Change to Kaizen Archives - Seite 4 von 7 - Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean – Lass die Lähmschicht was Anderes anders machen

Schon häufiger schrieb ich in meinem Blog über die „Lähmschicht.“ Sie besteht häufig aus Führungskräften der unteren und mittleren Ebene, die aber bis in den Vorstand reichen kann.

In Veränderungsprozessen kommt es entscheidend auf die Lähmschicht an, da diese es ist, die Ideen des Vorstands in Handlungen umsetzt und Feedback von den direkt Betroffenen an den Vorstand weiterleitet (filtert). Veränderungsmanager haben es häufig schwer, die Führungskräfte dieser Ebene mitzunehmen und zu aktiven Partnern zu machen, manchmal herrscht sogar der Eindruck vor, dass die Lähmschicht die Veränderungsbemühungen absichtlich sabotiert.

Dieser Meinung bin ich nicht (auch wenn es manchmal anders scheinen mag). Ich glaube eher, dass die betroffenen Führungskräfte an alten und vor allem erfolgreichen Gewohnheiten festhalten, mit denen sie über Jahre, teilweise Jahrzehnte, gut gefahren sind, da ihnen nicht klar ist, was in Zukunft von ihnen erwartet wird.

Diese Gewohnheiten sind:

Feuerwehreinsätze statt nachhaltigem Problemlösungsverfahren,
die Produktion bloß nicht stehen lassen, egal was passiert –> Probleme kaschieren,
die Produktionsmengen immer mehr steigern und immer schneller arbeiten, egal ob das Produkt nachgefragt wird, oder nicht,
Aufgaben und Verantwortlichkeiten nicht an Bediener und Schbearbeiter abgeben,
sich selber nicht in Standards einzwengen lassen, diese aber von anderen einfordern,
Führung als das Geben von Anweisungen und das Überprüfen der Einhaltung ansehen.

Diese Verhaltensweisen behalten die Führungskräfte während der Einführung einer Lean Kultur häufig bei, da wir es nicht schaffen ihnen aufzuzeigen, was für eine Art von Führung wir von ihnen erwarten.

Wie kann man das Verhalten ändern?

1. Geb der Lähmschicht was Anderes zu tun

Schon häufig habe ich es erlebt, dass Kaizen-Events „um die Führungskräfte eines Bereiches herum“ vollzogen wurden. Da kam dann ein Lean-Experte, ein Prozessingenieur, der Abteilungsleiter, der Meister, der Teamleiter und vielleicht noch ein Mitarbeiter des Bereiches zusammen und sollten etwas optimieren. Der Lean-Experte stellt eine bestimmte Methode vor, die in dem Bereich implementiert werden soll und leitet die Teammitglieder an, wie dies umzusetzen sei. Der für den Bereich zuständige Meister hat bei dieser Art der Einführung gar keine Chance, selber zu lernen, wie die Methode und deren Einführung durchgeführt wird und kann seine Erfahrung im Anschluss nicht auf andere Bereiche anwenden.

Eine bessere Vorgehensweise wäre es, dem Meister vorher in der Methode zu schulen und ihm dann die Aufgabe zu übertragen innerhalb des Workshops mit seinen Mitarbeitern zusammen die Methode im betroffenen Bereich einzuführen. Der Lean-Experte und der Abteilungsleiter wären als Beobachter und Coaches des Meisters dabei und würden gegebenenfalls unterstützen und Tipps zu Themen wie Kommunikation und Aufgabendelegation geben, nicht aber zur methodischen Vorgehensweise. Dies birgt zwar die „Gefahr“, dass das Team das gesetzte Workshopziel nicht in der vorgesehen Zeit erreicht, ist meiner Meinung aber nachhaltiger, da das Team selber zum Ergebnis gelangt und bei diesem Vorgehen auch etwas gelernt hat, was es in der Zukunft in anderen Bereichen auch anwenden kann.

2. Sag ihnen, sie sollen das Andere anders tun

Mitglieder der Lähmschicht denken häufig in Kategorien des „Command & Control“, heißt sie geben Anweisungen und überwachen dann deren Umsetzung.

Um eine Nachhaltige Umsetzung einer Veränderung zu gewährleisten, muss die Führungskraft aber Verantwortung an die Mitglieder seines Teams abgeben. Wie oben beschrieben, darf der Meister nicht einfach vorgeben, wie die von ihm gelernte Methode einzuführen sei. Vielmehr geht es darum, die Mitarbeiter mitzunehmen und sie bei der Lösung der Aufgabenstellung in Verantwortung zu nehmen. Sie sollen nicht nur ausführen, sondern ihre eigenen Ideen einbringen und ausprobieren. So wird ihnen auch noch mal deutlich, dass sie ein wichtiger Teil des Teams und des Unternehmens sind.

