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Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Einführung von Anwendern für Anwender

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Lähmschicht and back again Teil 1

Lange ist es her, dass ich hier etwas gepostet habe. Woran das liegt?
Ich war in der Lähmschicht gefangen und meine Begeisterung für Lean drohte zu ersticken.

Wie du vielleicht mitbekommen hast, habe ich vor ca. drei Jahren einen Jobwechsel vollzogen. Nach fünf erfolgreichen und schönen Jahren bei metabo, wechselte ich im Sommer 2016 als Value Stream Manager zu Parker Hannifin.

Geschichte eines Wechsels

Wie kam es eigentlich zu diesem Wechsel?
In meiner Zeit bei metabo habe ich den Lean Stammtisch in Stuttgart gegründet und dort viele interessante Leute kennen gelernt.
Bei einem dieser Treffen saß auf einmal eine neue Person am Tisch. Sie stellte sich als Business Unit Managerin des Unternehmens Parker vor.

Ich dachte erst, es würde sich um die Füller drehen, bevor sie uns alle aufklärte, dass die Firma Parker Hannifin die größte Firma im Bereich der Automatisierungs- und Kontrolltechnologie ist.

Bei diesem Treffen war auch ein amerikanischer Teilnehmer dabei, der von Stuttgart aus, Einsätze für Einheiten der US-Arme plant. Er wollte wissen, wie man Lean in seiner Arbeit einsetzen könnte. Nachdem die klassischen Methoden schnell abgehakt wurden, sind wir auf das Thema der Gruppenarbeit gekommen.

Wie schon in früheren Artikeln hier auf Sehen Lernen beschrieben, ruht Lean auf zwei Prinzipien „Kaizen“ und „Respekt“. Beide Prinzipien sorgen dafür, dass die Mitarbeiter immer wieder gefordert werden, ihre eigenen Probleme zu lösen. Das heißt nicht, dass sie dabei allein gelassen werden, aber es wird ihnen auch keine Lösung vorgesetzt. Die Mitarbeiter lösen vielmehr mit Unterstützung eines Coaches / Sensei ihre eigenen Probleme im Sinne des PDCA-Zykluses.

Irgendwann während des Gespräches verglich ich dieses Organisationsform mit einer Spezialeinheit im Militär, von der unser amerikanischer Gast einiges verstand.
Am Ende sind das kleine Gruppen von Spezialisten, die hinter den feindlichen Linien operieren und jeder der Gruppenmitglieder trägt die Verantwortung für einen wichtigen Teil des Einsatzes. Es gibt den Funker, den Sprengstoffspezialisten, vielleicht einen Scharfschützen und sicherlich auch einen Kommandeur.

Das besondere am Kommandeur ist allerdings, dass er zwar wie eine Art Projektleiter die Gesamtlage des Einsatzes im Blick hat, aber sich im entscheidenden Moment auch zurücknimmt, wenn die Spezialisten einen größeren Beitrag zum Erfolg der Unternehmung beitragen können. Er muss dem Sprengstoffspezialisten nicht im Einzelnen erklären, wo welche Ladung angebracht werden muss.

Unser amerikanischer Gast war sehr angetan von der Gruppenarbeitsidee und dem darauf aufbauendem Shopfloor Management. Das visuelle Management im Shopfloor ist vergleichbar mit der Karte des Feindgebietes der Spezialeinheit. Es zeigt an, wo man steht und wo man hin will.

Ein Essen mit Folgen

Am Ende des Stammtisches beschlossen einige von uns noch eine nahgelegene Pizzeria aufzusuchen. Dort kam es, dass die Business Unit Managerin und ich an einem Tisch saßen. Sie erzählte mir, dass Parker auch so etwas wie diese Teams etabliert hätte und auch ein funktionierendes Shopfloormanagement betreibt. Nebenbei erzählte Sie mir, dass sie gerade auf der Suche nach einem Value Stream Manager sei.
Für mich hörte sich die Stelle sehr interessant an. Ich hatte das Gefühl, dass dieses mir nicht bekannte Unternehmen Lean anscheinend verstanden hatte. Shopfloormanagement, kleine Teams, Value Stream Manager, das sind doch die Dinge, die man sich in traditionellen Unernehmen als Lean-Freak wünscht.

