Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Einführung von Anwendern für Anwender

Stoppt das Schwarze-Perter-Spiel

Am Montag beschrieb ich einen Fall, bei dem Probleme und die damit verbundenen Kosten von einer Abteilung auf eine andere Abteilung gebucht wurden. 

Für die abgebende Abteilung war die Sache damit abgeschlossen, denn die Zahlen stimmten ja nun wieder. Die Abteilung, auf die die Kosten verbucht wurden, wird sich üblicherweise versuchen zu wehren bzw. versuchen die Kosten weiter zu leiten.

Dieses Vorgehen verbraucht unnötige Ressourcen und vor allem kostet es der Firma am Ende Geld. Es ist doch egal, welche Abteilung für die entstandenen Kosten am Ende gerade steht, das Geld ist der Firma als ganzes abhanden gekommen.

Wer glaubt, dass dieses Vorgehen dazu beiträgt, dass die Abteilung, die „wirklich“ für das Problem verantwortlich ist, nun exzessiv daran arbeitet dieses Problem abzustellen, der irrt.

Vielmehr trägt das Vorgehen dazu bei, Fronten zwischen Abteilungen zu etablieren. Eine „Wir-gegen-Die“-Denkweise wird verfestigt.

Meine Empfehlung ist diesen „Tanz-um-die-Kostentöpfe“ komplett abzuschaffen und Strukturen einzurichten, die auf eine gemeinsame Lösung von Problemen abzielen.

Ein gutes Beispiel hierfür sind sogenannte „Qualitätszirkel“. Dies sind kleine, interdisziplinär angelegte Arbeitsgruppen, die sich um Qualitätsprobleme zum Beispiel eines bestimmten Produktes oder einer bestimmten Produktionslinie kümmern. Die verschiedenen vom Prozess betroffenen Abteilungen entsenden Mitarbeiter in diese Arbeitsgruppen. Meistens treffen sich die Mitglieder in regelmäßigen kurzen Intervallen (z.B. 3-6 mal im Monat) und arbeiten unter Anwendung verschiedener „Kreativ-Methoden“ an gemeinsamen Lösungen, anstatt sich gegenseitig den schwarzen Peter zuzuschieben. 

Achten Sie deshalb beim besetzen solcher Teams, dass sie hierfür ihre besten Leute entsenden, die offen für neue Ideen sind und nicht in einem Abteilungsdenken verhaftet.

In vielen Firmen sind aus solchen Qualitätszirkeln durch den intensiven Austausch verschiedener Ansichten und Ideen nicht nur Qualitätsprobleme behoben worden, sondern Ideen entstanden, wie Prozesse verbessert und Produktivität erhöht werden könnten.

Nutzen Sie einen Qualitätszirkel als Keimzelle für Ihre Verbesserungsaktivitäten und vor allem um die Hürden zwischen Abteilungen einzureißen.

Qualitätsprobleme? – Das Buchen wir auf den Einkauf…..

Wer hat nun Schuld? (by LotusHead)

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Viele Manager mit Budgetverantwortung kennen dieses Problem. In Ihrer Abteilung ist ein Problem aufgetreten, welches Verluste bei Ihnen verursacht hat, für das Sie aber keine Verantwortung tragen.

Mit genchi genbutsu auf Ursachensuche

Nehmen wir die Fertigung als Beispiel:
Ihre Montageinsel kommt nicht auf die berechnete Stückzahl. Sie gehen ganz im Sinne von genchi genbutsu auf die Suche nach Fehlern vor Ort. Dort stellen Sie fest, dass fast jedes fünfte Bauteil eines Zulieferers fehlerhaft ist und Sie dieses wegschmeißen müssen.

Sie wissen aus Gesprächen mit Ihrem Kollegen vom Einkauf, dass er gerade für dieses Bauteil einen neuen Lieferanten in China aufgetan hat, der sehr viel billiger ist, als der bisherige.

Bisher war dies eine gute Untersuchung des IST-Zustandes und der Suche nach dem Grund des Problems.