3. Geb ihnen jegliches Training und Unterstützung, die sie benötigen, um das Andere anders zu tun

Da die beschriebene Vorgehensweise etwas komplett neues für die Lähmschicht ist, muss ihnen so viel Training und Unterstützung wie möglich zu teil werden. Es reicht nicht die Führungskräfte methodisch zu schulen und diese mit diesem Wissen auf ihre Leute los zu lassen. Viel mehr geht es um Training in Bereichen der Kommunikation, Delegation, Motivation, Team-Bildung und Problemlösung.

Nachdem die Führungskräfte in diesen Themen ausgiebig geschult wurden, muss deren Vorgesetzter im Nachgang als Coach zur Verfügung stehen und von den Führungskräften die Anwendung des gelernten einfordern und diese dabei durch konstruktives Feedback fördern.

Wie man sieht, ist dieser Wandel der Lähmschicht keine Sache von Wochen und Monaten. Gelingt dieser Kulturwandel jedoch, so hast du in deinem Unternehmen eine kritische Masse geschaffen, die den Veränderungsprozess unaufhaltsam vorantreibt.

Change to Kaizen 2013 – Teil 2

Am vergangenen Montag beschrieb ich den ersten Tag des Change to Kaizen Symposiums. Den zweiten Tag eröffnete Frau Bettina Sauer, die den Zuhörern mit schönen Beispielen verdeutlichen konnte, wie die Verbesserungs-Kata bei der Kirson GmbH eingesetzt wird. Es wurde wiedereinmal deutlich, dass es notwendig ist einen Nordstern / Vision zu haben, auf die man hin arbeitet. Anschließend wurden IST-Wertströme aufgenommen und der Vision entsprechende Soll-Wertströme erstellt. Die sich ergebenen Diskrepanzen zwischen IST und SOLL ergaben die Probleme und Aufgaben, an denen mittels Einsatz der Verbesserungs-Kata gearbeitet wurde. Besonders interessant sind hier vielleicht noch die verfügbaren Informationen auf den Lean Seiten der Firma Kirson.

Change to Kaizen

Anschließend folgten 3 parallel stattfindende Workshops. Die Teilnehmer wurden hierfür in drei Gruppen geteilt, die nacheinander alle drei Stationen durchliefen. Durch diese Aufteilung in Kleingruppen war das Erlebnis für die Zuhörer deutlich intensiver und wurde deshalb auch sehr gut angenommen.

Alexandra Graßler brachte dem geneigten Hörer bei, wie er mittels „Kaizen im Büro“ auch seine eigenen Arbeitsabläufe stetig verbessern könnte. Besonders in Erinnerung ist mir der Ausspruch geblieben: Kaizen ist „die Leere schaffen“, welcher verdeutlichen sollte, dass ein überfüllter Schreibtisch auf ein überfülltes Gemüt verweist und dies beides vom konzentrierten und fokussierten Arbeiten abhält. Die Anwesenden wurden aufgefordert den eigenen Arbeitsplatz zu skizzieren und in Zonen aufzuteilen. Für jede Zone sollte sich ein kurzer Zeitabschnitt im Kalender blockiert werden und die Zeit dann für eine konzentrierte 5S Aktion genutzt werden. Viele kleinen Zonen sind leicht im Griff zu behalten als alle Jahre eine große Putzaktion vollführen zu müssen. Ein wirklich toller Tipp.

Stefan Oldenburg machte in seinem Beitrag „StrategieKaizen“ deutlich, dass es einem Unternehmen nichts bringt Lean Tools planlos an verschiedenen Stellen einzusetzen, ohne eine zugrundeliegende Strategie und Vision für die Unternehmensentwicklung zu besitzen. Gleichzeitig machte er deutlich, dass eine Strategie nicht ein und für alle Mal in Stein gemeißelt wird, sondern sich auch diese einem ständigen Verbesserungsprozess unterziehen muss, den er in seinem Vortrag vorstellte.

Martin Lennartz brachte dem Publikum in seiner unnachahmlichen Art und Weise die Weiterentwicklung von Management und Kaizen zu Management 3.0 und Kaizen 3.0 bei. Durch kleine Aufgaben Lego-Figuren unter gleichzeititger Einhaltung bestimmter Regeln aufzubauen, machte er deutlich wie sich die Probleme der industrialisierten Welt von einfach über kompliziert zu komplex entwickelt haben und was das für die Anwendung von Managementtools und vor allem von Kaizen bedeutet. In einer komplexen Welt ist es oftmals unmöglich den Ausgang bestimmter Methoden zu prognostizieren, weswegen es immer wichtiger wird Dinge in kleinen Schritten experimentell zu entwickeln – welches 100%ig dem Kata Ansatz entspricht.

