Lean ist NICHT …

Der Begriff Lean entstammt einem Zeitungsartikel von John Krafcik „The Triumph of the Lean Production System.“ Seit dieser Zeit hat der Begriff viele Veränderungen erfahren und leider ist bei vielen das ein oder andere falsch angekommen. Deshalb möchte ich euch heute 10 Dinge aufzeigen, die Lean nicht ist.

1. Bei Lean geht es nicht um die Werkzeuge

Nicht die Werkzeuge lösen das Problem, sondern die Menschen, die mit den Werkzeugen arbeiten. Wie Toyota immer wieder sagt, ist der Mensch das Wichtigste im gesamten System. Diese Einstellung macht auch das Zitat: „Wir bauen keine Autos, wir entwickeln Menschen, die Autos bauen.“ Die Wirksamkeit der Lean Werkzeuge ist mannigfaltig dokumentiert worden und dennoch haben es nicht alle Firmen geschafft, die gewünschten Erfolge mit den Lean Werkzeugen zu erreichen. Dies liegt aber nicht an den Werkzeugen, sondern an der Einstellung zum Menschen, der die Werkzeuge einsetzt. Hat er die erforderliche Ausbildung im Einsatz der Werkzeuge? Weiß er warum die Werkzeuge eingesetzt werden? Kann er selber entscheiden, welches Werkzeug das richtige für das Problem ist? Kennt er die Vision des Unternehmens, damit er die richtigen Probleme löst? All dies sind Punkte, die bei vielen Unternehmen fehlen.

2. Bei Lean geht es nicht nur um die Produktion

Klar, der Begriff Lean wurde zunächst im Produktionsumfeld verwendet. Der oben aufgeführte Artikel beschreibt klar ein Lean Produktionssystem und auch viele der darauf folgenden Bücher und Veröffentlichungen bezogen sich auf die Produktion. Dies liegt daran, dass die sichtbaren Werkzeuge für die Forscher zunächst in der Produktion vorkamen. Erst mit einem tieferen Verständnis der Denkweisen hinter Lean, wie zum Beispiel Kaizen, wurde den Beobachtern klar, dass Lean im gesamten Unternehmen verankert ist. So gibt es die gleichen Denkweisen von schnellem Fluss und schnellen und kontinuierlichem Lernen auch in der Auftragsabwicklung und der Entwicklung. Neuerdings haben Autoren wie Eric Ries Lean auch für die Unternehmensgründung entdeckt und so den Bereich der Lean StartUps ins Leben gerufen.

3. Bei Lean geht es nicht um die Vermeidung von Technik

Meine Kollegen wissen, dass ich mit einem ganz bestimmten ERP System auf Kriegsfuß stehe. Es gibt Situationen,  wo ich am liebsten eine Schere nehmen würde und die Leitungen zu den Servern kappen würde. So zum Beispiel, wenn ich gesagt bekomme, dass man ein Produkt nicht fertigen werde, obwohl der Supermarkt leer ist, weil im „System“ ja keine Bedarfe für die nächsten zwei Wochen vorhanden seien. Den Leuten vor Ort fällt dann überhaupt nicht auf, dass sie am eigentlichen Problem vorbeischaffen. Vielleicht ist der Kanban-Puffer zu groß? Sollten wir die Lose reduzieren, damit wir schneller auf die Bedarfe reagieren können? Oder sollten wir das Teil generell nur auftragsbezogen fertigen? Es geht bei Lean aber nicht darum die Technik an sich nicht einzusetzen. Es geht vielmehr darum sie richtig einzusetzen. So sehe auch ich die Vorteile des ERP Systems als unternehmensweite Datenbank, mit der man zum Beispiel wunderbar die Kanbankreisläufe zwischen Quellen und Senken steuern kann. Man darf es nur nicht zur Planung verwenden. Das gleiche gilt für Anlagen. Natürlich machen automatisierte Maschinen Sinn. Nur sollte man diese so gestalten, dass sich diese flexibel an die Bedarfe anpassen können. Sonst gerät man schnell unter Druck, dass eine Anlage für drei Schichten ausgelegt ist und man diese auch so betreibt, obwohl keine Kundenaufträge da sind, nur weil das Controlling einem sonst vorrechnet, dass sich da Anlage sonst gar nicht lohnen würde.