Im zweifel sind die anderen Schuld

Nun aber passiert das aberwitzige in vielen Unternehmen. Sie als Abteilungsleiter der Montage lassen die verloren gegangene Stückzahl berechnen, um dann anschließend die daraus resultierenden Kosten auf die Kostenstelle des Einkaufs schreiben zu können. Der hat es ja schließlich verursacht und wenn er gut ist, wird er die Kosten dem Lieferanten schon aufs Auge drücken können.

Und das Beste ist, die Kennzahlen Ihrer Montage stehen wieder im grünen Bereich!

Sie müssen sich also nicht mehr um dieses Problem kümmern, da Sie die Kosten schließlich auf andere abdrücken können. Ist Ihnen doch egal, ob am Ende des Tages weniger Produkte gefertigt werden konnten, die Überstunden bezahlt auch einfach der Einkauf.

Das Problem des Verursacherprinzips

Klar, wir haben alle von der klassischen Kostenrechnung gelernt, dass das Verursacherprinzip gilt. Aber werden die Probleme dadurch wirklich schneller angegangen? Ist der Einkauf jetzt wirklich bemüht, so schnell wie möglich bessere Qualität einzufordern?

Vielmehr beginnt doch jetzt das alte „Finger-Zeig-Spiel“. Es werden enorme Ressourcen eingesetzt, um nachzuweisen, dass nicht die Abteilung Einkauf „schuld“ ist, sondern die Qualitätsprüfung, die haben das Teil immerhin frei gegeben. So geht es dann hin und her und am Ende des Tages hat die Firma als ganzes verloren, weil egal welche Kostenstelle es am Ende trägt, es zahlt die Firma als ganzes. Zusätzlich sind während des Zeitraums der Schuldzuweisungen jeden Tag schlechte Teile verbaut bzw. weiterhin aussortiert worden.

Meiner Ansicht nach hat das gegenseitige Schuld und vor allem Kosten zuschieben keinen Mehrwert. Es bindet nur Ressourcen und hindert uns daran gemeinsam an einer Lösung für Probleme zu arbeiten.

Wie es auch anders gehen kann, werde ich am Mittwoch beschreiben.

 
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Many managers with responsibility for a budget know this problem. You had a problem in your deportment, which caused a huge loss and you department isn’t even responsible for this problem.

Use genchi genbutsu to search for the cause

Let’s take production as an example:
Your assembly-cell isn’t able to reach the calculated quantities. In the spirit of genchi genbutsu you go down to shopfloor in search of the reason. There you will find that almost every fifth component of a supplier is defect and you have to throw them away.

You know from conversations with your colleagues in purchasing, that he has just found a new supplier in china for this component, which is much cheaper than the previous one.

Until now you went down to see the problem yourself and tried to identify a root cause.

If in doubt, it’s always the others fault

But now the ludicrous happens in many companies. You as head of assembly order your engineers to calculate the lost pieces so you can subsequently write the resulting costs to the cost center of purchasing. Why? Because he made the decision to buy from this new supplier and so he has to feel the consequences. If he’s a good purchaser he will be able to let the supplier pay for this anyway.

And best of all, the figures for your department are back to green!

You don’t have to worry about this problem anymore, since you can allocate your costs to other departments. It’s not your problem if you can’t reach your quotas set for the day and if you have to work overtime, purchasing will have to pay for that too.

The problem with the cost-by-cause principle

Sure, we’ve all learned from traditional cost accounting that the polluter pays principle applies in any case. But are problems tackled faster by this principle? Will purchasing really go after their supplier to get better quality as soon as possible?

Rather the old game of „how is responsible for what“ starts. Enormous amounts of resources are used to demonstrate that purchasing is not „guilty“, either way it’s been the quality control who at least released those parts for production. And so it goes back and forth and at the end of the day the company as a whole has lost, because no matter what cost center carries the cost at the end, it’s the company’s money anyway. In addition, every day bad parts have been installed or at least sorted out during the period of recriminations.

In my view, this mutual accusing and above all pushing costs on others has no added value to anything.
It only ties up resources and prevents us from working on a solution to problems together.