Den Nachmittag des zweiten Tages leitete Ralf Kramann mit seiner Frage „Führungskraft und Mediator – die ideale Kombination im Rahmen der Kaizen Kultur“ ein. Durch seine eigene langjährige Erfahrung als Mediator konnte er gut aufzeigen, welche Vorteile es bietet, wenn Führungskräfte in Mediation trainiert sind, da sich der Führungsstil der Manager dann häufig stark ändern würde. Der entscheidende Satz hierzu war: Macht mit Menschen, statt Macht über Menschen.

Anschließend betrat das zweite Duo die Bühne. Bestehnd aus Kunde Gerd Hammerschmidt und Berater Hans Heß. Schnell wurde deutlich, dass die Harmonie zwischen Kunde und Berater sehr gut war und so konnte das Publikum über viele lustige Seitenhiebe seitens des Kunden lachen. Hauptthema des Vortrags war es, wie es den Vortragenden gelungen war aus mehreren eigenständigen Werken mit eigenständigen Marken einen funktionierenden Werksverbund unter einer Marke zu machen und dabei die Gesamteffizienz des Unternehmens deutlich zu steigern.

Last but not least kam der von vielen mit Spannung erwartete Vortrag vom bekennenden BVB-Fan Ferdinand Grah zum Thema „Design Thinking hilft unserer Wirtschaft nicht weiter?“. Viele der Anwesenden waren mit dem Ansatz des Design Thinking noch nicht vertraut und wurden durch einen lebendigen Vortrag in diese spannende Materie eingeführt. Auf die Frage was Design Thinking mit Lean zu tun haben solle, kann man nach dem Vortrag ganz klar, die Kundenfokussierung sagen. Während Lean und auch Lean Developement stark auf die Verbesserung von bestehenden Prozessen abzielen, gilt es beim Design Thinking die tiefgreifenden Bedürfnisse eines Kunden zu verstehen, die Lösungen schnell in Prototypen umzuwandeln und diese wiederum am Kunden zu testen.

Alles in allem kann gesagt werden, dass es ein absolut gelungener Event war und ich mich schön auf das nächste Change to Kaizen Symposium am 12 und 13 November 2014 freue, bei welchem mir die Ehre zu teil wird, mir die Bühne mit Bernd Albrecht, Ferdinand Grah und Martin Lennartz zu teilen. Ich würde mich freuen Sie dort begrüßen zu dürfen.

Symposium Change to Kaizen 2013

Am 23. und 24. Oktober fand das diesjährige Symposium Change to Kaizen 2013, veranstaltet durch die Learning Factory, statt.

Logo des Symposiums Change to Kaizen

Wieder einmal erwies sich das Konzept aus verschiedenen Beiträgen rund um den Kaizen Gedanken bei gleichzeitig familiärer Atmosphäre als absolut gelungen. Nach einer kurzen Begrüßung durch die Veranstalter Angela Fuhr und Ralf Volkmer übernahm Hans Heß die Moderation des restlichen Abends.

Der erste Redner war Uwe Loof. Sein Beitrag lautete „Know-How als Erfolgsfaktor für Unternehmen“, in dem er allen Teilnehmern klar machte, wie wichtig ein aktives Management von neuen und vorhandenen Mitarbeitern als Know-How Trägern ist. Er zeigt auf, welche Veränderungen auf die Unternehmen zukommen werden und wie sie durch gutes Personalmanagement darauf reagieren können.

Anschließend sprach Dr. Roland Kemmerer vielen der Anwesenden aus dem Herzen, als er in seinem Beitrag „Schnelle Problemlöser gefährden Ihr Unternehmen“ aufzeigte, dass adhoc Aktionen oftmals nichts bringen. Anhand eines für alle nachzuvollziehenden Beispieles bewies er, dass wir häufig sofort in einen Problemlösungsmodus springen, ohne uns wirklich über das eigentliche Problem bewusst zu sein. Als Lean Six Sigma Master Blackbelt schlug er daraufhin natürlich den bekannten DMAIC Ansatz aus der Welt des Six Sigma vor, um dieses „zu Lösungen springen“ zu verhindern. Die eigentliche Idee hinter dem Ansatz wurde von allen Teilnehmern geteilt, wobei deutlich wurde, dass sich einige der Teilnehmer mit dem starren Ansatz des DMAIC schwer taten und einen pragmatischeren Weg bevorzugen würden.

Einen komplett anderen Blickwinkel vermittelte daraufhin Jörg Gottschalk in seinem Vortrag „Klinik mit schlanker Linie“. Für viele der Anwesenden war klar, dass das Gesundheitswesen sich mit der Fragestellung der kontinuierlichen Verbesserung beschäftigen muss, um die steigenden Herausforderungen bewältigen zu können und so waren wir alle gespannt, wie es das Martin-Luther-Krankenhaus Berlin schaffen würde Kaizen Prinzipien zu implementieren. Für viele erstaunlich war, dass die Grundelemente die gleichen waren: Standardisierte Abläufe, gemeinsame Team-Meetings von Mitarbeitern (Ärzten und Pflegepersonal) und das einführen von öffentlichen Kennzahlen, nur um einige zu nennen. Man merkte dem Vortragenden seine Leidenschaft für das Thema an. Eine Aussage blieb bei vielen Zuhörern hängen: Man kann nicht alles berechnen, manchmal muss man einfach machen! Dieser wirklich gute Beitrag zeigt wieder deutlich auf, dass Kaizen in allen Unternehmen funktioniert und meiner Meinung nach sogar das tägliche Leben erleichtern kann.

