people, who he thought of being able to become a driving force for Lean. But at the same time those who did not show any support for the Lean philosophy, had to leave on the board of the company.

Out-of-the-box-thinking are always good. Those people bring a new perspective to your discussion. Encourage and keep such people.
But once a consensus decision was made, it should not be boycotted by cross drivers, otherwise your good people will tear down in the skirmishes with these cross-drivers.