Gemba Archives - Seite 3 von 7 - Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Die 3 magischen Fragen des Gemba Walks

Gerne wird Lean auf die Eliminierung der 7 Verschwendungsarten reduziert. Leider führt dies häufig zum Selbstzweck. Es geht nicht darum Überproduktion oder Bestände zu verringern, sondern handfeste Business-Probleme zu beseitigen, um auf diese Weise so effizient wie möglich den Kundenwunsch zu erfüllen. Die Verschwendungsarten sind für mich Symptome von schlechten Prozessen, wir müssen somit an die Ursache dieser Symtpome ran und diese verbessern.

Dies ist aber häufig das Schwierigste für einen Neuling im Bereich Lean (und teilweise auch für altgediente Lean Thinker). Während Verschwendung nach einigem Training leicht zu erkennen ist, so fällt es vielen schwer die Ursachen für diese Verschwendung im Prozess zu erkennen. Hier gilt wieder: Sehen Lernen!

Gemba Walking Trail

Ein Möglichkeit seine Fähigkeit zur Prozessbeobachtung und Erkennung von Problemen zu trainieren sind Gemba Walks.

Gemba steht im japanischen für „der Platz, an dem es tatsächlich passiert.“ Das kann die Maschine in der Werkshalle, der Verkaufstresen oder die Transaktion im PC Programm sein. Wichtig ist hierbei, dass nicht abstrakt über Probleme gesprochen wird, sondern diese vor Ort (Werkshalle, Verkaufsraum, Bildschirm) angesehen und diskutiert werden. Viel zu häufig neigen wir dazu uns auf Aussagen von „Experten“ zu verlassen, anstatt uns das Problem selber anzusehen und uns eine eigene Meinung zu bilden.

Gemba Walks sind deshalb ein gutes Mittel für all jene, die Lean wirklich als Problemlösungskultur verstehen und mehr über den Prozess der Problemlösung lernen wollen.

Worauf muss ich beim Gemba Walk nun achten?

Auf diese Frage gibt es unzählige Antworten. Sucht man im Internet nach Gemba Walks findet man mehrere gute Quellen (siehe Unten), die einem mehrere Fragen und Punkte an die Hand geben, auf die man achten sollte.

Welchen Standard haben wir?
Wie gut kennen die Mitarbeiter den Standard?
Wie gut arbeiten wir im Vergleich zum Standard?
Warum erreichen wir den Standard nicht?
Was können wir augenblicklich tun, um den Standard zu erreichen?
Wie können wir Abweichungen besser sichtbar machen?
Warten Mitarbeiter auf Material?
Liegt mehr Material im System als notwendig?
Woher weiß ich, wie viel Material vorhanden sein darf?
Haben wir defekte Teile? Woran erkenne ich defekte Teile?
Gibt es einen Eskalationsprozess bei defekten Teilen?
Nutzen Mitarbeiter alle Hilfsmittel? Warum nicht?
Funktionieren die Maschinen wie beschrieben?
Sind die Arbeitsstandards auf dem aktuellen Stand?
Werden Sicherheitsmaßnahmen eingehalten?

Wie du siehst gibt es eine riesige Anzahl an Fragen, die man sich bei einem Gemba Walk stellen kann. Jeder dieser aufgeführten Fragen ist richtig und wichtig. Nur solltest du jetzt nicht anfangen, dir eine Checkliste zu entwerfen, auf der alle der Fragen draufstehen, um dann damit in die Produktion oder deinen jeweiligen Gemba zu gehen und die Fragen eine nach der anderen abzuhaken.

Wofür der Gemba Walk gut ist

Vielmehr musst du dir vergegenwärtigen wofür du den Gemba Walk machst. Du willst den Ablauf deiner Prozesse besser verstehen und den Problemen in diesen Prozessen auf den Grund gehen. Daher sind bei jedem Gemba Walk nur drei Fragen relevant:

Was sollte passieren?
Was passiert wirklich?
Erkläre!

Was sollte passieren? Ist eine andere Form der KATA-Frage: Wie ist der Zielzustand? Ist für den Bereich ein klar definierter Standard vorhanden? Ist klar beschrieben, wie der Bereich auszusehen hat? Wer hat was, wann und womit zu tun? Häufig fehlt es in den meisten Unternehmen schon daran. Es ist nicht klar ersichtlich, wie Prozesse ablaufen sollten. Meistens „wissen“ es die Mitarbeiter, doch für einen Außenstehenden und sogar den Bereichsleiter ist es schon schwieriger zu erkennen, ob noch alles im grünen Bereich ist, oder am man sich auf eine Abweichung vom Soll-Prozess zubewegt.

Was passiert wirklich, oder wie lautet der aktuelle Zustand? Kann man Abweichungen vom Soll-Zustand klar erkennen? Sehe ich den aktuellen Stand eines Prozesses? Kann ich auf einen Blick sehen, wo wir uns gerade befinden und wenn wir vom Soll-Prozess abweichen, warum?

