Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Einführung von Anwendern für Anwender

Gefahren und Potentiale von Leuchtturmprojekten

Wenn in einem großen Unternehmen die Lean Philosophie eingeführt wird, wird oftmals ein abgegrenzter Bereich ausgesucht, in dem die verschiedensten Tools aus dem Lean Werkzeugkoffer angewendet werden.

Solche „Leuchtturmprojekte“ sollen dem Rest des Unternehmens aufzeigen, was möglich ist.
Normalerweise werden viele Ressourcen aufgewendet, um die hoch gesteckten Ziele zu erreichen. Die Mitarbeiter werden intensiv geschult und bei der Umsetzung unterstützt.

Durch den enormen Einsatz von Ressourcen schaft man dann ein wahres Beispiel dafür, wie es funktionieren kann.
Was danach aber meistens passiert, ist dass die Ressourcen entweder weiterhin auf den Bereich fokussiert bleiben, damit der erreichte Standard gehalten werden kann bzw. man sich kontinuierlich verbessert, oder aber dass die Ressourcen abgezogen werden und der Bereich sich selbst überlassen wird.

Hier liegt das große Risiko. Diejenigen, die von Beginn an skeptisch waren, werden ein vermeintliches Abrutschen des Leuchtturms als Zeichen hierfür deuten, dass das ja eh nicht funktioniert, was da versucht wurde.

Das Ende des Pilotprojektes ist die kritischste Phase des Projektes. Es gilt die gewonnen Erfahrungen so schnell wie möglich in die Breite zu bringen. Andere – bisher außenstehende – Mitarbeiter von anderen Bereichen, müssen geschult werden und idealerweise eine Zeit lang im Pilotbereich mitarbeiten, um die Konzepte zu verstehen. 
Die bisher gebündelten Ressourcen müssen gestreut werden und diesen Wissensträgern müssen weitere Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, damit sich das Erlernte vervielfältigt.

Das Ende des Pilotprojektes ist somit erst der Anfang der wahren Lean Einführung.

Quellen Freitag: Real numbers

Herbst, die Zeit der bunten Blätter, der kürzer werdenden Tage und der Budgetrunden.

Das Management versucht in dieser Zeit zu planen wie viel Geld das Unternehmen im nächsten Jahr braucht.
Gleichzeitig werden die neuen Kostensätze vom Controlling errechnet, oder soll ich lieber sagen erraten?

Haben Sie sich schon mal den Spaß gemacht und sich erklären lassen, wie die Zahlen zustande gekommen sind? Oftmals wird das allseits geliebte ERP System bemüht, um dort ein paar Maschinenstundensätze diskontiert um den Betrag X zu errechnen und dort virtuelle Mieten zu generieren.
Dann werden noch ein paar – eher mehr – Annahmen getroffen, da das ganze ja unter Unsicherheit errechnet wird.
Am Ende wird es meistens teurer als im jetzigen Jahr.

Wer bei den vielen Annahmen und Querrechnungen wirklich glaubt, dass die Kennzahlen, die einem das klassische Controlling liefert, hilfreich sind, um ein Unternehmen zu führen, dem ist auch nicht mehr zu helfen.

So ziemlich jeder Lean Praktiker wird schon mal mit einem Controller in heftige Diskussionen verstrickt gewesen sein, um ihn zu erklären, dass das Senken von Beständen zwar kurzfristig negative Auswirkungen auf die zu bilanzierende Summe hat, aber langfristig einen positiven Cashflow generieren wird (und wohl das wichtigste: viele andere positive Effekte mit sich bringen wird).

Für diejenigen die dies erlebt haben gibt es ein interessantes Buch von Jean E. Cunningham:
Real Numbers: Management Accounting in a Lean Organization

Die Autoren waren bzw. sind erfolgreiche CFOs in Unternehmen, die einen Lean turnaround hinter sich haben. Sie geben wirklich gute Tipps wie man Kennzahlen so gestalten kann, dass sie einem bei den Kaizen Bemühungen des Unternehmens unterstützen. Das wichtigste Motto lautet dabei: Prozesskennzahlen vor Ergebniskennzahlen.

Ein wirklich empfehlenswertes Buch.
Ein kleiner Tipp von mir, kaufen Sie dem für Ihren Bereich zuständigen Controller auch ein Exemplar.

Top-Down / bottom-up: Ein anderer Ansatz

Wie wichtig die Unterstützung durch das Top-Management bei der Einführung eines Ganzheitlichen Produktionssystems ist, wurde ja schon hinlänglich diskutiert, so zum Beispiel auch in dem von mir vorgestellten Buch: Lean Turnaround.

