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Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Einführung von Anwendern für Anwender

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5S mit 5 Tipps erfolgreich Einführen

5S ist häufig der erste Schritt, den Unternehmen tun, wenn sie sich entschlossen haben mit Lean/Kaizen/KVP zu beginnen.

Ob dies der richtige Schritt ist oder nicht, wird gerne und häufig unter sogenannten Experten diskutiert. Auf der einen Seite bringt es nichts mit einem 5S Programm anzufangen, wenn die Probleme, die der Kunde mit dem Unternehmen hat, in einem ganz anderem Bereich liegen.

So sagen einige Anwender: „Was bringt es, wenn ich eine saubere Werkshalle habe, der Kunde aber aufgrund langer Wartezeiten trotzdem zur Konkurrenz geht?“

Dieser Einwand ist sicherlich berechtigt und zeigt auch das von mir favorisierte Lean-Denken in Kundenproblemen. Ein Unternehmen bzw. ein Bereichsverantwortlicher sollte sich immer Gedanken machen, was für Probleme seine internen und externen Kunden mit ihm haben und versuchen dieses Problem mittels einer wissenschaftlichen Problemlösungsmethode (PDCA) anzugehen.

5S ist die Grundlage um Verschwendung zu sehen

Verschwendungs Tafel

Verschwendungs Tafel

Auf der anderen Seite ist 5S mit die Grundlage für alle weiteren Schritte in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Ohne stabile Prozesse können Verbesserungen nicht funktionieren und 5S dient der Schaffung dieser Stabilität. In einem aufgeräumten und sauberen Bereich, fallen Abweichungen vom Standard schneller auf und bieten somit die Möglichkeit Probleme frühzeitig zu erkennen und abstellen zu können.

So fällt in einem chaotischem Bereich überhaupt nicht auf, dass das Material für den dringenden Kundenauftrag schon seit mehreren Tagen zur Bearbeitung wartet, da es einfach irgendwo hingestellt wurde und in der Zwischenzeit weitere Aufträge dazugekommen sind, die davor oder auf das Material gestellt wurden.

Hier hilft 5S indem es für jedes Material einen definierten Stellplatz gibt, der klar gekennzeichnet ist und durch eine einfach Konstruktion so gestaltet wurde, dass immer der aktuelle/älteste Auftrag zur Bearbeitung ansteht, alle weiteren Aufträge reihen sich dahinter ein.

5 Schritte zur Erfolgreichen Einführung von 5S

Im Folgenden möchte ich dir 5 Tipps auf den Weg mitgeben, wie du 5S auch in deinem Bereich erfolgreich einführst.

 

Fange klein an

Es ist nicht ratsam 5S gleich in der gesamten Firma einführen zu wollen (außer du führst eine sehr kleine Firma), da die Menge an Problemen dich sonst erschlagen wird. Hier empfiehlt es sich einen kleinen Bereich auszuwählen und dort einen 5S Workshop durchzuführen. Am besten ist, du nimmst dir den schlimmsten Bereich im Zusammenhang mit Ordnung und Sauberkeit vor, da man hier die größten Veränderungen sehen kann und die Erfolge dann plakativ die Möglichkeiten von 5S aufzeigen.

Trainieren

Zu Beginn des 5S Workshops solltest du allen Anwesenden (mindestens das Team des Bereiches und der Meister/Abteilungsleiter) einen Überblick über die Ziele des Unternehmens geben und wie die 5S Aktivitäten in diese Ziele mitreinspielen. Nutze die Gelegenheit nochmals die Unternehmensvision zu kommunizieren und zu betonen, dass sich das Unternehmen der kontinuierlichen Verbesserung verschrieben hat. Anschließend solltest du einen Überblick über die 7 Verschwendungsarten geben, klar machen warum diese die Unternehmensvision negativ beeinflussen und wie du sie mit den 5 Schritten von 5S bekämpfen kannst.