Wichtig hierbei sind Visualisierungen und häufige schnelle Regelkreise. Es reicht nicht aus einmal am Tag über bestimmte Kennzahlen zu schauen, wenn ich einen kurz-zyklischen Prozess von wenigen Minuten habe und sofort eingreifen muss. Das wäre wie Autofahren und dabei durch den Rückspiegel zu schauen.

Erkläre! Dies ist der Punkt an dem es interessant wird. Suche dir ein Problem aus, welches du entdeckt hast, nehme die verantwortliche Person hinzu und gehe einen Problemlösungszirkel durch. Ist das Problem weniger kompliziert, so nutze die 5W Methodik (5 mal Warum fragen), um auf die Ursache zu kommen. Ist das Problem komplizierter so beginne mit einem Ishikawa-Diagramm und arbeite die einzelnen Vermutungen mit 5W ab. Bist du an der Ursache angelangt, so führe ein Experiment mittels PDCA durch und dokumentieren den Erfolg. Sollte das Problem behoben sein, so hast du einen neuen Standard geschaffen, den es zu dokumentieren und visualisieren gilt.

Lege vorher deine Priorität fest

Du solltest vor deinem Gemba Walk festlegen mit was für einer Priorität du den Gemba Walk machen möchtest. Achtest du auf die Sicherheit der Mitarbeiter, die Abläufe in einer Montagezelle, die Materialbereitstellung durch die Logistik oder die Sauberkeit und Wartung der Maschinen? Gehe mit den vorgestellten Fragen nach Soll- und Ist-Zustand in den Bereich und suche nach Abweichungen vom Standard.

Quellen:

http://www.arashi-innovation.com/de/gemba-walk/

http://gitachud.hubpages.com/hub/gemba-walk-checklist-genchi-genbutsu

http://michelbaudin.com/2012/08/06/what-to-look-for-on-a-gemba-walk/

https://kaizeninstituteindia.wordpress.com/2013/09/24/do-more-with-less/

Gemba Walk Questions from Tom Curtis

How to Do a Gemba Walk from Michael Bremer

Lean Administration – Mehr als nur 5S

Dieser Beitrag entstammt dem Aufruf von Frederic Jordan zu einer Blog-Parade zum Thema Lean Administration.

www.blog-parade.de definiert eine Blog Parade folgendermaßen:

Ein Blog-Karneval bzw. eine Blog-Parade ist eine Blog-Veranstaltung, bei der ein Blog-Betreiber als Veranstalter ein bestimmtes Thema festlegt (z.B.: Was ist Deine originellste Methode, eine Flasche Bier zu öffnen?), dieses als Blog-Beitrag veröffentlicht und die lesenden Blogger dazu auffordert, innerhalb eines vorgegebenen Zeitraums (üblich ist ein Zeitraum von 1-4 Wochen) einen Artikel zu diesem Thema im jeweils eigenen Blog zu veröffentlichen und den Veranstalter entsprechend über die Veröffentlichung zu benachrichtigen.
Spätestens nach dem Ablauf des vorgegebenen Zeitraums listet der Veranstalter des Blog-Karnevals in einem neuen Blogbeitrag alle eingereichten Artikel und kommentiert diese entsprechend, fasst diese zusammen und/oder vergibt z.B. Prämien für die besten oder etwa originellsten Artikel. Der Fantasie sind dabei keine Grenzen gesetzt.

Was ist Lean Administration?

Wikipedia definiert Lean Administration wie folgt:

Lean Administration stellt dafür einen Werkzeugkasten mit Methoden zur Verfügung, um Verwaltungs- und Dienstleistungsprozesse zu optimieren und die vorhandenen Potenziale zu heben. Erreicht werden soll, dass möglichst jede Aktivität tatsächlich zur Wertschöpfung beiträgt und unnötige Abläufe, die keine Werte schaffen (muda) und das Betriebsergebnis belasten, abgestellt werden. Auf diese Weise werden Produktivität und Effizienz gesteigert, die Durchlaufzeiten verringert und die Verfügbarkeiten erhöht.

In letzter Zeit fallen mir viele Einladungen zu Workshops zum Thema Lean-Administration in die Hände. Jedesmal schaue ich mir den Inhalt interessiert an, da auch ich glaube, dass in den Administrativen Prozessen noch viel Verschwendung zu entecken ist. Doch meistens stelle ich leider fest, dass es mal wieder nur um 5S am Arbeitsplatz geht, sowie in dieser Präsentation:

Präsentation Lean Office from Solothurner Handelskammer

Dies hat nicht viel mit der oben beschriebenen Definition gemein. Es geht rein ums Aufräumen und wenn es nunmal darum geht, dann sollte man es auch so nennen. Die Durchlaufzeit wird dadurch nicht erheblich gesenkt und die Effizienz der Arbeiter wird dadurch zwar gesteigert, doch wenn das zu bearbeitende Papier, dann nur schneller von einem Stapel auf den nächsten Wandert, ist dem Kunden nicht wirklich geholfen.