Nach einem sehr guten Abendessen, bei dem viele interessante Gespräche geführt wurden, schlossen Ralf Volkmer und Andreas Gräfe von der Weidemann GmbH den ersten Tag ab. Sie wollten dem Publikum beweisen, wie man „sämtliche Kernprozesse an einem Tag optimieren“ könne. Hierzu stellte Ralf Volkmer die Vorgehensweise der Fabrik im Serminarraum vor und erzählte auf launige Weise, wie die Mitarbeiter von Weidemann durch diesen Prozess gegangen sind. Daraufhin übernahm Andreas Gräfe und erzählte den Anwesenden wie durch den Einsatz der Verbesserungs-Kata es das Unternehmen geschafft hat, ihre Produktionslinie so zu gestalten, dass eine weiterer Fahrzeugtyp über eine bereits mit zwei Fahrzeugen belegte Montagelinie laufen konnte.

Den Abend rundete ein sehr geselliger Ausklang an der Bar ab, an der viele interessante Diskussionen geführt wurden, auf die im Rahmen der am nächsten Tag stattfindenden Workshops noch näher eingegangen werden sollte, von denen ich am Mittwoch schreiben werde.

Wenn der größter Quertreiber weit oben sitzt…..

„Die Reform beginnt an der Spitze. Die Treppe muss von oben gekehrt werden.“

Hermann Simon
(Deutscher Wirtschaftswissenschaftler)

Die Einführung einer Lean Philosophie folgt häufig den 8 Stufen eines change-Prozesses, die John Kotter in seinem Buch Das Pinguin-Prinzip ( Hörbuch, eBook) beschreibt.

Ein Gefühl für Dringlichkeit wecken
Ein Leitungsteam zusammenstellen
Eine Zielvorstellung und Strategie für die Veränderung entwickeln
Für Akzeptanz und Verständnis werben
Anderen Handlungsspielräume sichern
Für kurzfristige Erfolge sorgen
Nicht nach lassen
Eine neue Kultur entwickeln

Zum Aufbau braucht es viele….

Kotter führt aus, dass es enorm wichtig ist eine „Guiding Coalition“ zu haben, die sich der Wichtigkeit und Dringlichkeit der Veränderung bewusst ist und diese sichtbar und mit einer Stimme unterstützt.

Weiter führt er aus, dass es Ziel dieses Führungskreises sein muss, Mitarbeiter zu identifizieren, die aktiv an der Veränderung arbeiten wollen und diese so gut es geht zu unterstützen.

Ein Einzelner und auch eine kleine Gruppe von Leuten wird es nie schaffen, eine Organisation nachhaltig zu einer Veränderung zu bewegen. Sie brauchen viele Leute in vielen Bereichen, die in die gleiche Richtung schieben, nur so bewegt sich die Organisation.

… aber es braucht nur einen, um alles einzureißen

Er beschreibt auch, dass es vorkommen kann, dass man sich von bestimmten Personen trennen muss, die nicht voll hinter der Veränderung stehen. Vor allem, wenn diese in einer leitenden Position sitzen.

Er geht deutlich darauf ein, dass eine einzige Person, die durch ihre Handlungen entgegen eines gemeinsamen Zieles, das ganze Vorhaben zum Scheitern bringen kann.

Außenstehende Beobachter der Veränderung fassen die Tolerierung dieser Handlungen nämlich als Signal auf, dass die Veränderung anscheinend doch nicht so wichtig ist, man auch mit einem anderen Verhalten durchkommt und werden den Veränderungsprozess deshalb nicht begleiten.

Gleichzeitig kann es sein, dass Sie diejenigen verlieren, die schon früh ihren Veränderungswillen gezeigt haben und aktiv an Veränderungen gearbeitet haben.

Diese werden durch das Beispiel der Führungskraft demotiviert und hinterfragen ihre Bemühungen.

„Wozu soll ich mich hier abmühen und etwas versuchen zu verbessern, wenn dies durch einen simplen Federstreich wieder eingerissen wird.“

Die Gefahr besteht, dass solche Leute dann innerlich kündigen und nicht mehr aktiv an Veränderungen mitarbeiten, oder gar, dass diese tatsächlich ihre Kündigung einreichen und sich ein Unternehmen suchen, von dem sie das Gefühl haben, dass ihr Veränderungswillen geschätzt wird.