Commitment der Führungkräfte generieren

Die Führungskräfte des betroffenen Bereiches, genauso wie deren Vorgesetzte müssen die Idee hinter 5S verstanden haben und sich selbst dazu verpflichtet haben dieses Vorgehen zu unterstützen. Dies heißt nicht nachher über 5S zu lästern und selber Vorbild zu sein. Es bringt nichts, wenn die Mitarbeiter das Büro nach 5S Gesichtspunkten überarbeitet haben und auf dem Schreibtisch des Chefs finden sich vor lauter Zetteln und Akten die Maus und Tastatur nicht mehr. Ebenso muss den Führungskräften klar sein, dass sie die einmal geschaffenen Standards tagtäglich einfordern müssen und jede Abweichung hinterfragen müssen. 5S ist kein einmaliges Event.

5S zum Teil des Ganzen machen

5S ist eine super Methode, um einen schnellen Erfolg in einem Bereich zu erzielen und das Gefühl, das sich am Ende eines Workshops einstellt ist absolut befreiend. Jeder kennt es, wenn er zum Frühjahresputz mal so richtig ausmistet und sich darüber freut den ganzen alten Plunder losgeworden zu sein. Doch wie schon in der Einleitung beschrieben ist 5S nur ein Werkzeug im Gesamtsystem von Lean/Kaizen/KVP. 5S macht Verschwendung nur leichter sichtbar, doch in den seltensten Fällen liegt die Ursache in der Unordnung, sondern in vorgelagerten Prozessen, die mittels PDCA angegangen werden müssen. Ich habe schon viele Unternehmen kennen gelernt, die sich mit 5S verkünstelt haben und jahrelang 5S machten und nichts anderes, da sie „Angst“ vor dem nächsten Schritt hatten.

Aber am Ende ist ordentliche und saubere Verschwendung immernoch Verschwendung!

Auditieren, auditieren und verbessern

Wie bereits unter Punkt 3 beschrieben, ist 5S kein einmaliges Projekt, das ich nach Beendigung des Workshops abhaken kann. Es geht vielmehr bei jedem aber vor allem bei den Führungskräften eine Sensibilisierung für Verschwendung zu schaffen. Deshalb ist es extrem wichtig einen Plan zu haben, wie der geschaffene Standard gehalten und verbessert werden kann. Hierzu eignen sich Checklisten sehr gut, die es dem Team und den Führungskräften ermöglichen den Bereich regelmäßig zu auditieren und zu bewerten. In regelmäßigen Diskussionen zu den Ergebnissen sollten Probleme angesprochen werden und Möglichkeiten für Verbesserungen aufgezeigt werden.

5S ist eine der einfachsten Methoden und dennoch eine der wichtigsten. Sie hilft dir und deinem Team Verschwendung zu erkennen, Prozesse zu stabilisieren und somit die Möglichkeit für Verbesserung zu schaffen. Wichtig ist dabei, dass du 5S nicht als einmaliges „Putz-Tool“ ansiehst, sondern als eine Art Training für die Einhaltung von Standards und das Erkennen von Verschwendung – eben Sehen Lernen.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: 5S, Kaizen, KVP, Leadership, Lean, PDCA, TPS

LL 002 – Lean Lernen Episode 002 – Was heißt Lean

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In dieser Folge definiere ich den Begriff Lean.

  • Woher kommt der Begriff Lean
  • Was soll damit ausgedrückt werden
  • Was bedeuten die Lean Prinzipien
    • Wert
    • Wertstrom
    • Fluss
    • Pull
    • Perfektion
  • Was sind die Denkweisen hinter einem Lean Management System
    • Genchi genbutsu
    • Herausfordern
    • Kontinuierliche Verbesserung
    • Teamwork
    • Respekt

Im Artikel genannte Quellen:

John Krafcik: The Triumph of the Lean Production System

Womack und Jones: Lean Thinking

Kategorie: Blog, Lean Management, Podcast Stichworte: Gemba, Kaizen, KVP, Lean, LMS, Produktivität, TPS

Eine kleine Geschichte zur Einführung von 5A / 5S – Teil 1

In vielen Unternehmen ist 5S oder 5A der erste Schritt auf der Lean Reise. Ob es immer der richtige Schritt ist, wage ich zu bezweifeln. Häufig wird 5A der Methode wegen eingeführt ohne den Hintergrund klären.