Was für Probleme werden damit gelöst?

Meine Sichtweise zu solchen Veranstaltungen ist die, dass ein Trainer von einer Methode gehört hat, wie etwa 5S. Nun hat er endlich einen Hammer und damit sieht jedes Problem aus wie ein Nagel. Es wird nicht hinterfragt, ob die 5S Methodik dem Bereich / Büro in seiner jetzigen Situation am meisten Mehrwert bringt.

Was ist wenn der Kunde nicht das Problem hat, dass die Mitarbeiter im Büro 5 oder 10 Minuten nach Unterlagen suchen, da die Bearbeitung seiner Anfrage durch die vielen Schnittstellen über Bürogrenzen hinweg eh 4 Wochen dauert?

Die Mitarbeiter brauchen Hilfe, keine neuen Regeln!

Lean geht immer vom Mehrwert des Kunden aus, dieses Konzept haben viele der Selbsternannten Lean Admin Berater nicht verstanden. Für Sie ist Lean = Effizienter Arbeitsplatz = 5S. Im Grunde ist diese Einschätzung sogar durchaus richtig, nur ist die Frage, ob diese Methodik viel später benötigt wird.

Ein weiterer negativer Aspekt bei vielen Lean Admin Einführungen mittels 5S am Arbeitsplatz ist das totale Demotivieren der Mitarbeiter. Diese wissen meistens nur zu gut, welche Probleme der Kunde (ob extern oder intern) mit dem betroffenen Bereich hat, doch wird ihnen vom Abteilungsleiter und dem Berater erstmal vorgegeben seine Tischplatte abzukleben und genau zu definieren, wo der Bildschirm, das Telefon und der Locher zu stehen haben. Den Vogel schießt der Berater ab, der die Personalisierung des Arbeitsplatzes komplett verbietet. Diese Maßnahme steigert nicht wirklich die Effizienz des Mitarbeiters, senkt aber deutlich seine Motivation zur Arbeit zu kommen.

Würde man hingegen damit anfangen, indem man die Mitarbeiter mit den Kunden zusammenbringt und gemeinsam über die Probleme im Ablauf redet, die Ursachen definiert und überlegt, wie die Prozesse schlanker gestaltet werden können (wie es zum Beispiel mit einem Makigami möglich ist), wäre die Motivation aktiv im Verbesserungsprozess mitzuarbeiten deutlich höher und jeder der Betroffenen hätte etwas davon. Diese Vorgehensweise wird in diesen Präsentationen deutlich:

Lean Administration – hier geht es um mehr als Ordnung und Sauberkeit from Digicomp Academy AG

UCSD Class: Lean Office from Karen Martin

Nemawashi – Warum die Schildkröte schneller ist als der Hase

Eines Tages als die Schildkröte vor sich hin kroch, kam der Hase entlang gehüpft. Als er die Schildkröte so langsam dahin trotten sah, begann er sie zu verspotten. „Schau dir das an, wie langsam du bist! Du würdest einem Verfolger ja nie entkommen.“

„Das brauche ich ja auch nicht und in einem Rennen würde ich dich allemal schlagen,“ antwortete die Schildkröte. Der Hase wollte sich diese Gelegenheit allen zu zeigen wie schnell er ist, nicht entgehen lassen.

Am Tag des Wettrennens begaben sich also beide an den Start. Der Hase gab der Schildkröte sogar noch einen 5 minütigen Vorsprung, um dann in großen Sprüngen schnell an ihr vorbei zu ziehen und schon bald hatte er einen großen Vorsprung.

Kurz vor dem Ziel hatte der Hase so einen großen Vorsprung, dass er sich ins Gras fallen lies, um sich auszuruhen. Seine Aufholjagd hatte ihn doch sehr erschöpft. Prompt schlief er auf dem gemütlichen Gras ein.

Erst das Jubeln der Menge im Ziel weckte ihn und voller erschrecken musste er feststellen, dass die langsame Schildkröte ihn geschlagen hatte, da sie langsam aber unbeirrbar dem Ziel entgegen gekrochen ist.

Schildkröte (copyright by sitesyrup)

Diese Geschichte haben wahrscheinlich die meisten Lean Thinker schon einmal gehört. Sie wird gerne in Verbindung mit den Vorteilen einer geglätteten Produktion erzählt. Ich möchte euch heute ein anderes Konzept mit der gleichen Denkweise vorstellen: Nemawashi

Die Definition von Nemawashi

Nemawashi heißt wörtlich übersetzt: um die Wurzeln gehen. Etwas freier könnte man sagen: Die Wurzeln eines Baumes freilegen, um diesen umzupflanzen.

Nemawashi ist in der japanischen Kultur eine Methode den Boden für wichtige Entscheidungen zu bereiten. Die Grundidee ist, Entscheidungen langsam zu erarbeiten und dabei alle möglichen Optionen zu betrachten. Sobald die Entscheidung getroffen wurde, schnell und entschlossen zu handeln.

