Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement
Lean Einführung von Anwendern für Anwender
Letzte Woche hatte ich das große Vergnügen zwei neue Lean Freunde, Michael Althoff von Yellotools und Paul Akers von Fastcap, kennen zu lernen und ihnen unsere Fabrik zu zeigen.
Paul war gleich so begeißtert, dass er, wie er halt so ist, ein Video drehen musste, das schon fast einem Marketingvideo gleich kommt. Gerne teile ich das Video mit euch.
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“ beschrieben. Ich hatte die Möglichkeit beide Autoren hier in Stuttgart auf einer Buchvorstellung zu treffen. Sie beschreiben in Ihrem Buch sehr anschaulich wie Toyotas Denkweise und Vorgehen bei der Problemlösung ist. Für einen erfahrenen Lean Thinker ist in dem Buch nichts neues zu finden, dennoch sind die Vergleiche und Beispiele sehr gut und vor allem stammen sie nicht aus der Produktion. Niklas Modig hat in seiner Zeit bei Toyota den Service Bereich analysiert und so sind viele Beispiele in dem Buch aus eher für Service und Administrative Aufgaben geeignet. Was meiner Meinung nach eine der nächsten wichtigen Entwicklungen im Lean Umfeld sein wird.
Als Führungskraft im Lean Umfeld ist es nicht dein oberstes Ziel Workshops durchzuführen, oder den Grad der 5S Einhaltung zu auditieren. Viel mehr sollte es Dir darum gehen, dein Umfeld mit den Lean Prinzipien vertraut zu machen und sie für Lean zu begeistern. Ich habe in meiner Zeit als Student, Ingenieur und Lean-Coach mittlerweile einige Einführungsversuche von Lean, Ganzheitlichen Produktion Systemen, Kaizen- und KVP-Programmen gesehen und auch selbst begleitet. Dabei ist mir aufgefallen, dass die Lean Leader der erfolgreichen Lean Implementierungen folgende Dinge beherzigen.
Eines der wichtigsten Prinzipien des Toyota Ways lautet: Herausfordern. Wer schon mal erlebt hat, wie ein japanischer Sensei seinem Schüler nur anhand einer Frage oder einer alten japanischen Fabel die Fehler, die der Schüler begangen hat, aufzeigt, der versteht dieses Prinzip. Als Lean Leader geht es nicht darum Anweisungen zu verteilen und deren Einhaltung zu kontrollieren. Dies ist klassisches Management. Vielmehr haben Lean Leader verstanden, dass sie Coaches ihrer Kollegen und Mitarbeiter sind. Anstatt Anweisungen zu erteilen, fragen sie viel und lassen die Mitarbeiter selber Erfahrungen machen.
Wichtig bei dem Prinzip des Herausforderns, ist auch, sich nicht mit kleinen Zielen zufrieden zu geben. Toyota zum Beispiel hat das Ziel der 0 Fehler Produktion. Auch wenn sie wissen, dass sie dieses Ziel nie erreichen werden, so wissen sie auch und verdeutlichen es durch ihren Anspruch, den sie immer wieder wiederholen, dass sie absolut alles dafür tun werden, um Qualitätsprobleme einzudämmen. In vielen Firmen klassischen Managements wird irgendwann eine Kosten-Nutzen-Analyse gefahren, ob sich bestimmte Maßnahmen noch lohnen, um die Qualität zu steigern. In einem Lean Unternehmen darf dies nie zur Diskussion stehen – 0 Fehler oder gar nicht!
Ein Lean Leader hält das ganze zusammen / freeimages.com / copyright by Tory Byrne
Häufig habe ich bei Lean Implementierungen mitbekommen, wie Ingenieure und Meister zu Schulungen geschickt werden, bzw. externe Berater für einige Tage ins Haus geholt werden, um die untere Führungsmannschaft zu schulen. Das obere Management war maximal zur Anfangs- und Abschlussveranstaltung zugegen.
Ein Lean Leader weiß, dass die gesamte Mannschaft auf ihn und sein Verhalten schaut. Wenn er durch seine Abwesenheit deutlich macht, dass er der Schulung keinen Stellenwert beimisst, werden sich die Teilnehmer fragen, warum sie dann aufmerksam sein sollen.
Das selbe gilt dem Konsequenten Einhalten von Versprechen und Absprachen und das Einfordern von vereinbarten. Wenn neue Standards gemeinsam definiert wurden und der Lean Leader jemanden aus seinem Bereich sieht, wie er sich nicht an die Vereinbarung hält und daraufhin nur schulternzuckend abdreht, der wird in seiner Mannschaft keinen Respekt erhalten und sein Umfeld wird lernen, dass man sich nicht auf ihn verlassen kann bzw. muss.
Man kann nicht zu viel Kommunizieren. Lean Leader nutzen jede Möglichkeit, den eigenen Glauben an die an gezielten Veränderungen deutlich zu machen. Jedes Gespräch mit kritisch eingestellten Mitarbeitern, jeden Beginn eines Workshops, jedes Mitarbeitergespräch. Der Lean Leader sollte immer wieder von der Vision reden, wie er sie erreichen will und warum er glaubt, dass er das mit der Mannschaft zusammen erreichen kann.
Mitarbeiter sollten nie das Gefühl haben, dass der Lean Leader nicht selber daran glaubt, die Veränderungen erreichen zu können. Wenn du selber nicht daran glaubst, wie kannst du es dann glaubhaft vertreten? Dies ist für mich auch einer der wichtigsten Unterschiede zwischen einem KVP-Koordinator, der nur per Amt für die Lean Aktivitäten des Unternehmens verantwortlich ist und einem wahren Lean Leader. Diese Lean Leader müssen nicht einem Lean-Projekt-Team angehören. Sie müssen nur eine Vision für ihren Bereich haben und diese umsetzen wollen.
Teil des PDCA Zyklus ist DO. Also TUN. Bisher war ich immer der Meinung, dass man PDCA mit Planen, Tun, Checken und Anpassen übersetzen könnte. Erst kürzlich bin ich bei einer Unterhaltung mit einem meiner Lean Senseis darauf gekommen, dass das DO eigentlich nur das Durchführen eines Experimentes ist.