Haben Sie immer ein Auge darauf, was für Signale die Handlungen Ihrer Führungskräfte im Veränderungsprozess aussenden und scheuen Sie nicht davor zurück notfalls einzelne Quertreiber zu entfernen, bevor Sie Ihre gesamte Mannschaft verlieren.

Das Push-Prinzip und seine Folgen

Push führt zu Stress…. (by ortonesque)

Push beschreibt ein Prinzip, wie sich Material und damit verbundene Informationen durch einen Prozess bewegen.

Üblicherweise wird von einer zentralen Steuerungseinheit aufgrund von Kundennachfrageprognosen festgelegt, was, wie viel und wann jeder Prozessschritt zu fertigen hat. Diese Prognosen basieren auf Vergangenheitswerten und vagen Kundenbedarfen, die miteinander verrechnet werden und als „reale“ Bedarfe in das System eingespeißt werden.

Die einzelnen Prozessschritte wissen oftmals nicht, welches Material und wie viel davon der nachfolgende Prozesspartner benötigt. Sie fertigen einfach ihre Aufträge nach deren Eintreffen ab. Da das Wechseln von einem Produkt auf das andere – Rüstzeit – häufig sehr lange dauert und sich negativ auf die Produktivität des Prozessschrittes auswirkt, wird versucht möglichst große Lose zu fertigen, am besten im Bereich eines Monatsbedarfes.

Aufgrund der gestiegenen Kundenwünsche und damit einhergehender Variantenvielfalt, fällt es den Unternehmen allerdings zunehmend schwer, das ganze Material für den nachfolgenden Prozessschritt bereit zu halten. Häufig hat das Unternehmen viel Material in seinen Lagern liegen, aber nicht das, welches gerade vom Kunden nachgefragt wird. Um eine ständige Verfügbarkeit des Materials zu erlangen, müssen deshalb Außenläger angemietet werden, wo Halbfertigware mittels LKW hintransportiert und eingelagert wird, um dann bei Bedarf wieder abgeholt zu werden. Die Kosten für Außenläger und unnötige LKW Transporte werden in der klassischen Kostenrechnung allerdings nicht in den Herstellkosten berücksichtigt. So kommt es, dass man weiterhin versucht die Produktivität zu steigern und immer größere Lose zu produzieren.

Schnell werden die Bestände so groß und unübersichtlich, dass das Unternehmen beschließt mindestens ein MRP (Material Requierements Planning System) wenn nicht gleich ein ERP (Enterprise Ressource Planning) zu beschaffen. Denn nur so bleiben die Bestände konstant, versprechen zumindest die gut Bezahlten Berater, die es braucht, um das System zu installieren. Leider kommt es dann trotz bestem System vor, dass Menschen Fehlbuchungen durchführen und Material zwar im System da ist, aber die Produktion trotzdem steht.

Irgendwann hat das Unternehmen so viel Material in Außenlägern gebunden und so viel Geld für ERP-Berater ausgegeben, dass ein positiver Cashflow nicht mehr gegeben ist und das Unternehmen sich einen anderen Weg einfallen lassen muss, wenn es einer Insolvenz entkommen will.

Auftritt Pull-System:…….

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Push describes a principle how material and it’s related information move through a process.

Usually a central control unit determines what, when and how much of a product each process step has to produce in order to meet customer demand which is based on forecasts. These forecasts are calculated using historical data and a vague customer demand.

The individual processes often don’t know what products and how much of it the following process needs. Their just working according to work instructions they got from the central planning system. As changing over from one product to another often takes a long time and has a negative effect on the productivity of the process, each individual process tries to produce as large lots as possible, preferably in the range of at least one months demand.

Due to increased customer demands and it’s associated number of variants, it is increasingly difficult for companies to keep all the material at hand for the next process step. Most often the company has a lot of material lying in its warehouses but not the one that’s currently in demand by customers. To achieve a constant availability of materials, external warehouses have to be rented, in which semi-finished goods are shipped to by trucks and stored only to be picked up again the next day when needed.

The cost of external warehouses and unnecessary truck shipments are not taken into account into manufacturing costs in traditional cost accounting. Because of that you continue to try to increase your productivity and to produce even larger lots.

The stocks quickly become so large and confusing that the company decides to invest in the latest MRP System (Material Planning System requierements) if not an ERP System(Enterprise Resource Planning).
This is the only solution to maintain your current stock and get a clear view about your material flows, at least that’s what the well paid consultants will tell you, who you will need in order to install such a system.
Unfortunately despite the best system accounting errors can accure and you’ll end up with material in your MRP system but no physical material in production, which has to stop working.

Eventually, the company has so much material bound in external warehouses and spent so much money for ERP consultants that a positive cash flow is no longer given and the company has come up with another way if it is to escape from bankruptcy.

Occurs pull system: …….