Hätte ich eine Stunde um ein Problem zu lösen, so würde ich 55 Minuten dafür aufwenden es zu verstehen und 5 Minuten, um eine Lösung zu finden. – Albert Einstein

Häufig hören wir von Nemawashi im Kontext mit Hoshin Kanri (policy deployment oder Zielentfaltungsprozess). Hoshin Kanri ist eine auf Zahlen, Daten, Fakten beruhende Methode um Unternehmensziele zu gestalten und zu verfolgen. Nemawashi ist hierbei keine Methode sondern ein besonderes Management-Verhalten.

In Unternehmen werden Entscheidungen häufig von Managementebenen getroffen, die weit ab von der Realität des Shopfloors sind und teilweise die Probleme des Unternehmens gar nicht richtig kennen. Sie handeln rein Zahlen basiert. Die Meinung und vor allem das Wissen der Experten am Shopfloor interessiert sie gar nicht. Wenn die Umsetzung ihrer Idee dann ins Stocken gerät, wundern sie sich und schimpfen über den geringen Veränderungswillen ihrer Organisation.

Die Betroffenen zu Beteiligten machen

Ich weiß, das gibt einen Euro in das Phrasen-Schwein. Wie häufig haben wir diesen Satz schon gehört. Es spricht sich so schnell aus und jeder meint ihn auch so, nur schaffen es die wenigsten den Worten auch Taten folgen zu lassen. Um dies zu erreichen kann folgende Vorgehensweise helfen:

Erstelle einen Projekt-Bogen, auf dem die Grundzüge des Projektes beschrieben werden. Wie stellt sich unsere IST-Situation dar? Was sind die Ursachen unseres Problems oder der Abweichung vom SOLL? Welche Kosten verursacht unsere jetzige Vorgehensweise? Was könnten mögliche Maßnahmen zur Abstellung sein? Am besten verwendest du hierfür das A3-Format.

Nehme das Blatt und gehe zu den Betroffenen. Gehe zu jeder von der Veränderung betroffenen Person und stelle ihr deine Überlegungen vor. Berufe kein Meeting ein, in dem jeder etwas sagen soll, sondern rede wirklich mit jeder Person persönlich. Frage sie, ob du den IST-Zustand und die Ursachen treffend beschrieben hast oder ob es aus ihrer Sicht noch weitere Aspekte gibt, die man berücksichtigen muss. Sei bereit aufkommenden Einwänden zuzuhören und nutze die Chance um Lean Prinzipien zu lehre. Aber widerstehe der Versuchung deinen Entwurf zu rechtfertigen.

Editiere deinen ersten Entwurf. Beim Diskutieren mit den Entscheidungsträgern und Leuten vor Ort solltest du dir viele Notizen gemacht haben. Diese gilt es nun in den A3-Bogen einzuarbeiten, um dann wieder zu den Beteiligten zu gehen und deren Einverständnis abzuholen. Es ist hilfreich deinen Original-Entwurf aufzubewahren, um darin den Prozess des Nemawashi deutlich zu machen und den Leuten zu zeigen, dass deren Ansichten berücksichtigt wurden. Es geht hierbei weniger um schöne, managementtauglich Unterlagen, sondern um den Prozess der Entstehung und die Visualisierung dessen. Tip: Deswegen solltest du immer mit Papier und Bleistift arbeiten und nicht mit dem PC.

Berufe ein Meeting ein, um zu entscheiden. Dieses Meeting sollte innerhalb einer Stunde erledigt sein, inklusive aller Fragen und Klärungen, die eventuell nötig sein sollten. Alle der Beteiligten sollten durch den Prozess des Nemawashi bereits Kenntnis über den aktuellen Stand deines A3’s haben und somit schnell zustimmen können.

Effektivität vor Effizienz

Wenn du während des Lesens dieser Vorgehensweise gedacht hast, dass das ja sehr sehr aufwendig sei und man doch alles viel schneller in einem Meeting erledigen könnte, dann bist du in die gleiche Falle wie der Hase aus der Geschichte oben gegangen.

Klar ist es möglich ein Meeting einzuberufen, um ein Projekt zu besprechen und abzusegnen. Aber seien wir mal ehrlich, welches Meeting, vor allem mit wichtigen Entscheidern, dauert nur kurz und bleibt sachlich? Irgendwann geht man auseinander und keiner weiß was er zu tun hat, bzw. der Projektleiter wird mit zusätzlichen Aufgaben zur Klärung von irgendwelchen Streitfragen beauftragt – und von der Umsetzung der Entscheidung bist du dann noch meilenweit entfernt.

Hättest du dich an den Nemawashi-Prozess gehalten, hättest du zwar im Vornhinein deutlich mehr Zeit aufwenden müssen, um alle Beteiligten abzuholen, aber du hättest alle Informationen zum Zeitpunkt der Entscheidung beisammen und du hättest ein gemeinsames Verständnis aller Führungskräfte und vor allem der Mitarbeiter vor Ort für das Problem geschaffen. Es ist ja nicht gerade unüblich, dass eine Führungskraft glaubt, dass ein Prozess in Ihrem Bereich so laufe, obwohl dies schon seit längerem nicht mehr der Fall ist.