Wie bei jedem Lean Tool geht solltest du dich immer erst fragen: „Welches Problem versuche ich zu lösen?“

Zwei kleine Geschichten zur Einführung von 5S

Schauen wir uns zwei Beispiele an. Im ersten Fall wird ein KVP-Beauftragter zu einem Maschinenführer mit dem Auftrag geschickt, diesem 5S beizubringen. Der KVP-Beauftragte erzählt dem Maschinenführer nun, dass dieser zukünftig seinen Bereich aufräumen solle, die Stellplätze für sein Material und seine Werkzeuge abzukleben habe und täglich seine Maschine putzen müsse. Gehen wir sogar vom positiven Fall aus, dass der KVP-Beauftagte dem Maschinenführer sogar erklärt, warum das Aufräumen, Standardisieren und Säubern sinnvoll sind (was leider nicht immer der Fall ist). Was hört der Mitarbeiter? MEHR Arbeit!!

Im zweiten Beispiel, wird eine Wertstromanalyse gemacht. Dabei fallen die langen Rüstzeiten der Maschine auf und die damit verbundenen Materialbestände nach der Maschine. Der KVP-Berater befragt den Mitarbeiter, ob er häufig ungeplant rüsten müsste, wenn dringende Kundenwünsche reinkommen. Dieser klagt ihm sein Leid, dass dies praktisch täglich vorkomme und er mit seiner Arbeit gar nicht hinterherkommt, weil er ständig ungeplant rüsten müsste.

Der KVP-Beauftragte erzählt dem Mitarbeiter im nächsten Schritt, dass es eine möglichkeit gäbe, die Arbeitsabläufe so zugestalten, dass dieser zwar häufiger rüsten müsste, diese Rüstungen aber geplant wären und er somit weniger Stress hätte. Der Mitarbeiter denkt in diesem Moment: Mehr Rüsten ist gleich MEHR Arbeit!

Der KVP-Beauftragte und der Mitarbeiter verabreden, sich die nächste Rüstung gemeinsam anzuschauen. Beide treffen sich zum verabredeten Termin und schauen einem Kollegen des Maschinenführers beim Rüsten zu. Dabei fallen gleich die langen Laufwege zum Werkzeugwagen auf und dass das Werkzeug teilweise gar nicht im Werkzeugwagen liegt. Gleichzeitig fällt dem Maschinenführer auf, dass sein Kollege sich selber eine Stange gebaut hat, mit der er einen Stellhebel der Maschine bedienen kann, ohne einmal um die Anlage zu laufen. Der Maschinenführer ist ganz erstaunt, da er selber immer um die Maschine läuft.

Am Ende der Beobachtung bittet der KVP-Beauftragte den Maschinenführer, zusammen zu zählen wie viel Zeit der Kollege mit Suchen nach Material und Werkzeug verbracht hat und wie viel Zeit er wirklich mit dem Rüsten der Maschine zugebracht hat. Der Maschinenführer stellt dabei fest, dass fast die Hälfte der Zeit mit Suchen verbracht wird.

Gemeinsam mit dem Kollegen überlegen die drei nun, wie man diese Suchzeit eliminieren könnte, damit immer häufiger Rüsten könnte OHNE dabei mehr zu arbeiten.

1. Aussortieren

Sie beschließen zu aller erst den Bereich um die Maschine von allem unnötigen Material zu befreien. Bei ihrer Beobachtung haben sie nämlich festgestellt, dass der Kollege, der die Maschine rüstete, sich häufig zwischen Bergen an fertigen und halbfertigen Material durchschlängeln musste. Einmal wäre ihm fast ein kompletter Stappel mit fertig bearbeiteten Teilen umgefallen, was teuer geworden wäre.