Stoppt das Schwarze-Perter-Spiel

Am Montag beschrieb ich einen Fall, bei dem Probleme und die damit verbundenen Kosten von einer Abteilung auf eine andere Abteilung gebucht wurden.

Für die abgebende Abteilung war die Sache damit abgeschlossen, denn die Zahlen stimmten ja nun wieder. Die Abteilung, auf die die Kosten verbucht wurden, wird sich üblicherweise versuchen zu wehren bzw. versuchen die Kosten weiter zu leiten.

Dieses Vorgehen verbraucht unnötige Ressourcen und vor allem kostet es der Firma am Ende Geld. Es ist doch egal, welche Abteilung für die entstandenen Kosten am Ende gerade steht, das Geld ist der Firma als ganzes abhanden gekommen.

Wer glaubt, dass dieses Vorgehen dazu beiträgt, dass die Abteilung, die „wirklich“ für das Problem verantwortlich ist, nun exzessiv daran arbeitet dieses Problem abzustellen, der irrt.

Vielmehr trägt das Vorgehen dazu bei, Fronten zwischen Abteilungen zu etablieren. Eine „Wir-gegen-Die“-Denkweise wird verfestigt.

Meine Empfehlung ist diesen „Tanz-um-die-Kostentöpfe“ komplett abzuschaffen und Strukturen einzurichten, die auf eine gemeinsame Lösung von Problemen abzielen.

Ein gutes Beispiel hierfür sind sogenannte „Qualitätszirkel“. Dies sind kleine, interdisziplinär angelegte Arbeitsgruppen, die sich um Qualitätsprobleme zum Beispiel eines bestimmten Produktes oder einer bestimmten Produktionslinie kümmern. Die verschiedenen vom Prozess betroffenen Abteilungen entsenden Mitarbeiter in diese Arbeitsgruppen. Meistens treffen sich die Mitglieder in regelmäßigen kurzen Intervallen (z.B. 3-6 mal im Monat) und arbeiten unter Anwendung verschiedener „Kreativ-Methoden“ an gemeinsamen Lösungen, anstatt sich gegenseitig den schwarzen Peter zuzuschieben.

Achten Sie deshalb beim besetzen solcher Teams, dass sie hierfür ihre besten Leute entsenden, die offen für neue Ideen sind und nicht in einem Abteilungsdenken verhaftet.

In vielen Firmen sind aus solchen Qualitätszirkeln durch den intensiven Austausch verschiedener Ansichten und Ideen nicht nur Qualitätsprobleme behoben worden, sondern Ideen entstanden, wie Prozesse verbessert und Produktivität erhöht werden könnten.

Nutzen Sie einen Qualitätszirkel als Keimzelle für Ihre Verbesserungsaktivitäten und vor allem um die Hürden zwischen Abteilungen einzureißen.

Qualitätsprobleme? – Das Buchen wir auf den Einkauf…..

Wer hat nun Schuld? (by LotusHead)

english version below

Viele Manager mit Budgetverantwortung kennen dieses Problem. In Ihrer Abteilung ist ein Problem aufgetreten, welches Verluste bei Ihnen verursacht hat, für das Sie aber keine Verantwortung tragen.

Mit genchi genbutsu auf Ursachensuche

Nehmen wir die Fertigung als Beispiel:
Ihre Montageinsel kommt nicht auf die berechnete Stückzahl. Sie gehen ganz im Sinne von genchi genbutsu auf die Suche nach Fehlern vor Ort. Dort stellen Sie fest, dass fast jedes fünfte Bauteil eines Zulieferers fehlerhaft ist und Sie dieses wegschmeißen müssen.

Sie wissen aus Gesprächen mit Ihrem Kollegen vom Einkauf, dass er gerade für dieses Bauteil einen neuen Lieferanten in China aufgetan hat, der sehr viel billiger ist, als der bisherige.

Bisher war dies eine gute Untersuchung des IST-Zustandes und der Suche nach dem Grund des Problems.

Im zweifel sind die anderen Schuld

Nun aber passiert das aberwitzige in vielen Unternehmen. Sie als Abteilungsleiter der Montage lassen die verloren gegangene Stückzahl berechnen, um dann anschließend die daraus resultierenden Kosten auf die Kostenstelle des Einkaufs schreiben zu können. Der hat es ja schließlich verursacht und wenn er gut ist, wird er die Kosten dem Lieferanten schon aufs Auge drücken können.

Und das Beste ist, die Kennzahlen Ihrer Montage stehen wieder im grünen Bereich!

Sie müssen sich also nicht mehr um dieses Problem kümmern, da Sie die Kosten schließlich auf andere abdrücken können. Ist Ihnen doch egal, ob am Ende des Tages weniger Produkte gefertigt werden konnten, die Überstunden bezahlt auch einfach der Einkauf.