Die Vorteile von Nemawashi

Meiner Meinung nach hat Nemawashi folgende Vorteile:

Ein besseres Verständnis aller Beteiligten (aller Hierarchie-Ebenen) der IST-Situation, da bestehende Annahmen hinterfragt werden und Ursachen gemeinsam erarbeitet werden,
Die Verantwortung für das Projekt nicht rein beim Projektleiter, sondern auch bei den Beteiligten, da sie aktiv bei der Gestaltung der Planung einbezogen wurden. Die Leute werden das, was sie geschaffen haben, auch unterstützen,
(Unnütze) Zeit in Meetings wird reduziert und in (werthaltige) Zeit im Nemawashi Prozess umgewandelt

Nemawashi ist Teil der Plan-Phase eines PDCA Zykluses. Die benötigte zeit hängt vom Umfang des Projektes ab. Ein Nemawashi für den Hoshin Kanri Prozess wird sicherlich länger dauern, als für den Umzug einer Maschine von einem Platz auf einen anderen.

Bei deinen ersten Versuchen wirst du sicherlich auf einige Hindernisse stoßen und komisch angeschaut werden, wenn du mit einem Blatt Papier immer und immer wieder auftauchst, um die Meinung der Beteiligten Personen einzuholen. Aber glaub mir, wenn sich die ersten Erfolge einstellen (seien wir ehrlich, dies wird erst nach den ersten 3-4 Projekten der Fall sein), dann werden andere anfangen, dieses Konzept von dir zu übernehmen und du kannst wirklich mit Fug und Recht von dir behaupten, dass du Betroffene zu Beteiligten gemacht hast.

Eine Lean Vision muss her

Viele der Leser dieses Blogs zeigen sich nicht nur an allgemeinen Themen zum Thema Lean interessiert, sondern ganz besonders an meinen persönlichen Erfahrungen in diesem Umfeld. Ich hoffe, dass meine Erfahrungen dir ein wenig weiterhelfen, falls du selber ähnliche Probleme erfährst und würde mir wünschen, dass solche Posts mit meinen eigenen Erfahrungen zum Austausch unter Lean Thinkern anstacheln.

Seit September letzten Jahres arbeite ich in einer neuen Position. Vorher war ich als Industrial Engineer für die Montageplanung verantwortlich, also für die Gestaltung eines optimalen Prozesses zur Herstellung unserer Produkte. Diese Tätigkeit war sehr techniklastig, dennoch ergaben sich auch da viele Schnittstellen zu den Mitarbeitern vor Ort in der Ausgestaltung des Gesamtsystems außerhalb der eigentlichen Montagezelle.

Nun arbeite ich wie gesagt seit September 2014 in der Logistik. Meine Aufgabe ist es hier die Bestrebungen in Richtung Lean stärker voranzutreiben und zudem Projekte durchzuführen. Heißt, ich arbeite in einer Zwitterfunktion als Führungskräfte-Coach was die Lean Denkweise angeht und als Projektleiter für Optimierungsprojekte.

In Zukunft werde ich häufiger über die Fortschritte in unserem Bereich berichten, doch möchte ich euch heute kurz unsere Lean Vision aufzeigen und in der nächsten Folge wo wir heute stehen.

Unsere Lean Vision

Das Logo der Vision 0130

Seit dem Jahr 2012 arbeiten wir im Produktions- und Logistikbereich an unserer Vision 0130. Diese drei Zahlen stehen für

0 Bestand in der Montage

1 Stunde Wiederbeschaffungszeit

30 Minütiger Anlieferungszyklus

Diese drei Werte sind die Schlagwörter unserer Vision für unser zukünftiges Produktionssystem. Um diese Vision umzusetzen, müssen viele Bausteine des Produktionssystem aufeinander abgestimmt werden, sodass ein reibungsloser und synchroner Materialfluss vom Kundenauftragseingang bis zur Auslieferung erzielt werden kann.

Wie kamen wir zu dieser Vision

In unserem Unternehmen kamen Verbesserungen häufig in Wellen. Das heißt nicht, dass wir nicht an das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung glauben, sondern viel mehr, dass unsere Ressourcen, die diese Veränderungen treiben begrenzt waren und deshalb immer fokussiert gearbeitet werden musste. Wir haben uns deswegen zunächst rein auf die Optimierung eines Montagesystems konzentriert und aus diesen Bemühungen heraus, sind dann Anforderungen an die Logistik entstanden. Somit hat sich, nachdem das Optimierungsprojekt in der Montage abgeschlossen war, das Kaizen-Team an die erforderlichen Verbesserungen in der Logistik gemacht.

Es wurde irgendwann klar, dass die Aufgaben für das Kaizen-Team immer zahlreicher wurden und wir es nicht schafften unsere Führungskräfte der unteren und mittleren Ebene mitzunehmen und für die Themen zu begeistern.