Lass mich dir das Konzept näher erläutern. In der Plan Phase versuchen wir das Problem näher zu verstehen. Wir schauen es uns im Gesamtkontext des Wertroms an, wir versuchen es zu spezifizieren und dann erst gehen wir auf Ursachenforschung. Meistens werden wir auf mehr als nur eine Ursache stoßen. Also entwickeln wir einen Maßnahmenfahrplan, von dem wir glauben, dass er das Problem löst. Nun kommt der wichtige Unterschied. Anstatt alle Maßnahmen auf einmal einzuführen, machen wir viele kleine Experimente mit den Maßnahmen, die wir am geeignetsten finden. Nach jedem Experiment checken wir das Ergebnis und führen falls notwendig eine weitere Maßnahme ein. Gerade in dieser Phase ist es absolut notwendig, dass es ok ist, Fehler zu machen. Vor allem vor dem Hintergrund, dass du als Lean Leader möchtest, dass sich deine Mitarbeiter weiterentwickeln, ist es extrem wichtig, dass du sie Fehler machen lässt, obwohl du weißt, dass bei diesem Experiment nicht der gewünschte Erfolg eintreten wird. Wichtig ist, dass du deinen Mitarbeitern daraufhin nicht sagst: „Das konnte ja nichts werden.“ Fordere sie eher heraus ihre Fehler zu reflektieren. Warum ist das Ergebnis nicht so eingetreten, wie sie es erwartet hatten? Haben sie vielleicht schon falsche Annahmen in der Plan Phase gemacht? Lass deine Mitarbeiter lernen.
In einem Lean Umfeld, sollte dein Ziel als Lean Leader sein, jeden deiner Mitarbeiter auf der Lean Reise des Unternehmens mitzunehmen. Üblicherweise wirst du auf eine 20 – 70 – 10 Verteilung stoßen. 20% deiner Kollegen und Mitarbeiter werden dich aktiv unterstützen, sobald du eine glaubhafte Lean Vision mit ihnen geteilt hast. 70% der Mitarbeiter werden zunächst abwarten, ob dies nicht wieder so eine Management-Mode ist, die in ein paar Monaten auch wieder vorbei ist. Dann wird es 10% von Angestellten geben, die passiv oder gar aktiv gegen deine Bestrebungen sein werden. Die meisten meiner Mentoren haben mir den Tipp gegeben, sich nicht um diese zu kümmern und sich dort aufzureiben. Vielmehr solltest du deine Kraft nutzen, um die 20% zu Multiplikatoren zu machen und damit die anderen 70% zu gewinnen. Wenn du diese kritische Schwungmasse hast, werden die restlichen 10% keine Chance mehr haben und entweder umschwenken oder das Unternehmen verlassen.
Ein wichtiger Tipp hierbei: Wenn du bemerkst, dass einige Betonköpfe an Schlüsselpositionen sitzen und dich aktiv bekämpfen. Dann kann es notwendig sein, diese zu aktiv anzugehen. Versuche herauszufinden, was deren Motivation hinter ihrer Ablehnung ist und mache ihnen deutlich, dass du ihre Unterstützung brauchst. Versuche Feinde zu verbündeten zu machen. Sollte dies nicht funktionieren, muss ich dir den Rat geben, diese Betonköpfe auszutauschen.
Mein Ziel als Lean Leader ist es mich selbst überflüssig zu machen. Ich glaube daran, dass ich nur dann wirklich aufsteigen kann im Unternehmen, wenn ich meine Mitarbeiter soweit entwickle, dass sie mich überflüssig machen, da sie all das können, das ich im Moment auch kann. Dieser Gedanke ist das komplette Gegenteil von klassischem Management. Wie könnte ein Ingenieur auf die Idee kommen, von einem Lagerarbeiter abgelöst zu werden?! Das geht doch nicht! Und ob das geht!!
Ich bin überzeugt davon, dass es die wichtigste Aufgabe eine Lean Leaders ist, seine Mitarbeiter zu entwickeln. Dies beginnt mit dem Vermitteln der Tools und Methoden. Dann geht es weiter mit der Entwicklung eines Verständnisses für Prozesse und Problemlösungsmethoden. Abschließend mit dem Beibringen von respektvollem Umgang miteinander. Wie ich bereits im oberen Abschnitt erwähnt habe, heißt Lehrer hier nicht, Schulungen durchzuführen, sondern den Mitarbeitern tagtäglich herausfordernde Aufgaben zu stellen und diese beim Reflektieren des Gelernten zu unterstützen und zu hinterfragen. Dies macht für mich einen guten Sensei aus.
Ein Führungskräfte-Mentor von mir hat mir mal von seinem Einstellungsprozess erzählt. Nachdem der Kandidat sich in den klassischen Bewerbungsgesprächen bewehrt hat, lud mein Mentor den Bewerber mit Frau/Freundin zum Abendessen in einem Restaurant ein. Dort beobachtete er ganz genau, wie dieser mit Kellnern und anderen Gästen umging. Wenn der Bewerber zu den Kellnern herablassend war, so konnte er davon ausgehen, dass er dies auch gegenüber seinen „Untergebenen“ sein würde. Dieses Verhalten passt nicht zu einem Lean Leader, der seine Mitarbeiter weiterentwickeln möchte.
Zu Respekt gehört natürlich nicht nur der freundliche Umgang miteinander. Sondern auch das Herausfordern der anderen Person im Glauben daran, dass dieser mehr kann, als er sich selber zutraut. Hierzu habe ich bereits etwas in diesem Artikel geschrieben.
Auf jeder Lean Reise wird es Momente geben, an denen du und deine Mitstreiter ausgelaugt sein werden. Zum Beispiel, weil ihr an einem Punkt angekommen seid, an dem ihr nicht weiter wisst.
In solchen Situationen wird es als Lean Leader wichtig sein, dass du deinen Glauben an die gemeinsame Vision deutlich machst (s. oben) und deine Mitarbeiter und Kollegen motivierst. Motivieren heißt hier vor allem auch mit gutem Beispiel voran zu gehen. Wenn ihr nicht weiter wisst, holt euch Hilfe, probiert eine Möglichkeit aus und macht Experimente. Zeige deinen Mitstreitern auf, dass es weitergeht.
Ein kleiner Tipp: Nehme die Bedenken deiner Kollegen ernst. Häufig habe ich erlebt, dass ein Einzelkämpfer alle Projekte des Lean Teams durchpeitschen wollte und dabei die anderen Kollegen verlor. Motivation heißt nicht Einzelkämpfertum!