Eine solche Einführung beginnt also meistens Top-Down. 
Die Geschäftsleitung beschließt, dass das Unternehmen aufgrund von äußeren Zwängen solch ein „neues“ Produktionssystem benötigt und weist die Abteilungsleiter an, dieses Einzuführen.
Wenn es gut läuft, stehen den Abteilungsleitern die Geschäftsführer während des Prozesses als „Sparing-Partner“ und Coaches zur Verfügung.
Die Abteilungsleiter versuchen dann mithilfe der Geschäftsleitung die Mitarbeiter vom neuen Vorgehen und den neuen Methoden zu überzeugen, oftmals schlägt ihnen dabei aber Vorsicht, Verwirrung oder gar Misstrauen entgegen. So dass sie es nicht schaffen die geforderten Ziele zu erreichen.
Der Blickwinkel der Abteilungsleiter und der Werker bzw. Sachbearbeiter ist stets nach Oben gerichtet: Was wollen die da oben von mir / uns?
Die Implementierung des Ganzheitlichen Produktionssystems scheitert dann oftmals, weil es als aufgesetzt angesehen wird.

Wie kann man diesem entgegen wirken?

Die Geschäftsleitung und die Abteilungsleiter müssen einen anderen Blickwinkel einnehmen.
Das Ganzheitliche Produktionssystem bietet diesen beiden Gruppen Methoden und Werkzeuge, um die Bedürfnisse der Werker  bzw. Sachbearbeiter zu erfüllen.

Der Impuls zur Einführung eines solchen Systems wird immer noch von der Geschäftsleitung ausgehen müssen, allerdings gestaltet sich die Implementierungssprache anders.
Anstatt die Mitarbeiter einfach mit neuen Methoden zu konfrontieren, sollten sich die Abteilungsleiter und die Geschäftsleitung die Zeit nehmen, um die wichtigsten Probleme der Mitarbeiter zu erfahren.
Üblicherweise bietet der Werkzeugkasten des Lean Managements ein passendes Tool, um dieses Problem angehen zu können.

Hierbei ist es wichtig, nicht einfach das Tool aus dem Hut zu zaubern und zu sagen: TATA ab heute wird damit alles besser!!
Viel mehr muss die Führungskraft sich auch hier wieder Zeit nehmen und die Mitarbeiter durch gezieltes Fragen hin zur Lösung des Problems mittels des Tools lenken.
Einige werden jetzt sagen, dass dies pure Beeinflussung wäre. Ja, ist es. Aber nichts anderes ist Lernen: Jemanden durch herausfordernde Fragen zu neuen Problemlösungen heranzuführen.

Der Blickwinkel des Managements muss sich bei der Einführung eines Lean Management Systems also radikal ändern, frei nach John F. Kennedy:

Frage nicht was der Arbeiter für dich tun kann, sondern was du für deinen Arbeiter tun kannst!




Geduld im Veränderungsprozess II

Ich könnte jetzt behaupten wir haben eine Übung in Geduld durchgeführt und deswegen erst heute den zweiten Teil zum Thema „Geduld im Veränderungsprozess“ veröffentlicht, leider ist dem nicht so, gelobe aber Besserung.


Am Dienstag vergangener Woche ging es darum, Ihre Mitarbeiter zu begeistern und für ein Thema zu motivieren. Dies ist  mit einer Schulung nicht getan, Sie benötigen viel Geduld, aber:
„Steter Tropfen höhlt den Stein.“

Heute soll es darum gehen, wie Sie Mitarbeiter in Ihrer täglichen Arbeit zu Veränderungsprozessen bewegen können. Auch hier werden Sie feststellen, dass es enorm viel Geduld erfordern wird.
Selbst, wenn Sie es geschafft haben Ihre Mitarbeiter von der Notwendigkeit der Veränderung zu überzeugen, so werden Sie feststellen, dass das Einüben und Einhalten neuer Verhaltensweisen immernoch schwer fällt.
Hier gilt es durch häufiges Korrigieren und justieren die gewünschten Verhaltensweisen zu erlangen.
Der Unterschied ist nun aber, dass dieses Korrigieren nicht im Sinne von Befehlen erfolgt, die die Mitarbeiter einfach nur stur umsetzen, sondern durch eine gezielte Fragestellung, so dass die Mitarbeiter selber auf die Idee kommen, warum etwas auf diese Weise getan werden muss.

Um diese Form des Coachings anzuwenden sind einige Bedingungen notwendig:

  • Sie müssen wissen warum etwas auf diese Weise getan werden soll
  • Sie brauchen Geduld, damit Ihre Mitarbeiter selber auf die Problemlösung kommen
  • Sie müssen auch offen sein Ihre Position in Frage zu stellen und selber was von den Mitarbeitern zu lernen.
Oftmals scheitert es schon an der ersten Bedingung. Viele Initiativen oder Vorgehensweisen werden „oben“ festgelegt und Sie müssen diese Ihren Mitarbeitern beibringen, ohne genau zu wissen warum. Hier gilt es ein tiefes Verständnis für die Vorgehensweise zu erlangen, um diese besser zu vertreten.