So entschloss sich die Bereichsleitung für Produktion und Logistik dazu, die Verbesserungsbestrebungen breiter aufzustellen und die Mitarbeiter vor Ort stärker zu fordern und hierzu auch zu fördern. Die Rolle der versierten Verbesserer sollte sich von Umsetzern in Coaches entwickeln.

Wo stehen wir überhaupt?

Doch zunächst einmal musste ein gemeinsames Verständnis her, wo wir stehen und wo wir hinwollen. Hierzu wurde ein Workshop gestaltet, in dem wir gemeinsam mit vielen Führungskräften einen IST-Wertstrom aufnahmen und aus den Beobachtungen heraus und dem Wissen (bzw. Ahnen) um künftige Anforderungen an das Unternehmen und dadurch an das Produktionssystem einen Soll-Wertstrom erstellten.

Dieser Wertstrom erbrachte dann nicht nur die drei bereits genannten Kennzahlen, sondern weitere Anforderungen, wie eine „staplerfreie Fabrik“, „papierloser Material- und Informationsfluss“ oder „Anliefergebinde = Montagegebinde“.

Die Lean Vision schafft Klarheit

Nachdem wir diese Vision miteinander erstellt hatten, bekam man endlich ein Gefühl davon, dass alle in die gleiche Richtung laufen und jeder einzelne Mitarbeiter hatte etwas verlässliches, auf das er sich beziehen konnte. In Diskussionen hörte man dann häufig:

„Das ist aber nicht visionskonform,“ oder „Wenn wir das machen, kommen wir der Vision einen großen Schritt näher, auch wenn es schwierig ist.“

Manchmal gefiel dies den Führungskräften natürlich nicht, aber für mich war das ein wirklich gutes Zeichen, dass unsere Mitarbeiter unsere Vision verstanden hatten und diese mittragen wollten. Gleichzeitig hatten wir es auf diese Weise geschafft, eine Veränderungsbereitschaft im Unternehmen zu kreieren, die es der Lähmschicht (dem mittleren Management) nicht ermöglichte weiterhin als Bremser zu agieren. Der Druck kam nun von Oben UND Unten.

Weißt Du wo Du stehst?

Die Vision 0130 ist immer noch aktuell und wir arbeiten weiterhin hart an deren Erreichung. Den 30 minütigen Anlieferzyklus haben wir mittlerweile erreicht und setzen zum nächsten Sprung bei den Beständen an. Genau aus diesem Grunde bin ich aus der Tätigkeit eines Fertigungsplaners in die Rolle eines Prozessoptimierers / Coaches gewechselt, um die Mitarbeiter in der Logistik bei der Erreichung dieser Ziele zu unterstützen.

Eine gemeinsame Vision zu haben hat sich bei allen Schwierigkeiten und Diskussionen auf dem Weg bewährt und ich kann es nur jedem empfehlen, sich die Zeit zu nehmen um zu erörtern wo man steht und wohin man möchte.

Ich würde mich freuen, wenn du in den Kommentaren oder auf unserer Facebook-Seite von Sehen Lernen deine Erfahrungen mit Visionen und langfristigen Zielen teilst.

Lean ist simple

Passend zur Frage vom Montag: „Wie definierst du Lean?“ ein kleiner Video Beitrag von Paul Akers, was Lean seiner Meinung nach ausmacht.

Patterns of Kaizen & A3 Thinking

Patterns Of Kaizen & A3 Thinking from Art of Lean, Inc.

Lean? Was wirklich ist das?

Wurdest du schon mal gefragt was genau Lean ist und warum du das „machst“?

Wie hast du darauf geantwortet? Was ist dein „Elevator Pitch“ für Lean? Und warum heißt das überhaupt Lean? Was wird denn da schlanker – das Unternehmen? Also ein anderer Name für Entlassungen, oder?

So wie dir und mir geht es auch vielen anderen Lean Thinkern, aufgrund dessen hat Mike Rother einen Präsentation zum Thema „Definition of Lean“ erstellt, die zur Diskussion in der Lean Community anregen soll:

A DEFINITION OF LEAN from Mike Rother

Wenn du eine eigene Definition von Lean hast, dann teile sie doch mit uns in den Kommentaren.

LMS ::: Teamwork

If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together. (African proverb)

Grundprinzipien eines Lean Management Systems

In der Reihe der Grundprinzipien eines Lean Management Systems (LMS) möchte ich Dir heute das Thema „Teamwork“ näherbringen. Hierbei gibt es zwei Arten von Teamwork zu beachten. Zum einen das Arbeiten in Teams über Abteilungsgrenzen hinweg zum anderen das Teamwork im Sinne von Gruppenarbeit.