On Wednesday I will describe how there can be a better way. 

Wie Sie Ihre Mitarbeiter effektiv demotivieren

Demotivierter Mitarbeiter (by atsoram)

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Haben Sie sich auch schonmal gefragt, wie es sein kann, dass Ihre Mitarbeiter gerne zur Arbeit kommen?

Warum müssen Sie der einzige sein, der unter ständigem Stress steht? Es kann doch nicht sein, dass es den Mitarbeitern bei der Arbeit gut geht, immerhin ist es Arbeit und kein Vergnügen!

In diesem Beitrag zeige ich Ihnen verschiedene Möglichkeiten auf, wie Sie Ihre Mitarbeiter möglichst effektiv und nachhaltig demotivieren:

7 Wege um Mitarbeiter zu Demotivieren

 Druck ungefilltert weitergeben
Machen Ihnen Ihre Vorgesetzten Druck Ihre Kennzahlen zu erreichen? 
Leiten Sie den Druck einfach ungefiltert an Ihre Mitarbeiter weiter. Wozu sollen Sie den Prellbock spielen. Sie können doch nichts dafür, wenn Ihre Mitarbeiter die gesteckten Ziele nicht erreichen. Sie geben doch jeden Tag Anweisungen, was wie zu geschehen hat.

Arbeit der Mitarbeiter nicht anerkennen
Hat Ihr Mitarbeiter sein Projekt vor der Zeit und unter Budget erledigt? Hat er durch eine Idee 20% Einsparungen erzielt?
Loben Sie ihn dafür NICHT! Das ist gefälligst sein Job! Sie geben doch auch 120% für die Firma und niemand dankt Ihnen dafür.

Zeigen Sie keine Wertschätzung
Ihre Mitarbeiter erhalten schon genug an Gehalt und Lohn, da müssen Sie sich nach auch noch um deren Wohlbefinden kümmern. Kommen Sie möglichst chronisch zu spät zu Besprechungen Ihrer Mitarbeiter. Oder gehen Sie einen Schritt weiterm sagen Sie im letzten Moment ab oder als absolutes Highlight, erscheinen Sie einfach gar nicht. Der Mitarbeiter soll schon merken, dass er seinen Job zu tun hat und dann gefälligst nach Hause gehen soll.

Entschuldigen Sie sich bloß nicht
Wenn Sie es geschafft haben, bei einem Meeting unentschuldigt zu fehlen. Dann entschuldigen Sie sich bloß nicht im Nachhinein. Ihre Gründe gehen niemanden was an! Dies gilt für alle Ihre Entscheidungen!

Erklären Sie niemanden die Gründe für Ihre Entscheidungen
Nicht nur sollen Sie sich nicht für Ihr Verhalten entschuldigen, sondern erklären Sie es auch nicht. Sie haben schon Ihren Grund und selbst wenn Sie es erkären würden, Ihre Mitarbeiter würden es eh nicht verstehen und mit Gegenargumenten kommen. Tun Sie sich eine solche Diskussion gar nicht erst an!

Betreiben Sie aktives Mikromanagement
Übertragen Sie nie Verantwortung auf andere! Sie müssen alle Fäden in der Hand behalten! Die anderen werden Sie sonst nur enttäuschen. Geben Sie genaue und präziese Anweisungen, wer was wann und wie zu erledigen hat und schauen Sie mindestens alle 15 Minuten nach dem Stand der Erledigung.

Werden Sie persönlich
Damit meine ich jetzt nicht, dass Sie sich um die Belange Ihrer Mitarbeiter kümmern sollen und ernsthaftes Interesse in sie entwickeln sollen.
Zeigen Sie denen vielmehr, wer hier der Chef ist. Notfalls müssen Sie halt auch mal die Wahrheit aussprechen, dass Ihre Mitarbeiter alles Pfeifen sind und nichts taugen und wenn Sie nicht wären, der ganze Laden komplett den Bach runtergehen würde.