Die Geduld ist erforderlich, da Sie Ihren Mitarbeitern keine Lösungen servieren sollen, sondern mit denen gemeinsam eine Problemlösung entwickeln. Dies kann teilweise ein langer und zäher Prozess sein, aber es lohnt sich, da sich die Mitarbeiter mit der entwickelten Lösung identifizieren und diese somit auch leben.

Gleichzeitig müssen Sie gerade im Problemlösungsprozess auch andere Meinungen und kritische Fragen zulassen und Ihre eigene Position auch hinterfragen, sonst wirkt die Lösung des Problems am Ende doch aufgesetzt.

Die hier vorgestellte Vorgehensweise erfordert Geduld und wird keine schnellen Lösungen liefern. Allerdings entstehen somit gemeinsame Lösungen und Ziele, die nachhaltig und für alle Beteiligten verbindlich sind. Somit werden Sie im Nachgang viel weniger Aufwand betreiben müssen den entwickelten Prozess zu kontrollieren, da die Mitarbeiter das als Ihren Prozess sehen und diese Aufgabe selber erledigen.

Geduld im Veränderungsprozess I

Wie häufig standen Sie schon vor einer Gruppe von Mitarbeitern und haben über grundlegende Dinge diskutiert,  von denen Sie glaubten, dass diese schon längst von den Mitarbeitern verstanden worden wären?

Immerhin haben Sie doch eine Schulung gemacht! Zudem haben Sie die Wochen darauf auch immer darauf geachtet, dass nach dem neuen Verfahren gearbeitet wird! Und sowieso, es macht doch jeder so! Warum kapieren gerade Ihre Mitarbeiter es nicht? 

Frust baut sich in Veränderungsprozessen schnell auf, sowohl bei denen die es treiben, als auch bei denen die „getrieben werden“.

Vergessen Sie eines nicht, Sie sind von der Veränderung überzeugt, sonst würden Sie sich nicht durchführen. Vielleicht haben Sie in anderen Bereichen oder anderen Unternehmen gesehen, wie etwas erfolgreich funktionieren kann und wollen es in Ihrem eigenen Wirkungsbereich auch umsetzen.
Ihre Mitarbeiter, haben dieses Wissen nicht. Sie kennen nur den Zustand früher und heute, sie wissen aber normalerweise nicht, wie es andere machen.

An dieser Stelle ist es enorm wichtig, den Mitarbeitern die Veränderung und vor allem die Gründe dafür erlebbar zu machen. Hierzu eignen sich Planspiele wie etwas „Die Fabrik im Seminarraum„, oder Filme von anderen Firmen, ich habe sogar mal von einem Produktionsleiter gehört, dass er seine komplette Montagemannschaft (ca. 150 Leute) mit zu einer Unternehmensbesichtigung genommen hat.
Sie öffnen Ihren Mitarbeitern die Augen, für das was möglich ist und vielleicht auch die Lust dieses zu erreichen.

Selbst wenn Sie diese Lust entfacht haben, kann es immernoch ein langer Weg mit vielen Rückschlägen sein. Vergessen Sie einfach nie, dass Sie meist ein tieferes Verständnis für die Notwendigkeit der Veränderung haben und Ihren Mitarbeitern einige Schritte voraus sind im Denken.

Morgen wird es darum gehen, wie man in der alltäglichen Arbeit die Mitarbeiter zur Arbeit am Verbesserungsprozess motivieren kann.

Quellen Freitag: The Lean Turnaround

Am heutigen Freitag möchte ich euch eine sehr interessantes Buch vorstellen.

In The Lean Turnaround beschreibt Art Byrne wie man als CEO ein Unternehmen auf den Pfad zu einer Lean Kultur bringen kann.

Art schreibt über seine Anfänge bei GE und wie er Lean dort kennen gelernt hat, aber auch schnell die grenzen von Lean in einem traditionellem Umfeld. Als Leiter der Unternehmensgruppe von Danaher und der Firma Wiremold (auch bekannt aus Womack’s Lean Thinking) führte er eine Lean Philosophie in den Unternehmen ein. Beide Unternehmen gelten in den USA (Danaher hat auch ein paar deutsche Firmen im Portfolio) als glänzende Beispiele, wie man Lean „richtig“ macht.

Was besonders deutlich wird in den Beschreibungen von Art Byrne, ist dass man Lean nicht ein bisschen einführen kann. Entweder ganz oder gar!
Da wird die Organisation konsequent nach Prozessen ausgerichtet und nicht nach Abteilungen, da wird das altbekannte Controlling in Frage gestellt, bzw. dessen bisherige Kennzahlen und es werden Führungskräfte gecoacht, die sich um die Prozesse vor Ort kümmern und nicht aus ihrem Büro heraus Entscheidungen treffen.

Ein wirklich lesenswertes Buch, vor allem für Leute in einer Führungsposition.
Arts wichtigstes Argument ist nämlich, dass Lean nur funktioniert wenn es vom Kopf der Organisation gewollt und konsequent vertreten wird.