In einer schlanken Organisation wird besonderes Augenmerk darauf gerichtet, dass sich das Unternehmen als Ganzes verbessert und es nicht zu den üblichen Optimierungen auf Kosten anderer kommt. Das abteilungsübergreifende Denken findet zum Beispiel in der Methode des Wertstromdesigns abbildung. Es wird der gesamte Wertstrom von Lieferant bis Kunde betrachtet und versucht zu optimieren. Die Produktivität einzelner Bereiche ist weniger wichtig, als die Gesamtproduktivität des Wertstroms. Ebenso sind im Entwicklungsprozess bereits zu einer frühen Phase alle betroffenen Abteilungen im Entwicklungsteam vertreten, um ihre Ansicht zum Projekt einzubringen. Es wird immer darauf geachtet, das Richtige für das Unternehmen zu tun und nicht für die eigene Abteilung.

Eine andere Art von Teamwork findet auf dem Shopfloor statt. Hier werden Teams als abgeschlossene Einheit von Mitarbeitern definiert, die eine Aufgabe selbstständig und eigenverantwortlich bearbeiten, ähnlich der Definition der Gruppenarbeit im Sinne des §87 BetrVG „Gruppenarbeit im Sinne dieser Vorschrift liegt vor, wenn im Rahmen des betrieblichen Arbeitsablaufs eine Gruppe von Arbeitnehmern eine ihr übertragene Gesamtaufgabe im Wesentlichen eigenverantwortlich erledigt“.

Hier wird vor allem wird die Selbstständigkeit der Gruppe betont. Methoden wie TPM oder Kanban sollen es dem Team ermöglichen, autark von zentralen Bereichen wie Instandhaltung und Fertigungssteuerung zu arbeiten.Weiter sollen sich diese Teams auch selbst verwalten und verbessern. Die Kernidee ist, dass eine Mannschaft, die für längere Zeit zusammen arbeitet, sich selbst organisiert und ständig verbessert eine schlagkräftige Einheit bildet, ähnlich den dezentral agierenden Spezialeinsatzkommandos in vielen Armeen der Welt. Ziel ist es viele starke dezentrale Teams zu besitzen, die sich selbst verwalten und so einen Großteil des traditionell vorhandenen Overheads zu vermeiden.

LMS: Challenge

Hast du es geschafft genchi genbutsu in deinen Tagesablauf und deine Denkweise einzubauen? Gehst du bei Problemen oder Ideen vor Ort und lässt es dir von den Betroffenen zeigen und erklären. Versuchst du wirklich das Problem im Detail zu verstehen und nimmst dir hierfür gegebenenfalls auch mal einen halben Tag oder länger Zeit?

Wenn du diese Fragen mit Ja beantworten kannst, kann ich dir nur gratulieren! Du hast die wichtigste Hürde eines LeanThinkers gemeistert. Alles andere wird dir deutlich leichter fallen, wenn du diesen Satz wirklich verinnerlicht hast:

„Gehe hin und siehe selbst!“

Wenn du es noch nicht soweit geschafft hast, keine Sorge, du bist nicht der einzige. Siehe es mehr als Weg, anstelle eines Ziels. Ein LeanThinker denkt immer, dass es noch besser geht. Wenn du dir deinen halben Tag für Genchi genbutsu freigeschaufelt hast, warum dann nicht noch den halben Nachmittag mit dazu? Wenn du es tatsächlich schaffen solltest, den ganzen Tag mit Genchi Genbutsu zu verbringen, dann frage dich, ob du die Probleme wirklich so tief verstanden hast, wie du es hättest tun können.

Grundprinzipien eines Lean Management Systems

Dies ist der zweite Grundgedanke im KVP-Kreis eines LeanThinkers.
Stelle den IST-Zustand immer in Frage, es geht immer noch besser.

Wenn wir im Wettbewerb bestehen wollen, müssen wir immer unser Bestes geben und immer versuchen uns stetig zu verbessern, denn die Konkurrenz schläft nicht. Unsere Umwelt ist so dynamisch geworden, dass Dinge, die noch vor einem halben Jahr stand der Technik waren, heute schon überholt sind.

Komischerweise haben wir uns an den technischen Fortschritt gewöhnt und adaptieren ihn meistens sehr gut. Unsere Managementweise hat sich im Vergleich zur Technik seit dem Beginn des 20. Jahrhunderts aber kaum weiterentwickelt. Natürlich managen wir nicht mehr wie zu Zeiten von Ford und Taylor, doch nehmen wir viele grundlegende Überlegungen der damaligen Zeit als gegeben hin. Es würde aber keiner auf die Idee kommen, all seine Produktionsmaschinen immer noch mit Dampf zu betreiben….