Nicht nur das Material muss weg, sondern auch die Werkzeuge und Vorrichtungen, die gerade nicht gebraucht werden, werden an die Seite gestellt. Aber schon nach wenigen Minuten kommt die Diskussion auf, ob man dieses oder jenes Werkzeug tatsächlich aus dem Bereich verbannen sollte.

Maschinenführer: „Wir brauchen das Werkzeug doch beim Rüsten!“

KVP-Berater: „Braucht ihr das bei jedem Rüstvorgang?“

Maschinenführer: „Nein, nur wenn wir Vorrichtung 0815 auf die Maschine nehmen.“

KVP-Berater: „Dann lass uns doch das Werkzeug mit an den Vorrichtungswagen der 0815 setzen. Dann habt ihr es immer da, wenn ihr die Vorrichtung rüstet.“

5S Red Tag

5S Red Tag

Werkzeuge, Vorrichtungen oder Material, bei dem sich die drei nicht einig geworden sind, ob es entfernt werden kann oder nicht, kennzeichnen sie mit einer roten Karte. Auf dieser Karte stehen die Bezeichnung des Werkzeugs, das Datum an dem es Aussortiert wurde und das Datum wann es verwendet wurde drauf. Sie einigen sich, dass sie in einem Monat nochmals über alle Teile mit einer roten Karte drüber gucken und die Teile aussortieren, die bis dahin gar nicht gebraucht wurden.

2. Aufräumen

Nach dem ersten Schritt, stellen alle fest, dass um die Maschine herum nun gar nicht mehr so viel Material steht. Man kann mittlerweile wieder besser an die verschiedenen Stellen der Maschine, die vorher unzugänglich waren.

Als nächstes bittet der KVP-Beauftragte den Kollegen des Maschinenführers den beiden die Stange vorzuführen, die er sich erdacht hatte. Alle drei sind sich einig, dass das eine Verbesserung im Rüstprozess bringt, da man sich dadurch Wege sparrt. Doch der Platz der Stange versteckt unter der Maschine ist nicht der ideale. Sie einigen sich drauf, ein Brett in der Nähe der Maschine aufzustellen (der Platz dafür ist ja nun da) und dort alle Werkzeuge aufzuhängen, die zum Rüsten der Maschine gebraucht werden. So müssen die beiden Maschinenbediener nicht mehr den Werkzeugwagen holen und dort drin nach Werkzeug suchen.

Zwar sind sich beide nicht sicher, ob das wirklich ein gute Idee ist, da ja sonst die Werkzeuge „Beine kriegen“. Doch der KVP-Beauftragte appeliert immer an das Gute im Menschen zu glauben und so steht nach einem Tag Arbeit, die Maschine frei von jeglichem überflüssigen Material, mit einem einwandfreien Shadow-Board neben der Maschine.

Beim nächsten Rüstvorgang beobachten nun der Kollege des Maschinenführers und der KVP-Berater den Maschinenführer beim Rüsten und stellen später gemeinsam fest, dass sie die Rüstzeit um knapp 20% reduzieren konnten, ohne dabei irgendetwas an der Maschine verändert zu haben.

Die Mitarbeiter sind begeistert und versprechen, diesen Zustand rund um die Maschine aufrecht zu erhalten.

Immer vom Problem aus kommen

Du kannst jetzt einwerfen, dass das ja gar kein 5A /5S ist, sondern nur die ersten 2A. Doch was glaubst du? Welche der Vorgehensweisen hat mehr Erfolg auf Nachhaltigkeit? Werden die Mitarbeiter nicht eher bereit sein, die getroffenen Standards einzuhalten, als wann man ihnen „befohlen“ hätte dies zu tun?

Natürlich wird sich auch dieser Zustand verändern und wieder abrutschen. Dies ist ein ganz natürlicher Prozess, diesen gilt es durch Auditierung des getroffenen Standards entgegenzuwirken. Dies wird dir aber leichter fallen, da du ja deine Mitarbeiter davon überzeugt hast, dass der gemeinsam erarbeitete Standard, ihnen hilft.