Werkzeugwagen-Parker
Werkzeugwagen mit Parker Schildern

Die Business Unit Managerin lud mich ein, mir den Standort einfach mal anzuschauen. So stand ich ca. eine Woche danach vor dem Werk. Das Komische daran, war, dass ich das Werk bereits vorher schon von außen gesehen hatte und mir damals gedacht hatte, dass es sehr interessant aussah, was das Unternehmen da macht. Jetzt hatte ich die Gelegenheit einmal einen Blick hinein zu wagen.

Zu meiner Überraschung war nicht nur die Busines Unit Managerin da, sondern auch der Operations Manger und der Personalleiter. Ok, das war also nicht nur eine Werksbesichtigung, sondern gleich ein Vorstellungsgesrpäch. Naja, schaden konnte es ja nicht seinen Marktwert zu testen.
Ich sollte später noch merken, dass die Business Unit Managerin immer schnell Nägel mit Köpfen machte und man vorsichtig mit Vorschlägen sein musste…

Am Ende fand ich das Werk sehr spannend und konnte die enormen Potentiale sehen, die praktisch überall zu finden waren. Hier konnte man mit Lean noch sehr viel gewinnen.
Gefühlt waren wir uns sehr schnell einig und so kam es, dass ich im Sommer 2016 kurz nach Geburt meiner Zwillinge bei Parker Hannifin als Value Stream Manager anfing.

Mehr zu meiner Zeit bei Parker im zweiten Teil….

Kategorie: Blog Stichworte: Lähmschicht, Value Stream Manager

Lean – Lass die Lähmschicht was Anderes anders machen

Schon häufiger schrieb ich in meinem Blog über die „Lähmschicht.“ Sie besteht häufig aus Führungskräften der unteren und mittleren Ebene, die aber bis in den Vorstand reichen kann.

In Veränderungsprozessen kommt es entscheidend auf die Lähmschicht an, da diese es ist, die Ideen des Vorstands in Handlungen umsetzt und Feedback von den direkt Betroffenen an den Vorstand weiterleitet (filtert). Veränderungsmanager haben es häufig schwer, die Führungskräfte dieser Ebene mitzunehmen und zu aktiven Partnern zu machen, manchmal herrscht sogar der Eindruck vor, dass die Lähmschicht die Veränderungsbemühungen absichtlich sabotiert.

Dieser Meinung bin ich nicht (auch wenn es manchmal anders scheinen mag). Ich glaube eher, dass die betroffenen Führungskräfte an alten und vor allem erfolgreichen Gewohnheiten festhalten, mit denen sie über Jahre, teilweise Jahrzehnte, gut gefahren sind, da ihnen nicht klar ist, was in Zukunft von ihnen erwartet wird.

Diese Gewohnheiten sind:

  • Feuerwehreinsätze statt nachhaltigem Problemlösungsverfahren,
  • die Produktion bloß nicht stehen lassen, egal was passiert –> Probleme kaschieren,
  • die Produktionsmengen immer mehr steigern und immer schneller arbeiten, egal ob das Produkt nachgefragt wird, oder nicht,
  • Aufgaben und Verantwortlichkeiten nicht an Bediener und Schbearbeiter abgeben,
  • sich selber nicht in Standards einzwengen lassen, diese aber von anderen einfordern,
  • Führung als das Geben von Anweisungen und das Überprüfen der Einhaltung ansehen.

Diese Verhaltensweisen behalten die Führungskräfte während der Einführung einer Lean Kultur häufig bei, da wir es nicht schaffen ihnen aufzuzeigen, was für eine Art von Führung wir von ihnen erwarten.

Wie kann man das Verhalten ändern?