Das Problem des Verursacherprinzips

Klar, wir haben alle von der klassischen Kostenrechnung gelernt, dass das Verursacherprinzip gilt. Aber werden die Probleme dadurch wirklich schneller angegangen? Ist der Einkauf jetzt wirklich bemüht, so schnell wie möglich bessere Qualität einzufordern?

Vielmehr beginnt doch jetzt das alte „Finger-Zeig-Spiel“. Es werden enorme Ressourcen eingesetzt, um nachzuweisen, dass nicht die Abteilung Einkauf „schuld“ ist, sondern die Qualitätsprüfung, die haben das Teil immerhin frei gegeben. So geht es dann hin und her und am Ende des Tages hat die Firma als ganzes verloren, weil egal welche Kostenstelle es am Ende trägt, es zahlt die Firma als ganzes. Zusätzlich sind während des Zeitraums der Schuldzuweisungen jeden Tag schlechte Teile verbaut bzw. weiterhin aussortiert worden.

Meiner Ansicht nach hat das gegenseitige Schuld und vor allem Kosten zuschieben keinen Mehrwert. Es bindet nur Ressourcen und hindert uns daran gemeinsam an einer Lösung für Probleme zu arbeiten.

Wie es auch anders gehen kann, werde ich am Mittwoch beschreiben.

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Many managers with responsibility for a budget know this problem. You had a problem in your deportment, which caused a huge loss and you department isn’t even responsible for this problem.

Use genchi genbutsu to search for the cause

Let’s take production as an example:
Your assembly-cell isn’t able to reach the calculated quantities. In the spirit of genchi genbutsu you go down to shopfloor in search of the reason. There you will find that almost every fifth component of a supplier is defect and you have to throw them away.

You know from conversations with your colleagues in purchasing, that he has just found a new supplier in china for this component, which is much cheaper than the previous one.

Until now you went down to see the problem yourself and tried to identify a root cause.

If in doubt, it’s always the others fault

But now the ludicrous happens in many companies. You as head of assembly order your engineers to calculate the lost pieces so you can subsequently write the resulting costs to the cost center of purchasing. Why? Because he made the decision to buy from this new supplier and so he has to feel the consequences. If he’s a good purchaser he will be able to let the supplier pay for this anyway.

And best of all, the figures for your department are back to green!

You don’t have to worry about this problem anymore, since you can allocate your costs to other departments. It’s not your problem if you can’t reach your quotas set for the day and if you have to work overtime, purchasing will have to pay for that too.

The problem with the cost-by-cause principle

Sure, we’ve all learned from traditional cost accounting that the polluter pays principle applies in any case. But are problems tackled faster by this principle? Will purchasing really go after their supplier to get better quality as soon as possible?

Rather the old game of „how is responsible for what“ starts. Enormous amounts of resources are used to demonstrate that purchasing is not „guilty“, either way it’s been the quality control who at least released those parts for production. And so it goes back and forth and at the end of the day the company as a whole has lost, because no matter what cost center carries the cost at the end, it’s the company’s money anyway. In addition, every day bad parts have been installed or at least sorted out during the period of recriminations.

In my view, this mutual accusing and above all pushing costs on others has no added value to anything.
It only ties up resources and prevents us from working on a solution to problems together.

On Wednesday I will describe how there can be a better way.

Symposium Change to Kaizen

Zahlreiche Organisationen implementieren eine Vielzahl von Praktiken im Umfeld von Kaizen, KVP, Lean, etc., doch oftmals leider nicht nachhaltig genug.
Zudem werden in vielen Fällen die Mitarbeitenden – insbesondere die Führungskräfte der mittleren Ebene – nicht ausreichend in die Vorhaben des Top-Managements mit eingebunden. So entsteht beinahe zwangsläufig eine Lähmschicht, die nachhaltige Erfolge verhindert.

Vom Management isoliert beauftragte KVP-Projekte und/oder Kaizen bzw. Lean-Workshops zäumen das Pferd sozusagen von hinten auf. Spätestens nachdem die (teilweise zahlreichen) externen Berater, Trainer und Coaches für die Vermittlung von Lean-Tools wie 5S, TPM, KANBAN, One-Piece-Flow etc. die jeweilige Organisation wieder verlassen haben, schläft das (ernst gemeinte) Vorhaben wieder ein – typisch Fire-Fighter-Organisation könnte man sagen.

In diesem Jahr findet am 23. + 24. Oktober in Viernheim bei Mannheim bereits zum zweiten Mal das Symposium „Change to Kaizen – denn Organisationen werden nie bessersein als ihre Mitarbeiter“ statt.

Ich sprach mit Ralf Volkmer von der Learning Factory Beratung & Training, Initiator des Symposiums über das, was die Besucherinnen und Besucher dort erwarten dürfen.

Lieber Ralf, in einem Deiner Blogbeiträge brachtest Du zum Ausdruck, dass die meisten Organisationen kein Wissensproblem, sondern ein Handlungsproblem haben. Was genau meinst Du damit?