Die Aufgabe an dich als LeanThinker ist es: hinzugehen (in die Produktionshalle, an den Kundenschalter, in die Rechnungsabteilung), ein Problem (die technische Störung, den Kundenwunsch, die langen Bearbeitungszeiten) wirklich verstehen zu lernen („Sehen lernen = Verstehen lernen“) und dabei die Abläufe grundlegend zu hinterfragen.
Warum wird die Maschine nur alle zwei Wochen vom Wartungspersonal gewartet? Können die Maschinenbediener nicht jeden Tag nach den wichtigsten Parametern schauen? Was will der Kunde wirklich von unserem Unternehmen? Will er wirklich die high-end Bohrmaschine oder will er eigentlich nur das Loch in der Wand? Warum müssen die Rechnungen immer im Stapel abgearbeitet werden? Können sich die Mitarbeiter nicht einmal am Tag die Zeit nehmen, um die Rechnungen in einem durchgängigen Prozess abzuarbeiten?

Ich bin mir sicher, dass Menschen und Unternehmen, die diese Denkweise verinnerlicht haben, nicht von sogenannten „disruptiven Innovationen“ überrascht werden. Durch das ständige Hinterfragen der eigenen Leistungen und Fähigkeiten sind sie sich immer über andere Möglichkeiten bewusst. Ob sie diese anwenden, steht auf einem anderen Blatt.

Ich habe keine Zeit für Genchi Genbutsu

Letzten Mittwoch beschrieb ich ein grundlegendes Prinzip eines Lean Management Systems – genchi genbutsu.
Kurz gesagt bedeutet es: „Gehe hin und siehe selbst.“

Ein Manager in einem Lean System, darf sich nicht zu stark auf die ihm zur Verfügung stehenden Zahlen verlassen, sondern sollte sich selbst ein Bild von der Realität machen.
Das Problem ist, dass Genchi Genbutsu zunächst verlangt, sich die Zeit hierfür frei zu halten. Zeit ist allerdings auch das, was den meisten Führungskräften fehlt. Sie sind zu sehr damit beschäftigt Daten aufzubereiten und Reports zu schreiben.
Ein häufig gehörter Satz lautet: „Ich hab so viel administrative Aufgaben, dass ich gar nicht mehr zu meinen Hauptaufgaben komme.“

Persönlich habe ich die Erfahrung gemacht, dass ich mit sehr viel weniger Kennzahlen und Berichten ausgekommen bin, als ich angefangen habe regelmäßige Treffen mit meinem Team zu veranstalten, in denen wir die wichtigsten Kennzahlen und Vorkommnisse des vergangenen Tages durchgesprochen haben. Durch diese kurz-zyklischen Treffen, konnten wir schneller auf sich verändernde Rahmenbedingungen reagieren und über die lange Sicht hatte ich viel weniger administrative Aufgaben zu tun, da ich die Teammitglieder mit einem höheren Maß an Verantwortung ausstatten konnte, nachdem wir intensiv an einem gemeinsamen Ziel gearbeitet hatten.

Du kannst natürlich auch versuchen, die Verantwortung von vornherein an die Mitarbeiter abzugeben, diese werden sich aber überfordert fühlen und nicht wissen, was sie mit der Verantwortung und dem Freiraum anfangen sollen. Sie werden dann auch mal falsche Entscheidungen treffen und du wirst dies als Beweis dafür nehmen, dass du doch alles selber machen musst, damit es funktioniert.

Deshalb wirklich mein Rat: Arbeite dich intensiv mit den Mitarbeitern ein. Verstehe ihre Arbeitswelt und ihre Probleme – dies erfordert genchi genbutsu. Gehe die Probleme an und bespreche sie mit deinen Mitarbeitern. So werden sie bemerken, dass du dich für sie interessierst und werden bereiter sein, zusätzliche Verantwortung zu übernehmen. Zudem werden sie über die lange Zusammenarbeit auch erfahren haben, was dir wichtig ist und ihre Entscheidungen werden dementsprechend ausfallen.

Klar das erfordert am Anfang enorm viel Aufwand und vor allem Zeit. Ich habe dies so gelöst, dass ich zur Schichtübergabe eine 10 minütige Besprechung einberufen habe, um eine geregelte Übergabe zu organisieren. In diesen 10 Minuten haben wir über Probleme gesprochen, die aufgetreten sind, ich habe Informationen aus anderen Abteilungen und dem Unternehmen weitergeleitet und wir haben über unsere To-Dos gesprochen. Hierfür hatten wir eine Pinnwand aufgestellt, auf der Ideen und Aufgaben zur Abarbeitung aufgelistet wurden. Es war ein sehr gutes Gefühl zu sehen, wie sich die Wand füllte (weil die Mitarbeiter immer neue Ideen einbrachten) und dann wieder leerte, als die Probleme und Ideen immer schneller abgearbeitet wurden.

Dies ist natürlich nur eines der Dinge, die ich getan habe, um mich stärker am genba einzubinden, aber eine sehr wirkungsvolle. Niemand wird sagen, dass er diese 10 Minuten am Tag nicht erübrigen kann, vor allem wenn es darum geht, Zeit mit den eigenen Mitarbeitern zu verbringen. Sollte es doch jemand tun, solltest du ihn fragen, was wichtiger für eine Führungskraft ist, als seine Mitarbeiter.

10 Minuten pro Tag sind ein guter Anfang, auf dem man aufbauen kann!