Wenn du diese Dinge immer im Hinterkopf behälst, dann wirst du als Lean Leader Erfolg haben und erstaunt sein, wie einfach es sein kann. Vertraue auf dich und deine Mitarbeiter.
In diesem Ausschnitt der Folge 3 von „Wie war eure Woche …?“ geht es um die Frage ob 5S ein Tool für das sauber halten und aufräumen von Arbeitsplätzen ist oder als „Instrument“ angewendet werden sollte um Hinweise zur Prozessverbesserung zu erhalten. Die „drei“ sind sich darin sehr einig und behaupten, dass nicht wenige Unternehmen gibt, welche annehmen wenn Sie Arbeitsplätze sauber halten, wäre der große Wurf in Sachen Lean schon erledigt.
5S ist häufig der erste Schritt, den Unternehmen tun, wenn sie sich entschlossen haben mit Lean/Kaizen/KVP zu beginnen.
Ob dies der richtige Schritt ist oder nicht, wird gerne und häufig unter sogenannten Experten diskutiert. Auf der einen Seite bringt es nichts mit einem 5S Programm anzufangen, wenn die Probleme, die der Kunde mit dem Unternehmen hat, in einem ganz anderem Bereich liegen.
So sagen einige Anwender: „Was bringt es, wenn ich eine saubere Werkshalle habe, der Kunde aber aufgrund langer Wartezeiten trotzdem zur Konkurrenz geht?“
Dieser Einwand ist sicherlich berechtigt und zeigt auch das von mir favorisierte Lean-Denken in Kundenproblemen. Ein Unternehmen bzw. ein Bereichsverantwortlicher sollte sich immer Gedanken machen, was für Probleme seine internen und externen Kunden mit ihm haben und versuchen dieses Problem mittels einer wissenschaftlichen Problemlösungsmethode (PDCA) anzugehen.
Verschwendungs Tafel
Auf der anderen Seite ist 5S mit die Grundlage für alle weiteren Schritte in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Ohne stabile Prozesse können Verbesserungen nicht funktionieren und 5S dient der Schaffung dieser Stabilität. In einem aufgeräumten und sauberen Bereich, fallen Abweichungen vom Standard schneller auf und bieten somit die Möglichkeit Probleme frühzeitig zu erkennen und abstellen zu können.
So fällt in einem chaotischem Bereich überhaupt nicht auf, dass das Material für den dringenden Kundenauftrag schon seit mehreren Tagen zur Bearbeitung wartet, da es einfach irgendwo hingestellt wurde und in der Zwischenzeit weitere Aufträge dazugekommen sind, die davor oder auf das Material gestellt wurden.
Hier hilft 5S indem es für jedes Material einen definierten Stellplatz gibt, der klar gekennzeichnet ist und durch eine einfach Konstruktion so gestaltet wurde, dass immer der aktuelle/älteste Auftrag zur Bearbeitung ansteht, alle weiteren Aufträge reihen sich dahinter ein.
Im Folgenden möchte ich dir 5 Tipps auf den Weg mitgeben, wie du 5S auch in deinem Bereich erfolgreich einführst.
Es ist nicht ratsam 5S gleich in der gesamten Firma einführen zu wollen (außer du führst eine sehr kleine Firma), da die Menge an Problemen dich sonst erschlagen wird. Hier empfiehlt es sich einen kleinen Bereich auszuwählen und dort einen 5S Workshop durchzuführen. Am besten ist, du nimmst dir den schlimmsten Bereich im Zusammenhang mit Ordnung und Sauberkeit vor, da man hier die größten Veränderungen sehen kann und die Erfolge dann plakativ die Möglichkeiten von 5S aufzeigen.
Zu Beginn des 5S Workshops solltest du allen Anwesenden (mindestens das Team des Bereiches und der Meister/Abteilungsleiter) einen Überblick über die Ziele des Unternehmens geben und wie die 5S Aktivitäten in diese Ziele mitreinspielen. Nutze die Gelegenheit nochmals die Unternehmensvision zu kommunizieren und zu betonen, dass sich das Unternehmen der kontinuierlichen Verbesserung verschrieben hat. Anschließend solltest du einen Überblick über die 7 Verschwendungsarten geben, klar machen warum diese die Unternehmensvision negativ beeinflussen und wie du sie mit den 5 Schritten von 5S bekämpfen kannst.
Die Führungskräfte des betroffenen Bereiches, genauso wie deren Vorgesetzte müssen die Idee hinter 5S verstanden haben und sich selbst dazu verpflichtet haben dieses Vorgehen zu unterstützen. Dies heißt nicht nachher über 5S zu lästern und selber Vorbild zu sein. Es bringt nichts, wenn die Mitarbeiter das Büro nach 5S Gesichtspunkten überarbeitet haben und auf dem Schreibtisch des Chefs finden sich vor lauter Zetteln und Akten die Maus und Tastatur nicht mehr. Ebenso muss den Führungskräften klar sein, dass sie die einmal geschaffenen Standards tagtäglich einfordern müssen und jede Abweichung hinterfragen müssen. 5S ist kein einmaliges Event.
5S ist eine super Methode, um einen schnellen Erfolg in einem Bereich zu erzielen und das Gefühl, das sich am Ende eines Workshops einstellt ist absolut befreiend. Jeder kennt es, wenn er zum Frühjahresputz mal so richtig ausmistet und sich darüber freut den ganzen alten Plunder losgeworden zu sein. Doch wie schon in der Einleitung beschrieben ist 5S nur ein Werkzeug im Gesamtsystem von Lean/Kaizen/KVP. 5S macht Verschwendung nur leichter sichtbar, doch in den seltensten Fällen liegt die Ursache in der Unordnung, sondern in vorgelagerten Prozessen, die mittels PDCA angegangen werden müssen. Ich habe schon viele Unternehmen kennen gelernt, die sich mit 5S verkünstelt haben und jahrelang 5S machten und nichts anderes, da sie „Angst“ vor dem nächsten Schritt hatten.
Aber am Ende ist ordentliche und saubere Verschwendung immernoch Verschwendung!