Wenn Sie diese Anweisungen befolgen, garantiere ich Ihnen, dass die Stimmung in Ihrer Abteilung auf dem Tiefpunkt sinken wird. Das fröhliche Getratsche wird versiegen und die Mitarbeiter werden endlich Zeit haben, um deren Aufgaben zu erledigen, denn dafür werden die schließlich bezahlt.

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Have you ever wondered how it is possible that your employees enjoy coming to work?

Why do you have to be the only one who is under constant stress? It’s unbelievable your staff having a great time at work, at least it’s work not play!

In this post I will show you various ways on how to most effectively and sustainably demotivate your employees:

7 ways to demotivate employees 

Pass on the pressure
Do you get pressure to achieve certain goals from your superiors?
Pass on the pressure to your employees unfiltered. Why should you be the buffer. It’s not you’re fault, if your employees do not achieve their goals. After all, you gave them precise instructions as to what has to happen and how every day.

Don’t value work of employees
Does your staff have completed a project on time and under budget? Did they achieve savings of 20%?
DO NOT praise them for it! It’s their job!
You yourself are working 120% for the companies success and no one will thank you for it.

Do not show any appreciation
Your employees receive enough in salary and wages, so why do you have to worry about their well-being after all?
Be chronically late to meetings of your employees. You can even take it one step further and cancel the meeting at the last moment or simply don’t show up at all. 
This way your employees should realize that they have to do their jobs and that’s it.

Do not apologize 
If you have managed to be absent without excuse for a meeting. Then do not apologize afterwards. Your reasons are nobody’s business! This applies to all of your decisions!

Never ever explain the reasons for your decisions
Not only should you not apologize for your behavior, but do not explain it as well. You have your reasons because you did it your way and even if you’d explain it to your peers they would not understand it anyway and could even come up with counter-arguments. Don’t get yourself in an argument!

Practice active micro-management
Never transfer responsibility to others! You need to keep all the strings in your hand! Others are likely to disappoint you anyway. Give exact instructions on who has to do what, when and how. Check at least every 15 minutes on the status of the execution.

Be personal
By being personal I don’t mean that you should take care of the needs of your employees and to develop a serious interest in them.
You rather show them who’s the boss. If necessary you will have to say the truth that your employees are idiots and incapable of doing a good job and if not for you, the whole place would go down the drain completely.

If you follow these instructions, I guarantee you that the mood in your department will sink to the bottom. The merry gossip will dry up and the staff will finally have time to complete their tasks, because that’s what they’re paid for in the end.

 

WIP Reduzierung bei Wissensarbeitern

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Viele mittelständische Unternehmen haben Schwierigkeiten die gewünschten Erfolge Ihrer Kaizen Bemühungen zu ernten. Sie wundern sich warum die Projekte so lange dauern und die Ergebnisse am Ende doch nicht so sind, wie gedacht. In diesem Beitrag möchte ich verdeutlichen, wie solche Probleme zu stande kommen und was Sie dagegen tun können.

Die Idee von „Kaizen“ ist es, kontinuierlich durch viele kleine Verbesserungen besser zu werden.
Die meisten Unternehmen sind in Ihrer Entwicklung aber nicht so weit.
Selbst bei Toyota stammen die meisten Produktivitätssteigerungen von Kaizen-Events, bei denen eine handvoll Leute fokussiert an einem Projekt arbeiten.

Viele Unternehmen haben im Glauben etwas in Richtung „Kaizen-Kultur“ zu tun, Kaizen-Teams gebildet, die an unterschiedlichen Themen im Unternehmen arbeiten. Meistens sind die treibenden Mitglieder dieser Kaizen-Teams in mehreren Teams beschäftigt und müssen viele Aufgaben gleichzeitig erarbeiten.