 

Im nächsten Artikel geht es dann um die restlichen 3 A/ 3 S.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: 5S, Change to Kaizen, Ganzheitliche Produktionssysteme, Gemba, Kaizen, KVP, Lean, PDCA, TPS, Veränderung

Die 3 magischen Fragen des Gemba Walks

Gerne wird Lean auf die Eliminierung der 7 Verschwendungsarten reduziert. Leider führt dies häufig zum Selbstzweck. Es geht nicht darum Überproduktion oder Bestände zu verringern, sondern handfeste Business-Probleme zu beseitigen, um auf diese Weise so effizient wie möglich den Kundenwunsch zu erfüllen. Die Verschwendungsarten sind für mich Symptome von schlechten Prozessen, wir müssen somit an die Ursache dieser Symtpome ran und diese verbessern.

Dies ist aber häufig das Schwierigste für einen Neuling im Bereich Lean (und teilweise auch für altgediente Lean Thinker). Während Verschwendung nach einigem Training leicht zu erkennen ist, so fällt es vielen schwer die Ursachen für diese Verschwendung im Prozess zu erkennen. Hier gilt wieder: Sehen Lernen!

Fußabdrücke

Gemba Walking Trail

Ein Möglichkeit seine Fähigkeit zur Prozessbeobachtung und Erkennung von Problemen zu trainieren sind Gemba Walks.

Gemba steht im japanischen für „der Platz, an dem es tatsächlich passiert.“ Das kann die Maschine in der Werkshalle, der Verkaufstresen oder die Transaktion im PC Programm sein. Wichtig ist hierbei, dass nicht abstrakt über Probleme gesprochen wird, sondern diese vor Ort (Werkshalle, Verkaufsraum, Bildschirm) angesehen und diskutiert werden. Viel zu häufig neigen wir dazu uns auf Aussagen von „Experten“ zu verlassen, anstatt uns das Problem selber anzusehen und uns eine eigene Meinung zu bilden.

Gemba Walks sind deshalb ein gutes Mittel für all jene, die Lean wirklich als Problemlösungskultur verstehen und mehr über den Prozess der Problemlösung lernen wollen.

Worauf muss ich beim Gemba Walk nun achten?

Auf diese Frage gibt es unzählige Antworten. Sucht man im Internet nach Gemba Walks findet man mehrere gute Quellen (siehe Unten), die einem mehrere Fragen und Punkte an die Hand geben, auf die man achten sollte.

  • Welchen Standard haben wir?
  • Wie gut kennen die Mitarbeiter den Standard?
  • Wie gut arbeiten wir im Vergleich zum Standard?
  • Warum erreichen wir den Standard nicht?
  • Was können wir augenblicklich tun, um den Standard zu erreichen?
  • Wie können wir Abweichungen besser sichtbar machen?
  • Warten Mitarbeiter auf Material?
  • Liegt mehr Material im System als notwendig?
  • Woher weiß ich, wie viel Material vorhanden sein darf?
  • Haben wir defekte Teile? Woran erkenne ich defekte Teile?
  • Gibt es einen Eskalationsprozess bei defekten Teilen?
  • Nutzen Mitarbeiter alle Hilfsmittel? Warum nicht?
  • Funktionieren die Maschinen wie beschrieben?
  • Sind die Arbeitsstandards auf dem aktuellen Stand?
  • Werden Sicherheitsmaßnahmen eingehalten?

Wie du siehst gibt es eine riesige Anzahl an Fragen, die man sich bei einem Gemba Walk stellen kann. Jeder dieser aufgeführten Fragen ist richtig und wichtig. Nur solltest du jetzt nicht anfangen, dir eine Checkliste zu entwerfen, auf der alle der Fragen draufstehen, um dann damit in die Produktion oder deinen jeweiligen Gemba zu gehen und die Fragen eine nach der anderen abzuhaken.

Wofür der Gemba Walk gut ist

Vielmehr musst du dir vergegenwärtigen wofür du den Gemba Walk machst. Du willst den Ablauf deiner Prozesse besser verstehen und den Problemen in diesen Prozessen auf den Grund gehen. Daher sind bei jedem Gemba Walk nur drei Fragen relevant:

  1. Was sollte passieren?
  2. Was passiert wirklich?
  3. Erkläre!

Was sollte passieren? Ist eine andere Form der KATA-Frage: Wie ist der Zielzustand? Ist für den Bereich ein klar definierter Standard vorhanden? Ist klar beschrieben, wie der Bereich auszusehen hat? Wer hat was, wann und womit zu tun? Häufig fehlt es in den meisten Unternehmen schon daran. Es ist nicht klar ersichtlich, wie Prozesse ablaufen sollten. Meistens „wissen“ es die Mitarbeiter, doch für einen Außenstehenden und sogar den Bereichsleiter ist es schon schwieriger zu erkennen, ob noch alles im grünen Bereich ist, oder am man sich auf eine Abweichung vom Soll-Prozess zubewegt.

Was passiert wirklich, oder wie lautet der aktuelle Zustand? Kann man Abweichungen vom Soll-Zustand klar erkennen? Sehe ich den aktuellen Stand eines Prozesses? Kann ich auf einen Blick sehen, wo wir uns gerade befinden und wenn wir vom Soll-Prozess abweichen, warum?

Wichtig hierbei sind Visualisierungen und häufige schnelle Regelkreise. Es reicht nicht aus einmal am Tag über bestimmte Kennzahlen zu schauen, wenn ich einen kurz-zyklischen Prozess von wenigen Minuten habe und sofort eingreifen muss. Das wäre wie Autofahren und dabei durch den Rückspiegel zu schauen.

Erkläre! Dies ist der Punkt an dem es interessant wird. Suche dir ein Problem aus, welches du entdeckt hast, nehme die verantwortliche Person hinzu und gehe einen Problemlösungszirkel durch. Ist das Problem weniger kompliziert, so nutze die 5W Methodik (5 mal Warum fragen), um auf die Ursache zu kommen. Ist das Problem komplizierter so beginne mit einem Ishikawa-Diagramm und arbeite die einzelnen Vermutungen mit 5W ab. Bist du an der Ursache angelangt, so führe ein Experiment mittels PDCA durch und dokumentieren den Erfolg. Sollte das Problem behoben sein, so hast du einen neuen Standard geschaffen, den es zu dokumentieren und visualisieren gilt.

Lege vorher deine Priorität fest

Du solltest vor deinem Gemba Walk festlegen mit was für einer Priorität du den Gemba Walk machen möchtest. Achtest du auf die Sicherheit der Mitarbeiter, die Abläufe in einer Montagezelle, die Materialbereitstellung durch die Logistik oder die Sauberkeit und Wartung der Maschinen? Gehe mit den vorgestellten Fragen nach Soll- und Ist-Zustand in den Bereich und suche nach Abweichungen vom Standard.

Quellen:

http://www.arashi-innovation.com/de/gemba-walk/

http://gitachud.hubpages.com/hub/gemba-walk-checklist-genchi-genbutsu

http://michelbaudin.com/2012/08/06/what-to-look-for-on-a-gemba-walk/

https://kaizeninstituteindia.wordpress.com/2013/09/24/do-more-with-less/

Gemba Walk Questions from Tom Curtis
 
How to Do a Gemba Walk from Michael Bremer

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Change to Kaizen, Ganzheitliche Produktionssysteme, Gehung, Gemba, Kaizen, Kata, KVP, Leadership, Lean, Standards, TPS

One Piece Flow bringt nur Probleme … zum Vorschein!

Letzte Woche hat Metabo unsere neuste Winkelschleifergeneration vorgestellt. Die ersten Kundenrückmeldungen sind sehr viel versprechend und die Bestellungen trudeln nur so ins Haus.

Dies bedeutet für unser Order Fullfillment eine große Herausforderung, da wir die geplanten Stückzahlen und einen zusätzlich höheren Bedarf decken müssen.

Wie bei jedem Produktanlauf haben auch wir Störungen im Ablauf, sei es an Betriebsmitteln, in der Materialversorgung oder durch die Anlernkurve des Personals. Diese Probleme können durch gute Planung und Vorbereitung zwar minimiert werden, aber gänzlich abschalten wird man diese nicht können.

One-Piece-Flow

Das Besondere an unseren neuen Montagesystemen ist, dass wir nach striktem One-Piece-Flow arbeiten. Dies bedeutet, dass das Produkt von einem Platz zum nächsten übergeben wird, ohne, dass zwischen beiden Plätzen noch eine Ablage für Puffer-Maschinen eingefügt ist.

Treten nun Störungen im Montageablauf auf, werden diese sehr schnell sichtbar. Kann eine Person nicht weiter montieren, so stehen aufgrund der fehlenden Puffer bald alle anderen Personen im System. Dies wiederum führt am Ende des Tages zu einer schlechten Produktivität, da in der Zeit, in der die Störung auftritt nicht weiter produziert werden kann. Früher als noch Puffer vorhanden waren, konnten die nachgelagerten Plätze weiter arbeiten und nach beheben der Störung musste sich der betroffene Platz halt ein bisschen mehr anstrengen, um die Puffer wieder aufzufüllen. So hatte das System am Ende des Tages eine bessere Produktivität.

Problem an dem letzteren Vorgehen war allerdings, dass Störungen nicht nachhaltig abgestellt wurden. Das Management setzte keine Priorität auf das Abstellen der Störungen, da ja die geforderte Produktivität erreicht wurde. Dass die betroffenen Mitarbeiter durch Störungen andauernd gezwungen waren „sich halt ein bisschen mehr anzustrengen“, störte das Management nicht. Man war nur verwundert, warum die Mitarbeiter nach einiger Zeit über Überbelastung klagten.

Durch das konsequente Montieren nach One Piece Flow, werden die auftretenden Störungen nun 1:1 in den Kennzahlen widergespiegelt und das Management ist gezwungen zu reagieren.

Erst kürzlich hörte ich von einer vorgesetzten Person deshalb folgende Aussage: „Jetzt sieht man endlich, dass One Piece Flow nur in der Theorie funktioniert, in der Praxis haben wir nur Probleme damit!“

Probleme aufzeigen

Wie viele andere der Lean Methoden (5S, Kanban) ist One Piece Flow in erster Linie ein Instrument, um Probleme sichtbar zu machen. Die Störungen, die wir nun eins zu eins in der niedrigen Systemproduktivität sehen, wären auch bei einem „gepufferten“ System vorgekommen, nur wären sie nie bis zum Management gelangt und die Montagemannschaft, wäre mit den Problemen allein gelassen worden.

Von daher muss ich dem Vorgesetzten sogar recht geben: Das Management hat nun Probleme damit! Endlich werden Störungen nicht mehr auf dem Rücken der Mitarbeiter ausgetragen. Die verbesserte Transparenz zwingt die Führungskräfte Maßnahmen einzuleiten, wie Störungen im Ablauf nachhaltig abgestellt werden können.

Probleme sind Schätze

Nie vergessen darf man dabei, dass die Störungen in beiden Szenarios aufgefallen sind und somit das gleiche Geld verloren gegangen ist, allerdings bietet das Szenario One Piece Flow die Möglichkeit / den Druck die Störungen nachhaltig abzustellen und somit dieses verlorene Geld in Zukunft zu sparen. Von daher gilt mein Lieblingsspruch:

„Probleme sind Schätze.“

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Change to Kaizen, Ganzheitliche Produktionssysteme, Kaizen, KVP, Lean, PDCA, Produktivität, TPS

10 Tips for lean leaders