Wie bereits unter Punkt 3 beschrieben, ist 5S kein einmaliges Projekt, das ich nach Beendigung des Workshops abhaken kann. Es geht vielmehr bei jedem aber vor allem bei den Führungskräften eine Sensibilisierung für Verschwendung zu schaffen. Deshalb ist es extrem wichtig einen Plan zu haben, wie der geschaffene Standard gehalten und verbessert werden kann. Hierzu eignen sich Checklisten sehr gut, die es dem Team und den Führungskräften ermöglichen den Bereich regelmäßig zu auditieren und zu bewerten. In regelmäßigen Diskussionen zu den Ergebnissen sollten Probleme angesprochen werden und Möglichkeiten für Verbesserungen aufgezeigt werden.
5S ist eine der einfachsten Methoden und dennoch eine der wichtigsten. Sie hilft dir und deinem Team Verschwendung zu erkennen, Prozesse zu stabilisieren und somit die Möglichkeit für Verbesserung zu schaffen. Wichtig ist dabei, dass du 5S nicht als einmaliges „Putz-Tool“ ansiehst, sondern als eine Art Training für die Einhaltung von Standards und das Erkennen von Verschwendung – eben Sehen Lernen.
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In dieser Episode von Lean Lernen darf ich euch Angela Reeg-Müller vorstellen. Sie berät Unternehmen und Personen zum Thema Lean Administration. Wie man möglichst effektiv und effizient arbeiten kann. In diesem Interview verrät uns Angela, wie sie zum Thema Lean kam und wie sie ihr Selbstmanagement betreibt.
Infos zum Swimlane Diagramm
Infos zum Makigami
Tomato Timer für die Pomodoro Methode
Schon häufig habe ich auf dieser Seite geschrieben, dass es bei Lean nicht um die Tools geht, sondern um die Prinzipien, die diesen Tools zugrunde liegen.
Wenn man daran glaubt, dass es bei Lean um die fließende Erstellung von Kundennutzen, zum geforderten Zeitpunkt in der geforderten Menge geht und dabei folgende Rahmenbedingungen im Hinterkopf behält:
dann kommt man quasi von selbst auf die entsprechenden Methoden, um die Ziele zu erreichen.
Hier hilft eine Geschichte aus dem Film Karate Kid. Ein Junge namens Daniel LaRusso zieht in eine neue Stadt und wird dort in der Schule schikaniert. Während eines Vorfalls springt ihm Mr. Myiagi zu Seite und rettet ihn vor einer Bande von Schlägern. Mr. Myiagi stellt sich als alter Karate-Kämpfer heraus und Daniel bittet ihn, ihm die techniken des Karate beizubringen.
Mr. Myiagi lässt sich unter der Voraussetzung auf den Deal ein, dass Daniel Mr. Myiagi bei seiner Hausarbeit hilft. Eines Tages nimmt Mr. Myiagi Daniel zur Seite und sagt, dass sein Kampftraining nun beginnen würde. Er drückt ihm zwei Schwämme in beide Hände, geht mit ihm zu einem seiner Oldtimer und sagt:
karatekid
„Wachs auftragen rechte Hand, polieren linke Hand. Auftragen rechte Hand, polieren linke Hand. Einatmen durch Nase, Ausatmen durch Mund.“
Daniel versteht nicht. Er wollte doch Kampfkunst lernen und nicht Autos polieren.
Erst im späteren Verlauf seiner Ausbildung stellt er fest, dass diese Übung ihm Grundlegende Fähigkeiten vermittelt hat, auf denen er nun aufbauen kann. Er hatte den tieferen Sinn zu Beginn einfach nicht verstanden.
Methoden wie 5S oder Kanban müssen auf den ersten Blick keinen Sinn machen. Man kann noch so viel verargumentieren, warum 5S nun so sinnvoll sei. Viele Mitarbeiter werden nicht erkennen, wo der Nutzen liegt. Ebenso wird man nicht jeden Logistiker gleich davon überzeugen, dass es „richtig“ ist, lieber 5 mal am Tag eine kleine Menge an Material zu bringen, als einmal am Tag eine große Menge. Immerhin ist es am Ende des Tages die gleiche Menge an Material.
Wenn man allerdings die Lean Tools erlernt und deren Wirkungsweisen versteht, so kann man auf unterschiedlichste Probleme mit diesen Methoden reagieren.
So wie beim Karate Kid die Handbewegungen des Auftragens und Polierens in einen Automatismus übergegangen sind und er somit nicht mehr überlegen musste, wie er einen Schlag pariert. So müssen Mitarbeiter, die tagtäglich mit Lean Methoden arbeiten, nicht mehr darüber nachdenken, wie nun gewisse Probleme zu behandeln sind.
Das Wort Kata entstammt dem Kampfsport und beschreibt auch dort, das häufige Wiederholen von bestimmten Bewegungsabläufen. Für mich ist die gerade sehr verbreitete Verbesserungs- und Coaching-Kata ein erweitertes Tool für den Lean Anwender.
Der Unterschied ist, dass die Kata den Anwender nicht mehr darin Schuld spezifische Probleme mit spezifischen Lösungen zu behandeln. Sondern eine wissenschaftliche Problemlösungsroutine anzuwenden. Hierfür werden immer und immer wieder die 5 Coaching-Kata Fragen wiederholt:
1.) Was ist der Ziel-Zustand?
2.) Was ist der IST-Zustand?
3.) Was hindert dich daran, das Ziel zu erreichen und welches Hinderniss gehst du momentan an?
4.) Was ist dein nächster Schritt?
5.) Wann können wir uns ansehen, was du aus diesem Schritt gelernt hast?
Aus meiner eigenen Erfahrung kann ich sagen, dass ein tiefergehendes Verständnis für Lean, erst mit der Zeit und vor allem mit Erfahrung kommt. Mein Bild von Lean von vor 10 Jahren ist ein gänzlich anderes, als mein heutiges und ich bin mir sicher, dass mein Verständnis in zwei Jahren wieder ein anderes sein wird.
Deswegen möchte ich dich aufmuntern nicht zu verzweifeln, wenn du einige Diskussionen rund um Lean nicht verstehst und es auch nicht verstehst, warum ich so sehr auf Denk- und Handlungsweisen rumreite.
Dies ist einfach mein momentanes Verständnis von Lean, das über die Lean Tools hinausgeht.
Ich bin aber überzeugt, dass die Lean Tools ein guter Weg sind ind das Thema einzusteigen und kann jeden nur ermuntern sich die Methoden-Kompetenz in diesem Bereich anzueignen. Das Verständnis der Tools wird sich weiter entwickeln. Die Zusammenhänge werden klarer werden und die Ganzheitlichkeit von Lean wird deutlich.
Der Begriff Lean entstammt einem Zeitungsartikel von John Krafcik „The Triumph of the Lean Production System.“ Seit dieser Zeit hat der Begriff viele Veränderungen erfahren und leider ist bei vielen das ein oder andere falsch angekommen. Deshalb möchte ich euch heute 10 Dinge aufzeigen, die Lean nicht ist.
Was bedeutet Lean (by Ivan Vicencio)
Nicht die Werkzeuge lösen das Problem, sondern die Menschen, die mit den Werkzeugen arbeiten. Wie Toyota immer wieder sagt, ist der Mensch das Wichtigste im gesamten System. Diese Einstellung macht auch das Zitat: „Wir bauen keine Autos, wir entwickeln Menschen, die Autos bauen.“ Die Wirksamkeit der Lean Werkzeuge ist mannigfaltig dokumentiert worden und dennoch haben es nicht alle Firmen geschafft, die gewünschten Erfolge mit den Lean Werkzeugen zu erreichen. Dies liegt aber nicht an den Werkzeugen, sondern an der Einstellung zum Menschen, der die Werkzeuge einsetzt. Hat er die erforderliche Ausbildung im Einsatz der Werkzeuge? Weiß er warum die Werkzeuge eingesetzt werden? Kann er selber entscheiden, welches Werkzeug das richtige für das Problem ist? Kennt er die Vision des Unternehmens, damit er die richtigen Probleme löst? All dies sind Punkte, die bei vielen Unternehmen fehlen.
Klar, der Begriff Lean wurde zunächst im Produktionsumfeld verwendet. Der oben aufgeführte Artikel beschreibt klar ein Lean Produktionssystem und auch viele der darauf folgenden Bücher und Veröffentlichungen bezogen sich auf die Produktion. Dies liegt daran, dass die sichtbaren Werkzeuge für die Forscher zunächst in der Produktion vorkamen. Erst mit einem tieferen Verständnis der Denkweisen hinter Lean, wie zum Beispiel Kaizen, wurde den Beobachtern klar, dass Lean im gesamten Unternehmen verankert ist. So gibt es die gleichen Denkweisen von schnellem Fluss und schnellen und kontinuierlichem Lernen auch in der Auftragsabwicklung und der Entwicklung. Neuerdings haben Autoren wie Eric Ries Lean auch für die Unternehmensgründung entdeckt und so den Bereich der Lean StartUps ins Leben gerufen.
Meine Kollegen wissen, dass ich mit einem ganz bestimmten ERP System auf Kriegsfuß stehe. Es gibt Situationen, wo ich am liebsten eine Schere nehmen würde und die Leitungen zu den Servern kappen würde. So zum Beispiel, wenn ich gesagt bekomme, dass man ein Produkt nicht fertigen werde, obwohl der Supermarkt leer ist, weil im „System“ ja keine Bedarfe für die nächsten zwei Wochen vorhanden seien. Den Leuten vor Ort fällt dann überhaupt nicht auf, dass sie am eigentlichen Problem vorbeischaffen. Vielleicht ist der Kanban-Puffer zu groß? Sollten wir die Lose reduzieren, damit wir schneller auf die Bedarfe reagieren können? Oder sollten wir das Teil generell nur auftragsbezogen fertigen? Es geht bei Lean aber nicht darum die Technik an sich nicht einzusetzen. Es geht vielmehr darum sie richtig einzusetzen. So sehe auch ich die Vorteile des ERP Systems als unternehmensweite Datenbank, mit der man zum Beispiel wunderbar die Kanbankreisläufe zwischen Quellen und Senken steuern kann. Man darf es nur nicht zur Planung verwenden. Das gleiche gilt für Anlagen. Natürlich machen automatisierte Maschinen Sinn. Nur sollte man diese so gestalten, dass sich diese flexibel an die Bedarfe anpassen können. Sonst gerät man schnell unter Druck, dass eine Anlage für drei Schichten ausgelegt ist und man diese auch so betreibt, obwohl keine Kundenaufträge da sind, nur weil das Controlling einem sonst vorrechnet, dass sich da Anlage sonst gar nicht lohnen würde.
In einem Lean Unternehmen geht es darum mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess und Kaizen immer bessere Wege zu finden, wie man den Kundenwert generiert. Wie werden wir schneller oder brauchen weniger Ressourcen? Hierbei wird man automatisch günstiger. Worum es aber nicht geht, sind Insellösungen. Das klassische Rechnungswesen treibt uns dazu Bereiche als kleine Königreiche zu sehen, die sich einzeln verbessern müssen. Dass es dabei auch zu Kriegen zwischen den Königreichen kommt, ist ganz normal. In einem Lean Unternehmen werden Verbesserungen über den kompletten Wertstrom hin getrieben. So, dass sich das Gesamtunternehmen verbessert und nicht nur einzelne Teilbereiche.
Was wirklich? Das habe ich aber auf jedem Lean Seminar gelernt?! Jeder Berater sagt mir, dass wir Verschwendung bekämpfen müssen!
Bei Lean geht es in Wahrheit um Wert. Wie gestaltet man als Unternehmen die Prozesse so, dass so viel Kundenwert wie möglich generiert wird. Die Verschwendungsarten sind nur ein Hilfsmittel. Für viele ist es einfacher Verschwendung zu erkennen als den Kundenwert. Doch durch die Fokussierung auf Verschwendung tun sich viele Unternehmen schwer die Lean-Konzepte auch außerhalb der Produktion anzuwenden. Sie suchen nach den gleichen Verschwendungsarten im Bürobereich. Dabei geht es da gar nicht (oder zumindest nicht nur) um zu hohe Bestände im Büromittelschrank. Für was ist der Kunde bereit zu zahlen? Das ist die entscheidende Frage. Mit dieser Frage, kommt man auch im Admin und Entwicklungsbereich weiter.