„Organisationen stehen jedes Jahr, jeden Monat, jede Woche – manchmal sogar jeden Tag – vor einer großen Herausforderung und müssen auf die Marktbedingungen und auf die Anforderungen der Kunden reagieren. Wenn wir jetzt einmal unterstellen, dass sich das betriebswirtschaftliche Denken im gewissen Sinne noch immer auf „Lehren“ von einem gewissen Herrn Taylor bezieht, dann ist es doch nur logisch, wenn das Top-Management zur Effizienzsteigerung Losungen ausgibt, welche sich an Begriffen wie Lean, Kaizen und/oder Kontinuierlicher Verbesserungsprozess orientieren.

Doch nun ist es leider so, dass – ganz egal wie man es nennt, ob Lean, Kaizen oder KVP – der Versuch „schlanke Prozesse“ in einer Organisation einzuführen in der Vergangenheit häufig verbrannte Erde hinterlassen hat. Warum ist das so? Leider werden „diese“ Managementprinzipien oftmals als „Werkzeugkasten“ verstanden und einzelne Werkzeuge – (völlig) losgelöst voneinander – mal hier und mal da eingesetzt.

All business is human – den Wertsteigerung wird von Menschen gemacht! Erfolgsgarant der so genannten „Vorzeigeorganisationen“ ist also mit großer Wahrscheinlichkeit nicht darin zu begründen, dass Mitarbeitende in isolierte KVP-Projekte eingebunden werden, sondern weil eine grundlegende Transformation in Bezug auf Haltung und Handlung stattgefunden hat. Das „Vorzeigeunternehmen“ hat sich in seiner Haltung als Ganzes auf die kontinuierliche Verbesserung ALLER Leistungen ausgerichtet – und wichtig: Dieser Grundsatz prägt das Denken und Handeln ALLER Mitarbeitenden. Vom Top-Management bis zum Pförtner! Damit erstreckt sich die konkrete Verbesserungsarbeit auf alle betrieblichen Prozesse. In diesen Organisationen denken die Mitarbeitenden nicht mehr in Funktionen, sondern in Prozessen. Die Voraussetzung hierfür: KONTINUIERLICHE MITARBEITERENTWICKLUNG und genau auf diese Thematik werden die Referentinnen und Referenten des diesjährigen Symposiums eingehen.“

Kommen wir zum diesjährigen, von deinem initiierten Symposium. Was können die Besucherinnen und Besucher dort erwarten?

„Wir haben in diesem Jahr bei der Auswahl der Referenten ganz bewusst auf Diversität gesetzt. Denn Lean, KAIZEN und/oder KVP ist schon lange nicht mehr nur ein Thema der Fertigungsindustrie.
Daher werden Vertreter aus unterschiedlichsten Organisationen vorstellen, wie sie die Herausforderungen einer „schlanken Organisation“ angegangen sind. Welche Erfolge sie verzeichnen konnten, aber auch welche Rückschläge es gab.

In insgesamt 7 Vorträge und 3 Workshops – über alle Branchen hinweg – wollen wir die Besucherinnen und Besucher zum intensiven Nachdenken anregen und gezielte Anstöße vermitteln.“

… und welche Vorträge bzw. Workshops kannst Du besonders empfehlen?

„Grundsätzlich sind sicher alle Vorträge und Workshops besonders empfehlenswert, da – wie bereits gesagt – so für jeden etwas dabei sein dürfte. Denn wie wir wissen, schadet der „Blick über den Tellerrand“ – und somit der Blick in andere Branchen – in der Regel ja nie.

Jedoch freue ich mich persönlich besonders über die Zusage zu einem Vortrag von Gerd Hammerschmidt, Personalvorstand der Pfleiderer GmbH. Und von Jörg Gottschalk, Geschäftsführer des Martin-Luther-Krankenhaus in Berlin, welcher mit seinem Vortrag „Klinik mit schlanker Linie“ uns einen Einblick zum Thema Lean Management an seiner Klinik geben wird.

Zudem freue ich mich auf die Vorträge von Bettina Sauer, Leiterin Lean Management bei der Kirson GmbH und Ferdinand Grah, Head of Consulting & Concepts der voestalpine group-IT GmbH. Beide sind – wenn Sie so wollen – Schüler des Bestseller-Autors und Deutsch-Amerikaners Mike Rother, welcher mit seinem Buch „Die Kata des Weltmarkführers“ TOYOTAs Erfolgsmethoden untersucht hat.

Aber wie bereits gesagt, können die Besucherinnen und Besucher sicherlich aus jedem Vortrag und aus jedem Workshop interessante Impulse mitnehmen.“

Quellen Freitag: Kaizen

Diese Woche ging es hauptsächlich um Kaizen. An diesem Quellen Freitag möchte ich gleich mehrere Quellen zu diesem Thema angeben: