Mitarbeiterführung Archives - Seite 2 von 3 - Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Du willst Materialfluss? Halbiere deine Regale!

Ein Produktionssystem im Lean-Sinne besteht aus zwei Säulen. Just-In-Time und Jidoka. Just-In-Time vereinigt alle Elemente, die es dem Unternehmen ermöglichen einen schnellen Auftrags- und Materialfluss durch das Unternehmen zu erzeugen. Jidoka wiederum beschreibt alle Elemente, die sicherstellen, dass dieser Materialfluss fehlerfrei durch das Unternehmen fließt bzw. Abweichungen schnell entdeckt werden.

Lean Produktion System

Wie in einigen anderen Artikeln bereits beschrieben, haben wir für unseren Materialfluss die Vision, Null-Bestand in der Montage vorzuhalten – also nur das für den Auftrag benötigte Material bereitzustellen – bei einer Wiederbeschaffungszeit von einer Stunde und einem Pitch von einer halben Stunde. Ein Pitch steht hierbei für ein mehrfaches der Taktzeit. So kann die Taktzeit für eine Maschine zum Beispiel bei ca. 1 Minute liegen. Da wir die Fertigware in Paletten befördern, ist der Pitch das Mehrfache der Fertigware, die in eine Fertigwaren-Palette reinpassen, so zum Beispiel 30 Minuten. Auf diese 30 Minuten werden alle Prozesse, wie Bestell- und Anlieferzeiten angepasst.

Viele Kräfte – keine einheitliche Richtung

Um dieses Ziel zu erreichen, laufen bei uns viele Aktivitäten in den unterschiedlichsten Bereichen der Produktion. Was dabei auffällt, ist, dass Veränderungen unterschiedlich schnell statt finden.

Was meine ich damit? Nun Veränderungen, die zwar notwendig sind, um unser Ziel zu erreichen, aber hinter denen keine Dringlichkeit steht, brauchen länger als Projekte mit einer festen Deadline. So haben wir unsere Vision schon seit einigen Jahren etabliert und sind von einem Materialbestand von einem Tag in der Montage auf zwei Stunden gekommen. Als wir diese zwei Stunden erreicht hatten, trat eine Phase der Stabilisierung ein, die nun schon, trotz aller Bemühungen weiter zu machen, ein bis zwei Jahre andauert.

Der Materialfluss in der verschwendungsfreien fließenden Fabrik

Nun haben wir beschlossen unser Werkslayout neu zu gestalten und Produktionsflächen stärker zu verdichten. Dies führte dazu, dass wir nicht mehr so viel Platz für Material zur Verfügung hatten und uns überlegen mussten, wie wir mit der neu zur Verfügung stehenden Fläche auskommen würden. Da wir alle seit langem die Vision im Kopf hatten, waren wir uns relativ schnell einig, dass man diese Veränderung als Chance sehen müsse, um einen großen Schritt zu tun und von zwei Stunden Material in der Montage hin zu einem kontinuierlichen Materialfluss aus dem Lager in die Montage zu kommen.

Da diese Veränderung mit einem endgültigen Abschlusstermin versehen wurde, da ein Werksteil verkauft werden sollte, konnten die unterschiedlichen Kräfte im Unternehmen auf dieses eine Veränderungsprojekt konzentriert werden und wir sind auf dem besten Wege das Ziel zu erreichen.

Der Materialfluss wird schlank – das Lager zieht um

Ein Teilprojekt in diesem Zusammenhang war der Umzug unseres Kommissionierlagers – auch PickZone genannt. Dieser Bereich sollte zukünftig näher an die Montage liegen. Dies ermöglicht uns einen kontinuierlichen Materialfluss vom Wareneingang übers Lager in die Montage, ohne große kreuzende Materialflüsse.

Foto des alten Kommissionierbereiches

Im Zuge dieses Teilprojektes haben wir beschlossen, unsere Regale, die aus der Auflösung eines anderen Standortes stammten und damals nicht für ein Kommissionierlager gedacht waren, zu halbieren. Dies hatte auch zur Folge, dass wir die Kapazität unseres Lagers halbieren würden und das Material nun nicht mehr so lange in diesem Lager liegen würde können und zum nächsten Schritt fließen müsste.

Die alteingesessenen Lagerarbeiter waren schockiert. „Wir haben so schön hohe Hallen und nutzen den Platz dann gar nicht!“ – „Wohin soll dann das ganze Material, das wir da oben lagern?“ Bis zuletzt, nachdem wir die Regale aufgebaut hatten, kamen solche Kommentare. Die Mitarbeiter in dem betroffenen Lagerbereich allerdings empfanden die Veränderung als sehr angenehm. Wir haben beim Umzug darauf geachtet, die Regale mit Durchlaufrahmen zu versehen und die Befüll- und Entnahmeseiten voneinander zu trennen. So war es nun möglich das Material innerhalb der vorgegebenen Zeit zu entnehmen, da man sich nicht mehr mit den Befüllern im Weg stand.

Foto der neuen Durchlaufrahmen im Kommissionierbereich

Der größte Vorteil, der durch die Kürzung der Regale entstand, war, dass wir keinen Stapler mehr im Bereich benötigten. Früher konnten die Mitarbeiter im Kommissioniergang teilweise nicht arbeiten, da dort mit dem Stapler ein- oder ausgelagert wurde. Da wir nun keine hohen Regale mehr nutzten, brauchten wir auch den Stapler nicht mehr und die Mitarbeiter konnten sicher und vor allem ohne zu Warten arbeiten.

Die Umsetzungsgeschwindigkeit macht den Unterschied

Was beeindruckend am kompletten Umzug war, war die Geschwindigkeit in der dieses Projekt angegangen wurde. Während wir früher mit mehreren Planern genau geplant hätten, wie die neuen Prozesse ablaufen sollten, ein Layout erstellt hätten, in dem der Standort eines jeden Regals haarklein definiert worden wäre und für die gesamte Planung ca. ein halbes Jahr gebraucht hätten, benötigten wir für unseren Umzug ca. 2 Monate.

Was war der Unterschied?

Wir hatten einen klaren Endtermin, der uns zwang den Umzug innerhalb eines extrem kurzen Zeitraums zu bewerkstelligen.

Anstatt auf externe Planer zurück zu greifen, haben wir die Planung im Team mit den Mitarbeitern im Prozess gemacht. So haben wir zum Beispiel Hallenlayouts ausgedruckt und mit maßstäblich erstellten Bausteinen für Regale, Fahrwege beklebt und so etc. verschiedene Alternativen durchgespielt. Dadurch war es auch möglich, schnell Konsens über das „ideale“ Layout herzustellen. Hierbei half uns wiederum die Vision mit ihren Eckpfeilern des schnellen Materialflusses. Uns war klar, dass der Kommissionierbereich auf Schnelligkeit ausgelegt werden müsse und somit keine Stapler mehr im Bereich fahren dürften.

Sobald dieser Grundstein gelegt war, gingen die Planungen im Team weiter, was zu tun wäre, um den Umzug zu bewerkstelligen. Auch hier war dank der gemeinsamen Planung schnell ein Übereinkommen geschaffen, wer, was, bis wann zu tun hätte und wir konnten unseren Termin zum Umzug auf ein Wochenende terminieren, das uns sogar noch Luft bis zur endülgtigen Deadline brachte.

Was für Lehren ziehe ich aus unserer Aktion?

1.) Wenn keine zwingenden Gründe vorliegen, ist es schwer Veränderung zu gestalten. Deswegen musst du dafür sorgen, dass allen Beteiligten die Not zur Veränderung klar wird.

2.) Das gemeinsame Planen und das Einbeziehen der Mitarbeiter in einer sehr frühen Planungsphase brachte durch das bessere gemeinsame Verständnis für den Soll-Zustand eine Dynamik in den Veränderungsprozess, der uns ermöglichte vor der Deadline fertig zu werden.

3.) Das gemeinsame Verständnis für den Soll-Zustand erübrigte eine bis ins Detail festgelegte Planung. Durch das gemeinsame Ziel, reagierten alle Beteiligten immer im Sinne des Ganzen, wenn Probleme auftraten.

4.) Spaß bei der Arbeit und das gemeinsame Erfolge feiern, ist extrem wichtig, um den Mitarbeitern zu zeigen, was sie alles geschafft haben und so den Schwung aus der Veränderung mitzunehmen.

Dr. Demings 14 Punkte guten Managements

In diesem Beitrag möchte ich euch Dr. Demings 14 Prinzipien guten Managements vorstellen und aufzeigen, wie sie das Lean Management System beeinflusst haben.

Demings Leben und Werk

William Edward Deming war ein amerikanischer Professor, Ingenieur und Berater, der zunächst Elektrotechnik und danach Mathematische Physik studierte. Er betätigte sich auf vielen Feldern, angefangen von der statistischen Prozesslenkung, über das Systemdenken hin zur menschlichen Psyche. Am bekanntest wurde er wohl für seine Arbeit als Berater für Qualitätsmanagement in japanischen Unternehmen. Bis heute gibt es deswegen den sogenannten Deming-Preis.

Zusammen mit Dr. Walter Shewart entwickelte er den Shewart-Cycle, den wir heute als PDCA-Kreis kennen.

Die 14 Punkte guten Managements

In seinem Werk „Out of the Crisis“ beschreibt Deming 14 Prinzipien, die er als Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Unternehmenstransformation herausgearbeitet hat.

Schaffe ein unveränderbares Unternehmensziel in Hinblick auf die ständige Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen, um dauerhaft wettbewerbsfähig zu sein.
Wende die neue Philosophie an. Wir sind in einem neuen Ökonomischen Zeitalter und das (westliche) Management muss sich den neuen Herausforderungen stellen.
Beende die Abhängigkeit von Qualitätskontrollen. Qualität wird nicht am Ende in das Produkt kontrolliert, sondern gleich zu Beginn eingebaut.
Höre auf, Geschäfte auf Basis des günstigsten Preises zu vergeben. Betrachte vielmehr die totalen Kosten eines Produktes oder einer Dienstleistung. Nutze für jedes Produkt nur einen Lieferanten, mit dem du ein längerfristiges und vertrauensvolles Verhältnis aufbaust,
Verbessere das System zur Erstellung der Produkte konstant und für alle Zeit.
Führe „Training on the Job“ ein.
Führe eine neue Form von Führung ein. Führung sollte sich darauf konzentrieren Menschen und Maschinen zu helfen ihre Aufgaben erfolgreich zu erledigen.
Treibe die Angst aus dem System. Eine Kultur, in der Fehler offen angesprochen werden, hilft dir Ursachen für Probleme zu finden, diese langfristig abzustellen und dadurch kontinuierlich besser zu werden.
Reiße die Mauern zwischen den Abteilungen ein. Bereiche wie Einkauf, Entwicklung, Produktion und Vertrieb müssen Hand in Hand arbeiten, um Probleme für die Produktion und den Service schon frühzeitig zu erkennen und Maßnahmen einleiten zu können.
Verzichte auf Slogans und Ziele für die Mitarbeiter, die nach Null-Fehler oder neue Höhen der Produktivität fordern. Erkenne, dass viele dieser Ziele nicht von den Mitarbeitern sondern vom System beeinflusst werden und die Mitarbeiter aufgrund dieser Hilflosigkeit demotiviert werden.
Verzichte auf feste Quoten und Leistungsvorgaben für die Mitarbeiter. Ersetze sie mit guter Führung, um den Mitarbeitern klar zu machen, warum die Aufgaben wichtig sind und erledigt werden sollten.
Beseitige alle Hindernisse, die den Mitarbeitern daran hindern stolz auf seine Arbeit zu sein.
Führe ein ganzheitliches Asublidungsprogramm ein und fordere und fördere die Selbst-Entwicklung eines jeden einzelnen.
Nutze jeden im Unternehmen, um die Transformation voranzubringen.

Die Anwendung im Lean Management System

Management Bausteine (by paryloOO)

Die 14 Punkte guten Managements nach Deming haben sich erkennbar im Laufe der Zeit entwickelt. Während er sich in den ersten Punkten noch mit relativ kleinteiligen Maßnahmen beschäftigt, die ein Unternehmen auf dem Weg zum Erfolg unterstützen, behandeln die letzten Prinzipien ehere generelle Aussagen zu guter Führung eines Unternehmens.

Generell können wir viele bzw. alle der Prinzipien in einem Lean Umfeld anwenden. Angefangen von einer Unternehmensvision, die klar macht, warum das Unternehmen besteht und sich deutlich zur kontinuierlichen Verbesserung positioniert. Weiter mit einem geänderten Qualitätsverständnis. Anstatt mittels vieler Qualitätskontrolleure, die am Ende des Produktionsprozesses die Qualität kontrollieren und ggf. das Produkt nacharbeiten, sollte es Ziel sein die Qualität bereits in das Produkt einzubauen, was bedeutet, dass man den Fertigungsprozess so gestaltet, dass Fertigungsfehler von vornherein ausgeschlossen werden (Poka-Yoke) oder sofort erkannt werden, um dann sofort zu reagieren, anstatt das Produkt bis ans Ende der Fertigungslinie weiterfließen zu lassen. Hierzu benötigt man natürlich sehr gut ausgebildete Mitarbeiter, die am Besten am Prozess direkt diese Fähigkeiten der unmittelbaren Qualitätskontrolle erlernen und eine Kultur, die es ermöglich Fehler sofort aufzuzeigen, ohne mit negativen Konsequenzen rechnen zu müssen.

Ein weiterer Punkt, der in den Prinzipien nach Deming deutlich wird, ist die Denkweise in Wertströmen. Er beschreibt, wie Abteilungen zussammenarbeiten müssen, um schon frühzeitig mögliche Probleme bei der Herstellung und dem Service von Produkten erkennen zu können. Hierzu bedarf es der engen Koordination zwischen Einkauf, Entwicklung, Vertrieb und Produktion. In Prinzip 4 beschreibt er zudem, dass man die Entscheidungen (zum Beispiel im Einkauf) nicht auf Basis des günstigsten Angebotes machen darf, sondern immer die gesamten Kosten einer Entscheidung betrachten muss. Was bringt mir eine Einsparung von 5 Cent im Einkaufspreis, wenn ich dafür eine 6 monatige Wiederbeschaffungszeit in meinem Lager abpuffern muss. Ich habe dadurch mehr als 5 Cent an Ausgaben an Lagerfläche, Transport und gebundenen Kapital.

Ein weiterer wichtiger Punkt, ist das veränderte Verständnis von Führung. Deming wird das Zitat zugesprochen:

Es ist der Prozess, nicht die Leute

In seinem Verständnis von Führung macht es gar keinen Sinn den Mitarbeitern irgendwelche Ziele oder Akkordquoten vorzugeben, da sie die Ergebnisse gar nicht beeinflussen können, denn die Ergebnisse sind vom System vorgegeben. Nun werden viele an dieser Stelle denken, dass es ohne Ziele doch gar nicht geht. Der unterschied aus meiner Sicht liegt in der Art der Ziele. Wenn ein Unternehmen ein Ziel vorgibt, dass es um 10% wachsen will, kann man sich überlegen, wie man das System verändern muss, um dieses Ziele zu erreichen, man schraubt nicht einfach pauschal alle Ziele für alle Mitarbeiter um 10% hoch, sondern überlegt, wie man das System verändern kann.

Deming geht ganz klar davon aus, dass ein Mitarbeiter immer willens ist, sein bestes zu geben und nur durch das Management demotiviert wird, da es ihm Ziele vorgibt, die in dem gegebenen System nicht erreichbar sind. Weiter geht er davon aus, dass sich Mitarbeiter von selbst Weiterbilden wollen und immer nach mehr streben. Persönlich kann ich diese Sichtweise nachverfolgen. Wenn ich an die vielen Mitarbeiter denke, die ich kennen lernen durfte, sind die jungen Mitarbeiter noch willig ihr bestes zu geben und hungrig weiter voran zukommen. Mitarbeiter die schon lange durch „das System“ versaut wurden, machen nur noch das nötigste und haben sich Herausforderungen außerhalb der Arbeit gesucht, da sie erkannten, dass sie nicht gefordert oder gefördert werden.

Ich kann jedem nur empfehlen, sich diese 14 Prinzipien guten Managements von Deming immer wieder anzuschauen und sich selber zu hinterfragen, welche der Prinzipien man konsequent umsetzt und welche nicht.

Lean ist NICHT …

Der Begriff Lean entstammt einem Zeitungsartikel von John Krafcik „The Triumph of the Lean Production System.“ Seit dieser Zeit hat der Begriff viele Veränderungen erfahren und leider ist bei vielen das ein oder andere falsch angekommen. Deshalb möchte ich euch heute 10 Dinge aufzeigen, die Lean nicht ist.

1. Bei Lean geht es nicht um die Werkzeuge

Was bedeutet Lean (by Ivan Vicencio)

Nicht die Werkzeuge lösen das Problem, sondern die Menschen, die mit den Werkzeugen arbeiten. Wie Toyota immer wieder sagt, ist der Mensch das Wichtigste im gesamten System. Diese Einstellung macht auch das Zitat: „Wir bauen keine Autos, wir entwickeln Menschen, die Autos bauen.“ Die Wirksamkeit der Lean Werkzeuge ist mannigfaltig dokumentiert worden und dennoch haben es nicht alle Firmen geschafft, die gewünschten Erfolge mit den Lean Werkzeugen zu erreichen. Dies liegt aber nicht an den Werkzeugen, sondern an der Einstellung zum Menschen, der die Werkzeuge einsetzt. Hat er die erforderliche Ausbildung im Einsatz der Werkzeuge? Weiß er warum die Werkzeuge eingesetzt werden? Kann er selber entscheiden, welches Werkzeug das richtige für das Problem ist? Kennt er die Vision des Unternehmens, damit er die richtigen Probleme löst? All dies sind Punkte, die bei vielen Unternehmen fehlen.

2. Bei Lean geht es nicht nur um die Produktion

Klar, der Begriff Lean wurde zunächst im Produktionsumfeld verwendet. Der oben aufgeführte Artikel beschreibt klar ein Lean Produktionssystem und auch viele der darauf folgenden Bücher und Veröffentlichungen bezogen sich auf die Produktion. Dies liegt daran, dass die sichtbaren Werkzeuge für die Forscher zunächst in der Produktion vorkamen. Erst mit einem tieferen Verständnis der Denkweisen hinter Lean, wie zum Beispiel Kaizen, wurde den Beobachtern klar, dass Lean im gesamten Unternehmen verankert ist. So gibt es die gleichen Denkweisen von schnellem Fluss und schnellen und kontinuierlichem Lernen auch in der Auftragsabwicklung und der Entwicklung. Neuerdings haben Autoren wie Eric Ries Lean auch für die Unternehmensgründung entdeckt und so den Bereich der Lean StartUps ins Leben gerufen.

3. Bei Lean geht es nicht um die Vermeidung von Technik

Meine Kollegen wissen, dass ich mit einem ganz bestimmten ERP System auf Kriegsfuß stehe. Es gibt Situationen, wo ich am liebsten eine Schere nehmen würde und die Leitungen zu den Servern kappen würde. So zum Beispiel, wenn ich gesagt bekomme, dass man ein Produkt nicht fertigen werde, obwohl der Supermarkt leer ist, weil im „System“ ja keine Bedarfe für die nächsten zwei Wochen vorhanden seien. Den Leuten vor Ort fällt dann überhaupt nicht auf, dass sie am eigentlichen Problem vorbeischaffen. Vielleicht ist der Kanban-Puffer zu groß? Sollten wir die Lose reduzieren, damit wir schneller auf die Bedarfe reagieren können? Oder sollten wir das Teil generell nur auftragsbezogen fertigen? Es geht bei Lean aber nicht darum die Technik an sich nicht einzusetzen. Es geht vielmehr darum sie richtig einzusetzen. So sehe auch ich die Vorteile des ERP Systems als unternehmensweite Datenbank, mit der man zum Beispiel wunderbar die Kanbankreisläufe zwischen Quellen und Senken steuern kann. Man darf es nur nicht zur Planung verwenden. Das gleiche gilt für Anlagen. Natürlich machen automatisierte Maschinen Sinn. Nur sollte man diese so gestalten, dass sich diese flexibel an die Bedarfe anpassen können. Sonst gerät man schnell unter Druck, dass eine Anlage für drei Schichten ausgelegt ist und man diese auch so betreibt, obwohl keine Kundenaufträge da sind, nur weil das Controlling einem sonst vorrechnet, dass sich da Anlage sonst gar nicht lohnen würde.

4. Bei Lean geht es nicht um Kostenreduzierung

In einem Lean Unternehmen geht es darum mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess und Kaizen immer bessere Wege zu finden, wie man den Kundenwert generiert. Wie werden wir schneller oder brauchen weniger Ressourcen? Hierbei wird man automatisch günstiger. Worum es aber nicht geht, sind Insellösungen. Das klassische Rechnungswesen treibt uns dazu Bereiche als kleine Königreiche zu sehen, die sich einzeln verbessern müssen. Dass es dabei auch zu Kriegen zwischen den Königreichen kommt, ist ganz normal. In einem Lean Unternehmen werden Verbesserungen über den kompletten Wertstrom hin getrieben. So, dass sich das Gesamtunternehmen verbessert und nicht nur einzelne Teilbereiche.

5. Bei Lean geht es nicht um die Vermeidung von Verschwendung

Was wirklich? Das habe ich aber auf jedem Lean Seminar gelernt?! Jeder Berater sagt mir, dass wir Verschwendung bekämpfen müssen!

Bei Lean geht es in Wahrheit um Wert. Wie gestaltet man als Unternehmen die Prozesse so, dass so viel Kundenwert wie möglich generiert wird. Die Verschwendungsarten sind nur ein Hilfsmittel. Für viele ist es einfacher Verschwendung zu erkennen als den Kundenwert. Doch durch die Fokussierung auf Verschwendung tun sich viele Unternehmen schwer die Lean-Konzepte auch außerhalb der Produktion anzuwenden. Sie suchen nach den gleichen Verschwendungsarten im Bürobereich. Dabei geht es da gar nicht (oder zumindest nicht nur) um zu hohe Bestände im Büromittelschrank. Für was ist der Kunde bereit zu zahlen? Das ist die entscheidende Frage. Mit dieser Frage, kommt man auch im Admin und Entwicklungsbereich weiter.

6. Bei Lean geht es nicht um WENIGER

Eine Zeit lang was Lean das Synonym für Entlassungen. Auch heute hört man noch die Aussage einiger Vorstände, dass man das Unternehmen schlanker aufstellen müsse und deshalb einige Zwischen-Ebenen streichen würde. Denn indirekte Arbeit sei nicht wert schöpfend. Diese Entscheidung obliegt allerdings dem Kunden und nicht dem Management. Bei Lean geht es nicht darum, dass Mitarbeiter gekündigt werden, oder dass diese einfach nur schneller arbeiten müssten. Vielmehr geht es darum, die vielen kleinen Probleme, die im Alltag auftauchen, abzustellen und dadurch effizienter Arbeiten zu können. Wenn Mitarbeiter wegen fehlendem Material oder stillstehenden Maschinen (dazu zählen auch Kopierer) warten müssen, so ist das Verschwendung. Dies nachhaltig abzustellen, macht das Gesamtunternehmen produktiver.

7. Bei Lean geht es nicht nur um die untersten Ebenen

Viele Lean Werkzeuge konzentrieren sich auf Prozesse direkt am Shopfloor, also dort, wo die Werterstellung geschieht. Leider wird deshalb Lean von vielen Managern als eine Methode die untersten Schichten im Unternehmen besser zu steuern missinterpretiert. Lean fängt aber an der Unternehmensspitze an. Lean ist eine ganzheitliche Philosophie ein Unternehmen zu führen. Es geht nicht um Shopfloormanagement, Kanban und 5S, sondern den Kundenwert und diesen möglichst effizient zu erzeugen. Um dies zu erreichen nutzt die Lean Führungskraft die Lean Prinzipien: Genchi Genbutsu, Herausforderung, Kaizen, Teamwork und Respekt. Diese Einstellung zieht sich vom Top Management bis zum Mitarbeiter an der Fertigungslinie hindurch, über Abteilungs- und teilweise sogar über Unternehmensgrenzen hinweg.

8. Bei Lean geht es nicht um KEINE Bestände

Jeder, der Lean anwendet, weiß, dass Bestände eines der deutlichsten Anzeichen für Verschwendung im Prozess sind. „Wir müssen einen Puffer vorhalten, weil die Logistik das Material immer zu spät bringt,“ ist eine Aussage, die man zum Beispiel häufig hört. Die Bestände sind also ein Anzeichen, dass der Prozess nicht passt. Es geht bei Lean auch nicht darum, diese Bestände komplett zu eliminieren. Es geht eher darum, die richtigen Bestände zur richtigen Zeit am richtigen Platz. So macht ein Enderzeugnis-Lager durchaus Sinn, um die Produktion nivelliert ablaufen lassen zu können.

9. Bei Lean geht es nicht um starre Prozesse

Viele Menschen denken bei Lean Methoden wie 5S und Standardisierte Arbeit an starre Prozesse, die die Mitarbeiter zu Robotern machen. Solche Methoden setzen tatsächlich auf Disziplin und die Einhaltung der getroffenen Standards. Was aber häufig vergessen wird, ist, dass die Methoden dafür da sind, um Abweichungen und Probleme aufzuzeigen. So können dann alle Beteiligten über das Problem beraten und es dauerhaft abstellen. Wichtig ist, dass im Unternehmen eine gesunde Fehlerkultur vorhanden ist. Das bedeutet, dass Fehler als Möglichkeit angesehen werden, um einen Prozess zu verbessern. Wenn man dies den Mitarbeitern klar macht, so werden auch sie einsehen, dass das Einhalten von Standards wichtig ist.

10. Bei Lean geht es nicht um ein Projekt

Häufig wird von Lean Implementierung gesprochen. Generell ist zu Begrüßen, wenn ein Unternehmen sich dazu entschließt „Lean einzuführen.“ Nur sollten Führungskräfte dies als Beginn einer Reise ansehen und nicht als Projekt, mit definierten Startpunkt, Meilensteinen und Endpunkt. Vielmehr ist es eine Wanderung mit steilen Hängen, unpassierbaren Wegen und Rückschlägen. Du wirst einige Dinge mehr als einmal versuchen müssen, bis du sie so eingeführt hast, wie du wolltest. Zu Beginn kann man eine Projektstruktur aufsetzen, mit Projektteams und Zwischenzielen. Allerdings solltest du bereit sein, deinen Projektplan häufiger anzupassen als du es von einem gewöhnlichen Projekt gewohnt bist.

Change to Kaizen als App und im Web

An diesem Quellen Freitag möchte ich euch das große Spektrum meiner Freunde von der Learning Factory, deren Blog ich auch sehr empfehle, vorstellen und vor allem die Allianz „Change to Kaizen“

Fabrik im Seminarraum

Zunächst steht die Learning Factory natürlich für die „Fabrik im Seminarraum“ zu der ich an verschiedenen Stellen schon etwas geschrieben habe. Ich kenne wirklich viele Planspiele, die einem die

Wertstrom der Fabrik im Seminarraum

Prinzipien des Lean Managements beibringen wollen, aber keine Simulation, die ich kenne, ist so gut, wie die Fabrik im Seminarraum. Das liegt meiner Meinung nach hauptsächlich an dem offenen Konzept der Simulation. Es wird einem eben nicht vorgegeben, dass man jetzt Kanban einführen sollte und die Arbeitsplätze mit 5S standardisieren. Vielmehr lernen die Teilnehmer Verschwendung zu sehen und sich selber Maßnahmen gegen diese Verschwendung auszudenken. Wirklich empfehlenswert.

LeanCert

Als mein Freund Ralf Volkmer auf Bernd Albrecht und mich mit der Idee zu LeanCert zukam, waren wir sofort begeistert. Endlich mal eine Lean Schulung von Praktikern für Praktiker. Wir waren uns schnell einig, dass das Konzept darauf abzielen sollte den Mitarbeitern die nötigen Hilfsmittel und vor allem Denkweisen an die Hand zu geben, den Kaizen Prozess selber treiben zu können. Genau wie in der Fabrik im Seminarraum ist uns wichtig keine Patentlösungen vorzugeben, sondern den Mitarbeitern die kritische Denkweise beizubringen, dass sie ihre Probleme selber lösen können, auch ohne Berater. Gleichzeitig unterstützt das LeanCert den Change zum Kaizen, indem es den Führungskräften aufzeigt, was für ein Potential in ihren Mitarbeitern steckt und ihnen klar macht, dass sie keine Berater brauchen, sondern auf ihre Mitarbeiter vertrauen können.

Verschwendungs Tafel

Symposium Change to Kaizen

Über das Symposium Change to Kaizen habe ich ja schon wirklich häufig geschrieben, da es natürlich eine meiner Lieblingsveranstaltungen im Lean Bereich ist und ein fester Termin im Jahr. Die Atmosphäre ist deutlich lockerer als vielen anderen Veranstaltungen, wo sich nur „wichtige Manager“ und Selbstdarsteller tummeln. Hier geht es um Tipps von Praktikern für Praktiker. Waren die ersten Symposien noch stark „beraterlastig“ entwickelte sich das Symposium immer mehr zu einer Plattform, wo sich Praktiker austauschen können. Auch für das Jahr 2015 hat sich das Team der Learning Factory neue Ideen ausgedacht, um diesen Austausch stärker zu fokussieren und den Teilnehmern noch mehr Benefit im Sinne von praktischer Wissensvermittlung bieten zu können.

Wer sich die vergangenen Beiträge der letzten Symposien anschauen möchte, dem empfehle ich die App zu Change to Kaizen.

Der Webcast Lean Transformation

Wie ich bereits beschrieben habe, bietet der Webcast Lean Transformation eine tolle Geschichte mit einigen interessanten Anregungen, wie ein Change zum Kaizen erzielt werden kann.

Raceplan

Seit diesem Jahr bietet die Learning Factory in Kooperation mit MMCT eine neue Simulation Raceplan an, die sich hauptsächlich an Führungskräfte richtet, die mehr über sich selbst und ihre Rolle im Change Prozess erfahren wollen.

Führungsstile Raceplan

Ich bin gespannt auf diese neue Art des Führungskräftetraining und werde von meinen eigenen Eindrücken bald im Sehen Lernen Blog berichten.

Change to Kaizen Allianz

Wie ihr seht hat sich die Learning Factory viel vorgenommen und schon viel erreicht. Wie ich es schon einmal gesagt habe, finde ich das Konzept der Learning Factory die Ideen des Change Management mit der Kaizen Denkweise zu kombinieren genial. Meiner Meinung schafft man nur so einen nachhaltigen Wechsel zu einem lernenden, effizienten Unternehmen mit motivierten Mitarbeitern. Auch deswegen bin ich wirklich froh ein Teil der Allianz Change to Kaizen sein zu dürfen, mit weiteren tollen Kollegen wie Bernd Albrecht von LeanThinkersNet, Ulrich Hinsen vom ManagementRadio, Angela Reeg-Muller vom Lust-auf-Lean Blog und vielen mehr.

Die ersten Schritte in der Logistik als Lean Coach

Nun bin ich also wie letzte Woche beschrieben seit September in unserer Logistik-Abteilung für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zuständig. Um herauszufinden welche Probleme am wichtigsten sind, habe ich gleich zu beginn versucht mit so vielen Betroffenen wie möglich zu reden.

Wie sieht uns unser Kunde?

Das heißt, dass ich natürlich vor dem Wechsel mit meinem Abteilungs- und Bereichsleiter deren Vorstellungen bezüglich der Entwicklung der Abteilung geklärt habe. Genauso habe ich mit den Kundenabteilungen der Logistik gesprochen, um deren Probleme und Wünsche an die Logistik zu kennen und zu signalisieren, dass wir diese Wünsche ernst nehmen. Diese Gespräche vermittelten mir ein relativ klares Bild von dem Außenbild „meiner“ Abteilung und den Wünschen meiner Kunden.

Was für Probleme haben die Mitarbeiter?

Als nächstes war es natürlich wichtig die Probleme der Mitarbeiter der Logistik kennen zu lernen und ihnen das Außenbild unserer Abteilung zu spiegeln. Hier kam es mir entgegen, dass mein Abteilungsleiter eine längere Einarbeitungszeit direkt am Shopfloor befürwortete. So habe ich gleich in meiner ersten Woche tageweise in den verschiedenen Bereichen unserer Abteilung aktiv mitgearbeitet, hierzu sogar meinen Staplerführerschein gemacht. Dies ermöglichte es mir einen direkten Draht zu den Mitarbeitern zu entwickeln und ihre Probleme besser verstehen zu können.

Eine Lean Führungskraft, die die Prozesse der Mitarbeiter genau kennt hat meiner Meinung nach einen ganz anderen Blickwinkel auf die Probleme der Mitarbeiter und kann in Diskussionen mit ihnen einen ganz anderen Standpunkt einnehmen. Das häufig gehörte: „Das kann doch nicht so schwer sein, jetzt macht es halt einfach,“ ist ja zugegebenermaßen ziemlich einfach als Führungskraft zu sagen, aber lässt die Mitarbeiter demotiviert im Regen stehen.

Wenn die Lean Führungskraft den Prozess aus eigener Erfahrung genau kennt, kann sie besser einschätzen was möglich ist und was nicht. Dies soll nicht heißen, dass man sich keine herausfordernden Ziele setzen soll, die vielleicht sogar unmöglich erscheinen. Vielmehr heißt das, dass die Führungskraft durch ihr besseres Verständnis der Prozesses den Mitarbeitern besser aufzeigen kann, wie sich der Prozess in die gewünschte Richtung entwickeln kann.

Grundlegende Standards fehlten

Nach dieser Einarbeitungsphase war es mir leichter möglich einige kleine Veränderungen anzustoßen. Von den Gesprächen mit unseren Kunden war mir klar, dass wir als Logistik zwar zu 95% einen sehr guten Job machen, die Auswirkungen von Schlechtleistungen aber häufig zu Bandstillständen und somit zu hohen Kosten führen.

Um zu verstehen, wo die Probleme in unserem System liegen habe ich beschlossen, jeder Störungsmeldung persönlich auf den Grund zu gehen. Ich gab somit den Teamleitern der Montage meine Werks-Handynummer mit dem Hinweis mich bei jeder durch uns verursachten Störung anzurufen. Zu Beginn herrschte eine anfängliche Skepsis unter den Teamleitern, immerhin hatte man ihnen schon häufig versprochen, dass die Probleme mit der Logistik behoben würden.

Als sie aber nach einer gewissen Zeit erkannten, dass ich mich erstens um eine schnelle Lösung ihres Problems kümmerte und zweitens an den Ursachen der Probleme arbeitete und somit die Anzahl der Störungen reduzierte, kamen die Anrufe häufiger und die Aussagen wurden detaillierter.

Wie gesagt, hatten wir schon früher versucht Probleme in der Logistik abzustellen, leider verliefen diese Bemühungen häufig im Sande, da die Führungskräfte nicht den notwendigen Willen hatten, dem Problem wirklich auf den Grund zu gehen. Meistens bügelten sie Fehler damit ab, dass das Personal halt nicht gut ausgebildet sei und keine Lust hätte richtig zu arbeiten. Ein Zitat ist mir dabei besonders im Kopf geblieben: „Schau dir doch mal die Mitarbeiter an, mit denen ich das alles schaffen soll!“

“Es ist der Prozess, nicht die Leute”

Es ist der Prozess, nicht der Mensch

Während ich den Ursachen der Störungen also nachging, stellte ich aber immer häufiger fest, dass es – wie von mir vermutet – nicht an den Mitarbeitern lag, sondern an unseren Prozessen und unseren Hilfsmitteln, die wir den Mitarbeitern zur Verfügung stellten. Dies fängt damit an, dass neue Mitarbeiter keine wirkliche Unterweisung über ihre Tätigkeit erhielten. Es existieren bis heute keine aktuellen Einlernpläne oder Qualifikationsmatrizen. Zudem stehen auf einigen unserer Kanban veraltete Daten, oder die Regale aus denen die Mitarbeiter der Logistik Material entnehmen sind falsch beschriftet. Wie soll da selbst der motivierteste Mitarbeiter eine gute Leistung erbringen.

Das witzige / tragische an der ganzen Geschichte ist, dass genau die Führungskräfte, die über ihre Mitarbeiter schimpfen, für die Erstellung und Aufrechterhaltung dieses Systems verantwortlich sind. Momentan arbeite ich gerade mit diesen Führungskräften an der Erarbeitung solcher grundlegender Standards und versuche gleichzeitig herauszufinden, warum sie diese Aufgabe nicht schon früher erledigten. Denn auch hier glaube ich, dass es das System ist, in dem meine Führungskräfte arbeiten müssen, dass sie daran hindert ihr Bestes zu geben und nicht die Führungskräfte selbst.

Eine Lean Vision muss her

Viele der Leser dieses Blogs zeigen sich nicht nur an allgemeinen Themen zum Thema Lean interessiert, sondern ganz besonders an meinen persönlichen Erfahrungen in diesem Umfeld. Ich hoffe, dass meine Erfahrungen dir ein wenig weiterhelfen, falls du selber ähnliche Probleme erfährst und würde mir wünschen, dass solche Posts mit meinen eigenen Erfahrungen zum Austausch unter Lean Thinkern anstacheln.

Seit September letzten Jahres arbeite ich in einer neuen Position. Vorher war ich als Industrial Engineer für die Montageplanung verantwortlich, also für die Gestaltung eines optimalen Prozesses zur Herstellung unserer Produkte. Diese Tätigkeit war sehr techniklastig, dennoch ergaben sich auch da viele Schnittstellen zu den Mitarbeitern vor Ort in der Ausgestaltung des Gesamtsystems außerhalb der eigentlichen Montagezelle.

Nun arbeite ich wie gesagt seit September 2014 in der Logistik. Meine Aufgabe ist es hier die Bestrebungen in Richtung Lean stärker voranzutreiben und zudem Projekte durchzuführen. Heißt, ich arbeite in einer Zwitterfunktion als Führungskräfte-Coach was die Lean Denkweise angeht und als Projektleiter für Optimierungsprojekte.

In Zukunft werde ich häufiger über die Fortschritte in unserem Bereich berichten, doch möchte ich euch heute kurz unsere Lean Vision aufzeigen und in der nächsten Folge wo wir heute stehen.

Unsere Lean Vision

Das Logo der Vision 0130

Seit dem Jahr 2012 arbeiten wir im Produktions- und Logistikbereich an unserer Vision 0130. Diese drei Zahlen stehen für

0 Bestand in der Montage

1 Stunde Wiederbeschaffungszeit

30 Minütiger Anlieferungszyklus

Diese drei Werte sind die Schlagwörter unserer Vision für unser zukünftiges Produktionssystem. Um diese Vision umzusetzen, müssen viele Bausteine des Produktionssystem aufeinander abgestimmt werden, sodass ein reibungsloser und synchroner Materialfluss vom Kundenauftragseingang bis zur Auslieferung erzielt werden kann.

Wie kamen wir zu dieser Vision

In unserem Unternehmen kamen Verbesserungen häufig in Wellen. Das heißt nicht, dass wir nicht an das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung glauben, sondern viel mehr, dass unsere Ressourcen, die diese Veränderungen treiben begrenzt waren und deshalb immer fokussiert gearbeitet werden musste. Wir haben uns deswegen zunächst rein auf die Optimierung eines Montagesystems konzentriert und aus diesen Bemühungen heraus, sind dann Anforderungen an die Logistik entstanden. Somit hat sich, nachdem das Optimierungsprojekt in der Montage abgeschlossen war, das Kaizen-Team an die erforderlichen Verbesserungen in der Logistik gemacht.

Es wurde irgendwann klar, dass die Aufgaben für das Kaizen-Team immer zahlreicher wurden und wir es nicht schafften unsere Führungskräfte der unteren und mittleren Ebene mitzunehmen und für die Themen zu begeistern.

So entschloss sich die Bereichsleitung für Produktion und Logistik dazu, die Verbesserungsbestrebungen breiter aufzustellen und die Mitarbeiter vor Ort stärker zu fordern und hierzu auch zu fördern. Die Rolle der versierten Verbesserer sollte sich von Umsetzern in Coaches entwickeln.

Wo stehen wir überhaupt?

Doch zunächst einmal musste ein gemeinsames Verständnis her, wo wir stehen und wo wir hinwollen. Hierzu wurde ein Workshop gestaltet, in dem wir gemeinsam mit vielen Führungskräften einen IST-Wertstrom aufnahmen und aus den Beobachtungen heraus und dem Wissen (bzw. Ahnen) um künftige Anforderungen an das Unternehmen und dadurch an das Produktionssystem einen Soll-Wertstrom erstellten.

Dieser Wertstrom erbrachte dann nicht nur die drei bereits genannten Kennzahlen, sondern weitere Anforderungen, wie eine „staplerfreie Fabrik“, „papierloser Material- und Informationsfluss“ oder „Anliefergebinde = Montagegebinde“.

Die Lean Vision schafft Klarheit

Nachdem wir diese Vision miteinander erstellt hatten, bekam man endlich ein Gefühl davon, dass alle in die gleiche Richtung laufen und jeder einzelne Mitarbeiter hatte etwas verlässliches, auf das er sich beziehen konnte. In Diskussionen hörte man dann häufig:

„Das ist aber nicht visionskonform,“ oder „Wenn wir das machen, kommen wir der Vision einen großen Schritt näher, auch wenn es schwierig ist.“

Manchmal gefiel dies den Führungskräften natürlich nicht, aber für mich war das ein wirklich gutes Zeichen, dass unsere Mitarbeiter unsere Vision verstanden hatten und diese mittragen wollten. Gleichzeitig hatten wir es auf diese Weise geschafft, eine Veränderungsbereitschaft im Unternehmen zu kreieren, die es der Lähmschicht (dem mittleren Management) nicht ermöglichte weiterhin als Bremser zu agieren. Der Druck kam nun von Oben UND Unten.

Weißt Du wo Du stehst?

Die Vision 0130 ist immer noch aktuell und wir arbeiten weiterhin hart an deren Erreichung. Den 30 minütigen Anlieferzyklus haben wir mittlerweile erreicht und setzen zum nächsten Sprung bei den Beständen an. Genau aus diesem Grunde bin ich aus der Tätigkeit eines Fertigungsplaners in die Rolle eines Prozessoptimierers / Coaches gewechselt, um die Mitarbeiter in der Logistik bei der Erreichung dieser Ziele zu unterstützen.

Eine gemeinsame Vision zu haben hat sich bei allen Schwierigkeiten und Diskussionen auf dem Weg bewährt und ich kann es nur jedem empfehlen, sich die Zeit zu nehmen um zu erörtern wo man steht und wohin man möchte.

Ich würde mich freuen, wenn du in den Kommentaren oder auf unserer Facebook-Seite von Sehen Lernen deine Erfahrungen mit Visionen und langfristigen Zielen teilst.

[Video] Erfolgsgeheimnis Nr. 1: Deine Gewohnheiten

Wie Neuro-Linguistisches Programmieren bei Veränderungsprozessen helfen kann.

Mit NLP die Mitarbeiter erreichen

In Veränderungsprozessen geht es weiter weniger um den richtigen Einsatz von Methoden, als um die Kommunikation warum etwas genau auf diese Weise erledigt werden soll. Es gilt der alte Wahlspruch: „Man kann nicht zu viel kommunizieren!“ In diesem Gastbeitrag von meinem Beraterkollegen Götz Müller geht es darum, wie Methoden des Neuro-Linguistischen Programmieren uns bei der Kommunikation helfen können.

Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Lean Management sind die beteiligten und betroffenen Menschen. Nicht umsonst lautet eines der Prinzipien im Toyota Way „Respect for People“ – „Respekt für Menschen“. Dieses Prinzip drückt sich dann auch in der Kommunikation mit den Menschen aus. Das Kommunikationsmodell im Neuro-Linguistischen Programmieren (NLP) stellt dazu bewährte Werkzeuge und Methoden zur Verfügung, um diese Kommunikation in einer Form zu gestalten, die einerseits den Menschen gerecht wird und andererseits ziel- und ergebnisorientiert abläuft.

In diesem Artikel möchte ich aus dem umfangreichen Werkzeugkasten des NLP nur drei Stück herausgreifen, deren Anwendung einen nützlichen Unterschied machen.

Meta-Modell der Sprache

Das Meta-Modell der Sprache beschäftigt sich mit drei Faktoren, die einen erheblichen Einfluss auf den Wert der Kommunikation – die Reaktion des Kommunikationspartners – ausüben. Diese drei Einflussfaktoren sind Wahrnehmungsfilter (Generalisierung, Tilgung, Verzerrung), die allgemein gültig und völlig unabhängig von der gewählten Sprache sind. Diese Einflussfaktoren haben Effekte bei der sprachlichen Modellierung unserer Bilder im eigenen Kopf ebenso wie bei der Rücktransformation der Sprache bei unseren Gesprächspartnern in seine Bilder in dessen Kopf.

Ohne diese Wahrnehmungsfilter wäre sprachliche Kommunikation nicht sinnvoll möglich, andererseits sind sie auch oft die Ursache von Missverständnissen und daraus resultierenden Konflikten.

Meta-Programme

Meta-Programme sind kontextabhängige Verhaltensmuster, die die Reaktionen von Menschen steuern bzw. zumindest beeinflussen. Sie lassen deutlich differenziertere Einschätzungen menschlichen Verhaltens zu bzw. erlauben dieses vorhersagen, als klassische Persönlichkeitmodelle wie DISG & Co. Primär beziehen sich Meta-Programme auf Menschen, sie lassen sich aber auch auf Organisationen anwenden. Wie bei anderen Aspekte von NLP auch, gibt es bei den Meta-Programmen keine richtigen oder falschen Ausprägungen. Abhängig vom Kontext, durch ihn definiert, spricht man vielmehr von nützlichen oder weniger nützlichen Ausprägungen.

Daher dienen Meta-Programme nicht der Beurteilung von Menschen, sondern mehr den sinnvollen Anforderungen für bestimmte Arbeitspositionen. Auch dadurch lässt sich der Respekt für den Menschen ausdrücken, dass entsprechend den spezifischen Anforderungen eines Arbeitsplatzes eine für alle Beteiligten passende Besetzung gesucht wird.

Logische Ebenen

Wie die Meta-Programme dienen auch die Logischen Ebenen der besseren Vorhersagbarkeit von Menschen, Organisationen und Veränderungen. Mit den Logischen Ebenen von Kontext, Verhalten und Fähigkeiten über Filtern/Meta-Programmen/Werte/Glaubsätze zu Identität/Zugehörigkeit und Vision/Mision können die besten Ansatzpunkte für Veränderungen identifiziert werden. Die Logischen Ebenen können wie schon die Meta-Programme für einzelne Menschen betrachtet werden, für zu besetzende Positionen ebenso wie für Organisationen.

Details über die drei aufgelisteten und weitere Werkzeuge finden Sie in zahlreichen Blogartikeln unter http://www.geemco.de/artikel/category/nlp-im-projektmanagement/ und im Buch „NLP in der Lean-Praxis“

Auf dem Lean-Stammtisch am 23.10.2014 in Stuttgart gibt es einen Vortrag über die genannten drei Werkzeuge und ihren Einsatz im Lean-Umfeld. Interessierte Leser sind dazu herzlich eingeladen.

Götz Müller

Über den Autor: Götz Müller beschäftigt sich seit 1998 mit Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen und seit 2006 mit Neuro-Linguistischem Programmieren. Er ist ausgebildeter Six Sigma Black Belt und NLP Master Practitioner. Seit 2009 berät er Kleinbetriebe und kleine Mittelständler in Fragen der Prozessoptimierung und des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Er bloggt seit 2010 über NLP im Projekt und Lean Umfeld und gibt in seinen Artikeln Denkanstöße zu KVP & Co.

[Präsentation] Strategische Kommunikation

Strategische Kommunikation – Wie man die Mitarbeiter mit ins Boot bekommt! from Gebhard Borck

Wir müssen Verantwortung übernehmen!

Duden-Definition Verantwortung

Warum lässt uns das Wort „Verantwortung“ manchmal so erschaudern? Vielleicht deswegen: Wann war das letzte Mal, dass Sie jemanden sagen hörten: „Wer ist für diesen Erfolg verantwortlich?“

Je länger man in einem Unternehmen tätig ist, desto mehr lernt man Verantwortung zu meiden. Dabei wünscht man sich generell schon verantwortungsbewusste Mitarbeiter, die im besten Interesse des Unternehmens handeln und eigenverantwortlich die kontinuierliche Verbesserung treiben.

Nur, wer ist dafür verantwortlich die Mitarbeiter dazu zu bringen, so zu handeln? WIR – doch WIE?

Wenn über Verantwortung gesprochen wird, kriegt man häufig zu hören: „Das ist nicht mein Job“, „Das liegt nicht in meinem Verantwortungsbereich“ oder „Das ist nicht meine Schuld.“
Wenn wir eine Kultur der Verantwortung etablieren wollen, stellt sich die Frage: Wie kann man den Menschen helfen, Verantwortung übernehmen zu WOLLEN? Meiner Meinung nach, muss man den Mitarbeitern in heutigen Unternehmen zunächst einmal beibringen, was Verantwortung überhaupt heißt und welche Rolle sie im Unternehmen spielen.

Ihnen muss die Strategie des Unternehmens klar sein und der Beitrag, den sie dazu leisten und für den sie Verantwortung übernehmen. Wenn man den Mitarbeitern klar macht, welche Kennzahlen sie DIREKT durch ihre Handlungen beeinflussen können, sind sie auch eher bereit für die Verantwortung zu übernehmen und diese positiv zu gestalten.

Die Führungskraft muss als Vorbild vorangehen

Unternehmen, die Lean einführen, merken häufig nach den ersten Anfangserfolgen, dass das Plateau an Verbesserungspotential schnell erreicht wird, da die Kultur des Unternehmens nicht auf ständige Verbesserung ausgelegt ist. Häufig stellen sie fest, dass die meisten im Unternehmen für keines, der gesetzten Ziele verantwortlich sein will, weil ja sowieso alles voneinander abhängt und „man ja nichts dafür kann.“

Wie immer muss der Wandel im Denken beim Management anfangen. Das Management muss ein lebendes Beispiel dessen werden, was es von seinen Mitarbeitern verlangt. Die Tage sind vorbei, in denen man Management nach der Philosphie: „Tu was ich sage, nicht was ich tue,“ praktizieren konnte.

Führungskräft unterschätzen häufig die Signale, die sie durch ihr Verhalten aussenden. Eine Führungskraft, die Verantwortungsbewusstsein einfordert, sich aber selber nicht verantwortlich machen lassen will, wird den gewünschten Effekt nie erreichen.

Ein weiterer wichtiger Punkt, dessen sich Führungskräfte bewusst sein müssen, ist, dass man Menschen nur für etwas verantwortlich machen kann, das diese beeinflussen können. Verantwortung erfordert deshalb einen gewissen Handlungsrahmen und die dazugehörigen Mittel.

Die Kultur des Unternehmens muss so gestrickt sein, dass Mitarbeiter neue Ideen frei äußern und ausprobieren können.

Enges Coaching der Mitarbeiter hilft, deren Situation besser zu verstehen

Die Frage muss sein: „Was kann ICH noch tun, um das gewünschte Ziel zu erreichen?“, anstatt die Gründe aufzuzählen, warum andere einen davon abhalten, das Ziel zu erreichen. Manager können in diesem Zusammenhang einmal durch gezieltes Fragen, die Mitarbeiter dazu bringen, in diese Richtung zu denken und andererseits die genannten Hindernisse ernst nehmen und versuchen diese beseitigen. Eine Führungskraft ist vornämlich dafür da, dass die Mitarbeiter ihre Arbeit erfolgreich erledigen können.