So gut dieser Ansatz ist und vor allem als Ziel angesehen werden kann, so haben vor allem mittelständische Unternehmen Probleme die geringen Ressourcen im ganzen Unternehmen zu verteilen und dennoch die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.
Meistens benötigen die Projekte dann länger als angesetzt und mehr Ressourcen als geplant.
In seinem Buch „The Phoenix Project
“ beschreibt der Autor Gene Kim, wie man die Theory of Constraints im IT Umfeld einsetzen kann.
Eine Kernaussage ist hierbei, dass je mehr WIP (work in process) in Form von Arbeitspaketen im System vorhanden ist, desto länger die Durchlaufzeit der einzelnen Aufgaben am Ende sein wird.
Genau dieses Phänomen findet mit den Aufgaben Ihrer KVP-Experten statt. Je mehr Aufgaben und Projekte diese Schultern müssen, desto länger benötigen sie hierfür. Oftmals dauert ein Projekt dann nicht nur länger, sondern es kostet auch mehr, da zum Ende hin in Panik versucht wird den Termin zu halten und deswegen zusätzliche Ressourcen gebucht werden.
Die Lösung für das Problem von chronisch verspäteten Projekten ist laut der Theory of Constraints den Zufluss von neuen Projekten der Kapazität der Engpass-Ressource unter zu ordnen. Auf diese Weise ist der Durchfluss an Aufgaben maximal.
Ein mögliches Hilfsmittel zur Visualisierung der Auslastung ihrer Engpass-Ressouce „KVP-Experte“ ist ein „Kanban-Board“, welches ich bereits in einem älteren Beitrag beschrieben habe.
Es zeigt, welche Aufgaben gerade bearbeitet werden und welche noch auf Bearbeitung warten.
Wenn sie das Gefühl haben, dass ihre Mitarbeiter an zu vielen Sachen Arbeiten, teilweise auch überarbeitet sind und trotzdem nicht die gewünschten Ergebnisse abliefern. Fragen Sie sich ob sie nicht den Bestand an Aufgaben reduzieren sollten, um deren Bearbeitungszeit zu verkürzen.
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Many SMEs have difficulties to get the desired results of their kaizen efforts. They wonder why projects take so long and results are not as expected in the end. In this post I will try illustrate why problems like this occur and what you can do about it.

The idea of ​​“Kaizen“ is to continuously improve through many small improvements.
But most companies are not this far in their development at this time.
Even with Toyota most productivity gains were gained with Kaizen events, where a handful of people focused on a singular project / problem.

Many companies have tried to implement a „Kaizen Culture“. They formed kaizen teams, working on different topics all over the company. In most cases the driving members of those kaizen teams were working in multiple teams and had to work on many tasks simultaneously.

This approach obviously this approach is the one you want to follow to create a living kaizen culture. But many SMEs are experiencing problems with distributing the limited resources across the entire enterprise and still achieve the desired results.
In most cases, the projects take longer than scheduled and need more resources than planned.

In his book „The Phoenix Project
“ Gene Kim describes how to use the Theory of Constraints in IT environment.
One key message here is that the more WIP (work in process) in form of work packages is in the system, the longer the processing time of each task will be.

Precisely this phenomenon occurs with the tasks of your kaizen experts. The more tasks and projects these shoulders have, the longer their projects will take to get completed. Quite often a project will not only take longer, but it also costs more, since towards the end – in panic mode trying to keep the schedule –  additional resources are beeing sucked into the project.

The solution to this problem of chronically delayed projects is according to the Theory of Constraints to regulate the flow of new projects depending on the capacity of the bottleneck resource. This way the flow of tasks is maximum.

A possible tool for visualization of the utilization of your bottleneck ressource „Kaizen Expert“ is a „Kanban Board“, which I described in an earlier post.
It shows which tasks are currently being worked on and which are wait for processing.

If you feel that your employees are working on too many things, partly overworked and stressed out and still not deliver the desired results. Ask yourself the questions whether you should reduce the amount of tasks for your experts to shorten the overall processing time.

Potentiale des Coworking

English Version below.


In einem Artikel des aktuellen Harvard Business Manager (Die Zukunft der Arbeit – 3/2013) beschreiben die Autoren die Entwicklungsstufen von Arbeitsplätzen.
Erst weg vom Einzelarbeitsplatz im Unternehmen, zu Freiberuflern, zu Heimarbeit und dann wieder hin zu Coworking-Spaces.

