Lean = Bestände senken

in wie vielen Firmen herrscht dieses Verständnis von „Lean“ vor….:

Wir machen Lean, damit unsere Bestände sinken.

Klar, Kanban, Just-In-Time etc. sind tolle Werkzeuge, um definierte Bestände zu erreichen und die Effekte sind schnell sichtbar:

• besserer Caschflow
• weniger Bestände, somit mehr Platz
• hierdurch eine bessere Flächenproduktivität, wenn der gewonnene Platz genutzt wird.

Doch wenn dies das Verständnis von Lean ist, dann wird man im Krisenfall schnell wieder zu alten Verhaltensmustern zurückfallen.

Warum?

Weil dann das wirkliche Prinzip hinter der Bestandssenkung nicht verstanden wurde.

Wenn meine Bestände sinken, so werden andere Probleme sichtbar, die mich daran hindern die Bestände weiter zu senken. Diese Probleme sind oftmals, Qualitätsprobleme (insbesondere Nacharbeit), Probleme der Anlagenverfügbarkeit oder auch Führungs- und Organisationsprobleme.

All diese Probleme bestanden schon vor der Bestandsabsenkung, wurden nur nicht als so dringend empfunden, weil man „drum rum“ arbeiten konnte. Problem hierbei ist nur, dass dieses „drum rum“ auch Kosten verursacht, die allerdings in den Weiten des Unternehmenscontrollings verloren gehen.

Droht meine Produktionslinie allerdings aufgrund der nun sichtbaren Probleme stehen zu bleiben, so pressieren diese deutlich mehr und das Management ist gezwungen diese anzugehen.

Es wird berichtet, dass in den Anfangszeiten des Toyota Production Systems (TPS) einer der Urväter Taiichi Ohno die sogenannte „Ono-Methode“ anwendete:

Nachdem in einer Kaizen-Aktion eine Ressourcenminderung erreicht wurde und der Prozess sich stabilisiert hatte, kam Taiichi Ohno und gab vor, nochmals 10% der Ressourcen abzuziehen, was ein entsetztes „O no!“ hervorrief.

Also Lean nicht der Bestände wegen anwenden! Sondern, um Probleme innerhalb der Organisation sichtbar zu machen!