Eine Zeit lang was Lean das Synonym für Entlassungen. Auch heute hört man noch die Aussage einiger Vorstände, dass man das Unternehmen schlanker aufstellen müsse und deshalb einige Zwischen-Ebenen streichen würde. Denn indirekte Arbeit sei nicht wert schöpfend. Diese Entscheidung obliegt allerdings dem Kunden und nicht dem Management. Bei Lean geht es nicht darum, dass Mitarbeiter gekündigt werden, oder dass diese einfach nur schneller arbeiten müssten. Vielmehr geht es darum, die vielen kleinen Probleme, die im Alltag auftauchen, abzustellen und dadurch effizienter Arbeiten zu können. Wenn Mitarbeiter wegen fehlendem Material oder stillstehenden Maschinen (dazu zählen auch Kopierer) warten müssen, so ist das Verschwendung. Dies nachhaltig abzustellen, macht das Gesamtunternehmen produktiver.
Viele Lean Werkzeuge konzentrieren sich auf Prozesse direkt am Shopfloor, also dort, wo die Werterstellung geschieht. Leider wird deshalb Lean von vielen Managern als eine Methode die untersten Schichten im Unternehmen besser zu steuern missinterpretiert. Lean fängt aber an der Unternehmensspitze an. Lean ist eine ganzheitliche Philosophie ein Unternehmen zu führen. Es geht nicht um Shopfloormanagement, Kanban und 5S, sondern den Kundenwert und diesen möglichst effizient zu erzeugen. Um dies zu erreichen nutzt die Lean Führungskraft die Lean Prinzipien: Genchi Genbutsu, Herausforderung, Kaizen, Teamwork und Respekt. Diese Einstellung zieht sich vom Top Management bis zum Mitarbeiter an der Fertigungslinie hindurch, über Abteilungs- und teilweise sogar über Unternehmensgrenzen hinweg.
Jeder, der Lean anwendet, weiß, dass Bestände eines der deutlichsten Anzeichen für Verschwendung im Prozess sind. „Wir müssen einen Puffer vorhalten, weil die Logistik das Material immer zu spät bringt,“ ist eine Aussage, die man zum Beispiel häufig hört. Die Bestände sind also ein Anzeichen, dass der Prozess nicht passt. Es geht bei Lean auch nicht darum, diese Bestände komplett zu eliminieren. Es geht eher darum, die richtigen Bestände zur richtigen Zeit am richtigen Platz. So macht ein Enderzeugnis-Lager durchaus Sinn, um die Produktion nivelliert ablaufen lassen zu können.
Viele Menschen denken bei Lean Methoden wie 5S und Standardisierte Arbeit an starre Prozesse, die die Mitarbeiter zu Robotern machen. Solche Methoden setzen tatsächlich auf Disziplin und die Einhaltung der getroffenen Standards. Was aber häufig vergessen wird, ist, dass die Methoden dafür da sind, um Abweichungen und Probleme aufzuzeigen. So können dann alle Beteiligten über das Problem beraten und es dauerhaft abstellen. Wichtig ist, dass im Unternehmen eine gesunde Fehlerkultur vorhanden ist. Das bedeutet, dass Fehler als Möglichkeit angesehen werden, um einen Prozess zu verbessern. Wenn man dies den Mitarbeitern klar macht, so werden auch sie einsehen, dass das Einhalten von Standards wichtig ist.
Häufig wird von Lean Implementierung gesprochen. Generell ist zu Begrüßen, wenn ein Unternehmen sich dazu entschließt „Lean einzuführen.“ Nur sollten Führungskräfte dies als Beginn einer Reise ansehen und nicht als Projekt, mit definierten Startpunkt, Meilensteinen und Endpunkt. Vielmehr ist es eine Wanderung mit steilen Hängen, unpassierbaren Wegen und Rückschlägen. Du wirst einige Dinge mehr als einmal versuchen müssen, bis du sie so eingeführt hast, wie du wolltest. Zu Beginn kann man eine Projektstruktur aufsetzen, mit Projektteams und Zwischenzielen. Allerdings solltest du bereit sein, deinen Projektplan häufiger anzupassen als du es von einem gewöhnlichen Projekt gewohnt bist.
Im ersten Teil des Artikels habe ich dir aufgezeigt, warum es immer besser aus, vom Problem her zu argumentieren und die Probleme der Mitarbeiter vor Ort zu lösen, statt einfach mit vorgefertigten Methoden Bausteinen in einen Bereich zu kommen und diesen „Lean“ zu machen.
Werkzeug direkt an der Maschine
Rekapitulieren wir kurz: Aufgrund der langen Rüstzeiten an einer Maschine, wurde eine Prozessanalyse durchgeführt und dabei festgestellt, dass der Bediener der Anlage lange Laufwege hat, um sein Material zu holen, es teilweise nicht finden konnte und sich auch noch während des Rüstvorgangs zwischen Bergen von Material hindurch schlängeln musste.
Daraufhin beschlossen der KVP-Beauftrage, der Maschinenführer und dessen Kollege, den Bereich von allem unnötigen Material und Werkzeug zu bereinigen und dem verbleibenden Werkzeug einen festen Stellplatz zu vergeben, an dem es immer zur Verfügung steht, wenn man es braucht.
Als der KVP-Beauftragte nach vier Wochen zum wöchentlichen Audit vorbeikommt, stellt er verdutzt fest, dass die Maschine steht. Um sie herum springen der Maschinenführer, sein Kollege und zwei Instandhalter. Alle Fluchen.
Der KVP-Beauftragte, fragt wo denn das Problem sei. Daraufhin zeigt ihm der Maschinenführer ein Blatt-Papier, auf dem man erkennen kann, dass die Mannschaft eine 5W-Analyse durchgeführt hat und sie so auf das Grundproblem gekommen sind. (Insgeheim ist der KVP-Beauftragte richtig stolz, dass seine 5W-Schulung anscheinend nicht ganz umsonst war.)
Die Hydraulikleitung ist mal wieder gerissen. Der Leitung war so schlecht angebracht, dass sie bei jedem Zyklus an der Tür der Anlage scheuerte und dann gerissen ist. Leider ist niemanden vorher aufgefallen, dass die Leitung leckt.
Wie auch.