1. Geb der Lähmschicht was Anderes zu tun




Schon häufig habe ich es erlebt, dass Kaizen-Events „um die Führungskräfte eines Bereiches herum“ vollzogen wurden. Da kam dann ein Lean-Experte, ein Prozessingenieur, der Abteilungsleiter, der Meister, der Teamleiter und vielleicht noch ein Mitarbeiter des Bereiches zusammen und sollten etwas optimieren. Der Lean-Experte stellt eine bestimmte Methode vor, die in dem Bereich implementiert werden soll und leitet die Teammitglieder an, wie dies umzusetzen sei. Der für den Bereich zuständige Meister hat bei dieser Art der Einführung gar keine Chance, selber zu lernen, wie die Methode und deren Einführung durchgeführt wird und kann seine Erfahrung im Anschluss nicht auf andere Bereiche anwenden.

Eine bessere Vorgehensweise wäre es, dem Meister vorher in der Methode zu schulen und ihm dann die Aufgabe zu übertragen innerhalb des Workshops mit seinen Mitarbeitern zusammen die Methode im betroffenen Bereich einzuführen. Der Lean-Experte und der Abteilungsleiter wären als Beobachter und Coaches des Meisters dabei und würden gegebenenfalls unterstützen und Tipps zu Themen wie Kommunikation und Aufgabendelegation geben, nicht aber zur methodischen Vorgehensweise. Dies birgt zwar die „Gefahr“, dass das Team das gesetzte Workshopziel nicht in der vorgesehen Zeit erreicht, ist meiner Meinung aber nachhaltiger, da das Team selber zum Ergebnis gelangt und bei diesem Vorgehen auch etwas gelernt hat, was es in der Zukunft in anderen Bereichen auch anwenden kann.

2. Sag ihnen, sie sollen das Andere anders tun

Mitglieder der Lähmschicht denken häufig in Kategorien des „Command & Control“, heißt sie geben Anweisungen und überwachen dann deren Umsetzung. 

Um eine Nachhaltige Umsetzung einer Veränderung zu gewährleisten, muss die Führungskraft aber Verantwortung an die Mitglieder seines Teams abgeben. Wie oben beschrieben, darf der Meister nicht einfach vorgeben, wie die von ihm gelernte Methode einzuführen sei. Vielmehr geht es darum, die Mitarbeiter mitzunehmen und sie bei der Lösung der Aufgabenstellung in Verantwortung zu nehmen. Sie sollen nicht nur ausführen, sondern ihre eigenen Ideen einbringen und ausprobieren. So wird ihnen auch noch mal deutlich, dass sie ein wichtiger Teil des Teams und des Unternehmens sind. 

3. Geb ihnen jegliches Training und Unterstützung, die sie benötigen, um das Andere anders zu tun

Da die beschriebene Vorgehensweise etwas komplett neues für die Lähmschicht ist, muss ihnen so viel Training und Unterstützung wie möglich zu teil werden. Es reicht nicht die Führungskräfte methodisch zu schulen und diese mit diesem Wissen auf ihre Leute los zu lassen. Viel mehr geht es um Training in Bereichen der Kommunikation, Delegation, Motivation, Team-Bildung und Problemlösung. 

Nachdem die Führungskräfte in diesen Themen ausgiebig geschult wurden, muss deren Vorgesetzter im Nachgang als Coach zur Verfügung stehen und von den Führungskräften die Anwendung des gelernten einfordern und diese dabei durch konstruktives Feedback fördern.

Wie man sieht, ist dieser Wandel der Lähmschicht keine Sache von Wochen und Monaten. Gelingt dieser Kulturwandel jedoch, so hast du in deinem Unternehmen eine kritische Masse geschaffen, die den Veränderungsprozess unaufhaltsam vorantreibt.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Change Management, Change to Kaizen, Coaching, Lähmschicht, Leadership, Lean, Mitarbeiterführung

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Über den Autor

Johann Anders wurde 1984 in Danzig geboren, studierte Wirtschafts- ingenieurwesen mit der Fachrichtung Luft- und Raumfahrttechnik und arbeitet nun als Industrial Engineer bei der Firma Metabo, wo er für die Erarbeitung von Arbeitsabläufen nach Lean Prinzipien verantwortlich ist.
Zudem gründete er im Jahr 2012 den Lean Stammtisch Stuttgart, berät mit seinem Kollegen Bernd Albrecht Firmen bei der Einführung von Lean Management Systemen und gründete mit Bernd Albrecht und Manuel Stange das Kata.LAB.

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