Für mich ist dabei interessant zu sehen, dass der Trend wieder dazu geht, nicht mehr alleine zu arbeiten, sondern der soziale Aspekt der Arbeit wieder an Bedeutung gewinnt.
Wir wollen ja gar nicht alleine von zu Hause arbeiten. Wir wollen in einem angenehmen Klima mit Leuten arbeiten, die uns bei unserer Arbeit befruchten.

So zumindest sehe ich den Trend zu CoWorking-Spaces.
Vor allem in der kreativen Szene eine sich immer stärker ausbreitende Art zu arbeiten.
Vor allem das gegenseitige inspirieren mit neuen Ideen steht hierbei im Vordergrund.

Beim Lesen dieses Artikels ist mir ein Gedanke gekommen. Viele kleinere Unternehmen haben Platzprobleme und wissen nicht wohin mit Ihren Büros. Meistens können sie auch keine weiteren Flächen in der Nähe anmieten, da sie schon von anderen Unternehmen belegt sind.
Oftmals ist es aber nun so, dass nicht jedes Unternehmen den Platz 100%ig nutzt. Würden sich die Unternehmen in der Nachbarschaft zu einem Campus zusammenschließen und Bürogebäude teilen, so könnten Flächen effizienter genutzt werden.
Des Weiteren könnten sich die Mitarbeiter der gleichen Abteilungen über Unternehmensgrenzen leichter austauschen. So könnten neue Ideen schneller entstehen.
Man könnte sogar weiter gehen und Zukunftsthemen, die alle Unternehmen gleich treffen (Cloud, alternde Gesellschaft, etc.) in unternehmensübergreifenden Teams bearbeiten lassen und so die verfügbaren Ressourcen besser ausnutzen.

Vielleicht ist das eine Idee, die Sie im kleinen mal ausprobieren können. Kennen Sie die Kollegen vom Nachbarunternehmen, die das gleiche machen wie Sie? Vielleicht hat der Kollege die Lösung für Ihr aktuelles Problem. Schauen Sie über den Tellerrand „Fabriksgelände“ hinaus!


PS: Für alle Techniker unter uns: 
Warum können nur „Kreative“ ihren Arbeitsplatz teilen? Können wir uns nicht auch Räume für Produktionsanlagen teilen? Den Betriebsmittelbau? Die Instandhaltung? Oder Räume schaffen, um neue Geschäftsfelder zu erproben?
Einen interessanten Ansatz gibt es schon: http://www.techshop.ws/

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I’ve just read an articel in the recent Harvard Business Manager (Die Zukunft der Arbeit – 3/2013), in which the author describes the development stages of individual working spaces.
Away from individual cubicals, to freelancers, to home offices, back to coworking spaces.

For me it’s interesting to see the trend of going back from working alone and the social aspects of work becoming more important again.
Most of us don’t want to work alone at home, but work in a pleasant environment with people who enrich us in our work.
At least that’s the way I see the trend to coworking spaces. Especially mutual inspiration with new ideas is the main focus.

While reading the article I thought to myself, that many companies I know have limited space and don’t know where to gain new office space. In most cases they are located in some kind of a business park and are surrounded by other companies with the same problems.
The thing is, that most companies don’t use their available spaces to 100% and still have space problems. So if you would concentrate the available spaces of many neighboring companies and mix some of their departments together you could gain the space you need.
They could create a campus like surrounding where the employees of different companies would share a common infrastructure.
This would encourage a better exchange of information between the employees of the same department in the different companies and so new ideas will be born more easily.
You can take this idea even one step further and assign corporate cross-functional teams to projects which are of high importance for every of those companies (like cloud-services, aging, etc.) and so utilize the available resources more efficiently.

Maybe that’s an idea that you can try: Do you know the colleagues from your neighboring companies who do the same as you? Perhaps this colleague has the solution for your current problem. Look outside the box called „factory area“!

PS: For those industrial people:
Why can only „creative“ share their working space? Can’t we also share rooms for production purposes? The tooling department? Maintenance? Or create spaces to test new business opportunities in a small scale?
An interesting approach has allready been around: http://www.techshop.ws/