Ölverschmierter Boden
Auf dem dunklen, ölverschmierten Boden fällt ein Öl- bzw. Schmiermittelfleck mehr oder weniger auch nicht mehr auf. Und die Anlage an sich, mit ihrer abläternden grünen Farbe, sieht von außen auch eher wie ein Fall für’s Museum aus. Zum Glück sind die Instandhalter mittlerweile sehr geübt darin, die Maschinen wieder in Gang zu bekommen. Damit der Fehler nicht wieder passiert, wird die Hydraulikleitung sogar versetzt, so dass sie nirgends mehr scheuert. Also – alles erledigt.
Der KVP-Beauftragte fragt den Maschinenführer nach der Reperatur, ob denn die Maschine häufiger ausfällt. Daraufhin sagt er ganz lapidar, dass sie halt eine Verfügbarkeit von ca. 70% hätten. Was er denn tun würde, um diese Art von Fehlern zukünftig nicht mehr vorkommen zu lassen, möchte der KVP-Beauftragte wissen. „Wir haben doch die Leitung verlegt.“ antwortet der Maschinenführer.
„Wie viele andere Leitungen hat denn die Anlage?“
„Boah, das ist ja ne Frage. Bin ich Ingenieur oder was?“
„Wie hätte man denn vorher feststellen können, dass die Leitung undicht ist?“
„Nur, wenn wir regelmäßig alle Leitungen checken würden, aber dafür werden wir ja nicht bezahlt,“ antwortet der Maschinenführer etwas angesäurt.
Der KVP-Beauftragte streicht mit seinem Finger über den Boden und zeigt dem Maschinenführer den Schmierfilm auf seinem Finger. „Was ist, wenn die Maschine und der Boden so sauber wären, dass solche Flecken gleich auffallen?“
„Hm, naja…dann könnte man das vielleicht vorher sehen. Aber auch nur, wenn man immer guckt. Und überhaupt, wer soll die denn die ganze Zeit putzen?“
Der KVP-Beauftragte hat mit so einer Antwort bereits gerechnet. „Wenn wir durch 5 Minuten am Tag, die Verfügbarkeit der Maschine auf 95% steigern können, haben wir immer noch genug gewonnen. Ich schlage vor, dass wir uns eine Art Checkliste entwerfen, in der alles steht, was geputzt werden muss. Dabei können wir auch gleich immer kontrollieren, ob die Werkzeuge am vorgesehenen Platz sind.
Das ist ja richtig arbeit, denkt der Maschinenführer. Aber besser als jede Woche eine Maschinenstörung.
Der Maschinenführer und der KVP-Beauftragte einigen sich also auf einen Wartungsplan für die Maschine und entwerfen zusammen mit dem Kollegen der Gegenschicht eine Checkliste, was geprüft werden muss.
Als nach einigen Wochen der Performence der Maschine deutlich gestiegen ist, interessiert sich auch der Produktionsleiter für die Maßnahmen, die da durchgeführt wurden. Als er sieht, dass die Maschine blitz blank geputzt ist, fragt er, ob der Maschinenführer die ganze Zeit am putzen sei. Die anderen Maschinen sehen immerhin deutlich schmutziger aus.
Der Mitarbeiter entgegnet, dass das Putzen nicht lange dauert, wenn man es jeden Tag macht. Dann muss man nicht mehr so viel machen und er hätte ja jetzt die Zeit, da er sich nicht mehr so viel um Störungen an der Maschine kümmern müsse.
Er zeigt ihm die Checkliste, die von den Mitarbeitern täglich genutzt wird. Sie ist nicht mehr so, wie sie sie mit dem KVP-Beauftragten erstellt haben, da sie mittlerweile einige Optimierungen an Stellplätzen und Abläufen durchgeführt haben und danach hat die checkliste nicht mehr gepasst.
Der Produktionsleiter ist begeistert und schlägt dem Maschinenführer lobend auf die Schulter. Super Arbeit!
Natürlich möchte der Produktionsleiter, das ganze nun auf all seine Maschinen ausweiten. Wenn das so gut geklappt hat. Er geht zum KVP-Beauftragten: „Mensch, die Jungs von Maschine 0815 haben ja tolle Arbeit gemacht. Wir sollten überall 5S einführen. Dann werden wir überall besser. Stellen Sie doch mal eine Schulung zusammen.“
Der KVP-Beauftragte erzählt ihm die Geschichte der Maschine, was sie gemacht haben, um diese zugänglich zu machen und um Störungen vorher zu erkennen. Er schlägt vor bei jeder Maschine im Bereich dieses Vorgehen zu wählen. Es dauere zwar länger, sei aber nachhaltiger. Man sieht ja, wie enthusiastisch der Maschinenführer sich um seine Checklisten kümmere.
Es geht halt um die Effektivität einer Maßnahme, nicht um deren effiziente Umsetzung.
In vielen Unternehmen ist 5S oder 5A der erste Schritt auf der Lean Reise. Ob es immer der richtige Schritt ist, wage ich zu bezweifeln. Häufig wird 5A der Methode wegen eingeführt ohne den Hintergrund klären.
Wie bei jedem Lean Tool geht solltest du dich immer erst fragen: „Welches Problem versuche ich zu lösen?“
Schauen wir uns zwei Beispiele an. Im ersten Fall wird ein KVP-Beauftragter zu einem Maschinenführer mit dem Auftrag geschickt, diesem 5S beizubringen. Der KVP-Beauftragte erzählt dem Maschinenführer nun, dass dieser zukünftig seinen Bereich aufräumen solle, die Stellplätze für sein Material und seine Werkzeuge abzukleben habe und täglich seine Maschine putzen müsse. Gehen wir sogar vom positiven Fall aus, dass der KVP-Beauftagte dem Maschinenführer sogar erklärt, warum das Aufräumen, Standardisieren und Säubern sinnvoll sind (was leider nicht immer der Fall ist). Was hört der Mitarbeiter? MEHR Arbeit!!
Im zweiten Beispiel, wird eine Wertstromanalyse gemacht. Dabei fallen die langen Rüstzeiten der Maschine auf und die damit verbundenen Materialbestände nach der Maschine. Der KVP-Berater befragt den Mitarbeiter, ob er häufig ungeplant rüsten müsste, wenn dringende Kundenwünsche reinkommen. Dieser klagt ihm sein Leid, dass dies praktisch täglich vorkomme und er mit seiner Arbeit gar nicht hinterherkommt, weil er ständig ungeplant rüsten müsste.
Der KVP-Beauftragte erzählt dem Mitarbeiter im nächsten Schritt, dass es eine möglichkeit gäbe, die Arbeitsabläufe so zugestalten, dass dieser zwar häufiger rüsten müsste, diese Rüstungen aber geplant wären und er somit weniger Stress hätte. Der Mitarbeiter denkt in diesem Moment: Mehr Rüsten ist gleich MEHR Arbeit!
Der KVP-Beauftragte und der Mitarbeiter verabreden, sich die nächste Rüstung gemeinsam anzuschauen. Beide treffen sich zum verabredeten Termin und schauen einem Kollegen des Maschinenführers beim Rüsten zu. Dabei fallen gleich die langen Laufwege zum Werkzeugwagen auf und dass das Werkzeug teilweise gar nicht im Werkzeugwagen liegt. Gleichzeitig fällt dem Maschinenführer auf, dass sein Kollege sich selber eine Stange gebaut hat, mit der er einen Stellhebel der Maschine bedienen kann, ohne einmal um die Anlage zu laufen. Der Maschinenführer ist ganz erstaunt, da er selber immer um die Maschine läuft.
Am Ende der Beobachtung bittet der KVP-Beauftragte den Maschinenführer, zusammen zu zählen wie viel Zeit der Kollege mit Suchen nach Material und Werkzeug verbracht hat und wie viel Zeit er wirklich mit dem Rüsten der Maschine zugebracht hat. Der Maschinenführer stellt dabei fest, dass fast die Hälfte der Zeit mit Suchen verbracht wird.
Gemeinsam mit dem Kollegen überlegen die drei nun, wie man diese Suchzeit eliminieren könnte, damit immer häufiger Rüsten könnte OHNE dabei mehr zu arbeiten.
Sie beschließen zu aller erst den Bereich um die Maschine von allem unnötigen Material zu befreien. Bei ihrer Beobachtung haben sie nämlich festgestellt, dass der Kollege, der die Maschine rüstete, sich häufig zwischen Bergen an fertigen und halbfertigen Material durchschlängeln musste. Einmal wäre ihm fast ein kompletter Stappel mit fertig bearbeiteten Teilen umgefallen, was teuer geworden wäre.
Nicht nur das Material muss weg, sondern auch die Werkzeuge und Vorrichtungen, die gerade nicht gebraucht werden, werden an die Seite gestellt. Aber schon nach wenigen Minuten kommt die Diskussion auf, ob man dieses oder jenes Werkzeug tatsächlich aus dem Bereich verbannen sollte.
Maschinenführer: „Wir brauchen das Werkzeug doch beim Rüsten!“
KVP-Berater: „Braucht ihr das bei jedem Rüstvorgang?“
Maschinenführer: „Nein, nur wenn wir Vorrichtung 0815 auf die Maschine nehmen.“
KVP-Berater: „Dann lass uns doch das Werkzeug mit an den Vorrichtungswagen der 0815 setzen. Dann habt ihr es immer da, wenn ihr die Vorrichtung rüstet.“
5S Red Tag
Werkzeuge, Vorrichtungen oder Material, bei dem sich die drei nicht einig geworden sind, ob es entfernt werden kann oder nicht, kennzeichnen sie mit einer roten Karte. Auf dieser Karte stehen die Bezeichnung des Werkzeugs, das Datum an dem es Aussortiert wurde und das Datum wann es verwendet wurde drauf. Sie einigen sich, dass sie in einem Monat nochmals über alle Teile mit einer roten Karte drüber gucken und die Teile aussortieren, die bis dahin gar nicht gebraucht wurden.
Nach dem ersten Schritt, stellen alle fest, dass um die Maschine herum nun gar nicht mehr so viel Material steht. Man kann mittlerweile wieder besser an die verschiedenen Stellen der Maschine, die vorher unzugänglich waren.
Als nächstes bittet der KVP-Beauftragte den Kollegen des Maschinenführers den beiden die Stange vorzuführen, die er sich erdacht hatte. Alle drei sind sich einig, dass das eine Verbesserung im Rüstprozess bringt, da man sich dadurch Wege sparrt. Doch der Platz der Stange versteckt unter der Maschine ist nicht der ideale. Sie einigen sich drauf, ein Brett in der Nähe der Maschine aufzustellen (der Platz dafür ist ja nun da) und dort alle Werkzeuge aufzuhängen, die zum Rüsten der Maschine gebraucht werden. So müssen die beiden Maschinenbediener nicht mehr den Werkzeugwagen holen und dort drin nach Werkzeug suchen.
Zwar sind sich beide nicht sicher, ob das wirklich ein gute Idee ist, da ja sonst die Werkzeuge „Beine kriegen“. Doch der KVP-Beauftragte appeliert immer an das Gute im Menschen zu glauben und so steht nach einem Tag Arbeit, die Maschine frei von jeglichem überflüssigen Material, mit einem einwandfreien Shadow-Board neben der Maschine.
Beim nächsten Rüstvorgang beobachten nun der Kollege des Maschinenführers und der KVP-Berater den Maschinenführer beim Rüsten und stellen später gemeinsam fest, dass sie die Rüstzeit um knapp 20% reduzieren konnten, ohne dabei irgendetwas an der Maschine verändert zu haben.
Die Mitarbeiter sind begeistert und versprechen, diesen Zustand rund um die Maschine aufrecht zu erhalten.
Du kannst jetzt einwerfen, dass das ja gar kein 5A /5S ist, sondern nur die ersten 2A. Doch was glaubst du? Welche der Vorgehensweisen hat mehr Erfolg auf Nachhaltigkeit? Werden die Mitarbeiter nicht eher bereit sein, die getroffenen Standards einzuhalten, als wann man ihnen „befohlen“ hätte dies zu tun?
Natürlich wird sich auch dieser Zustand verändern und wieder abrutschen. Dies ist ein ganz natürlicher Prozess, diesen gilt es durch Auditierung des getroffenen Standards entgegenzuwirken. Dies wird dir aber leichter fallen, da du ja deine Mitarbeiter davon überzeugt hast, dass der gemeinsam erarbeitete Standard, ihnen hilft.
Im nächsten Artikel geht es dann um die restlichen 3 A/ 3 S.
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