4. Bei Lean geht es nicht um Kostenreduzierung

In einem Lean Unternehmen geht es darum mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess und Kaizen immer bessere Wege zu finden, wie man den Kundenwert generiert. Wie werden wir schneller oder brauchen weniger Ressourcen? Hierbei wird man automatisch günstiger. Worum es aber nicht geht, sind Insellösungen. Das klassische Rechnungswesen treibt uns dazu Bereiche als kleine Königreiche zu sehen, die sich einzeln verbessern müssen. Dass es dabei auch zu Kriegen zwischen den Königreichen kommt, ist ganz normal. In einem Lean Unternehmen werden Verbesserungen über den kompletten Wertstrom hin getrieben. So, dass sich das Gesamtunternehmen verbessert und nicht nur einzelne Teilbereiche.

5. Bei Lean geht es nicht um die Vermeidung von Verschwendung

Was wirklich? Das habe ich aber auf jedem Lean Seminar gelernt?! Jeder Berater sagt mir, dass wir Verschwendung bekämpfen müssen!

Bei Lean geht es in Wahrheit um Wert. Wie gestaltet man als Unternehmen die Prozesse so, dass so viel Kundenwert wie möglich generiert wird. Die Verschwendungsarten sind nur ein Hilfsmittel. Für viele ist es einfacher Verschwendung zu erkennen als den Kundenwert. Doch durch die Fokussierung auf Verschwendung tun sich viele Unternehmen schwer die Lean-Konzepte auch außerhalb der Produktion anzuwenden. Sie suchen nach den gleichen Verschwendungsarten im Bürobereich. Dabei geht es da gar nicht (oder zumindest nicht nur) um zu hohe Bestände im Büromittelschrank. Für was ist der Kunde bereit zu zahlen? Das ist die entscheidende Frage. Mit dieser Frage, kommt man auch im Admin und Entwicklungsbereich weiter.

6. Bei Lean geht es nicht um WENIGER

Eine Zeit lang was Lean das Synonym für Entlassungen. Auch heute hört man noch die Aussage einiger Vorstände, dass man das Unternehmen schlanker aufstellen müsse und deshalb einige Zwischen-Ebenen streichen würde. Denn indirekte Arbeit sei nicht wert schöpfend. Diese Entscheidung obliegt allerdings dem Kunden und nicht dem Management. Bei Lean geht es nicht darum, dass Mitarbeiter gekündigt werden, oder dass diese einfach nur schneller arbeiten müssten. Vielmehr geht es darum, die vielen kleinen Probleme, die im Alltag auftauchen, abzustellen und dadurch effizienter Arbeiten zu können. Wenn Mitarbeiter wegen fehlendem Material oder stillstehenden Maschinen (dazu zählen auch Kopierer) warten müssen, so ist das Verschwendung. Dies nachhaltig abzustellen, macht das Gesamtunternehmen produktiver.

7. Bei Lean geht es nicht nur um die untersten Ebenen

 Viele Lean Werkzeuge konzentrieren sich auf Prozesse direkt am Shopfloor, also dort, wo die Werterstellung geschieht. Leider wird deshalb Lean von vielen Managern als eine Methode die untersten Schichten im Unternehmen besser zu steuern missinterpretiert. Lean fängt aber an der Unternehmensspitze an. Lean ist eine ganzheitliche Philosophie ein Unternehmen zu führen. Es geht nicht um Shopfloormanagement, Kanban und 5S, sondern den Kundenwert und diesen möglichst effizient zu erzeugen. Um dies zu erreichen nutzt die Lean Führungskraft die Lean Prinzipien: Genchi Genbutsu, Herausforderung, Kaizen, Teamwork und Respekt. Diese Einstellung zieht sich vom Top Management bis zum Mitarbeiter an der Fertigungslinie hindurch, über Abteilungs- und teilweise sogar über Unternehmensgrenzen hinweg.

8. Bei Lean geht es nicht um KEINE Bestände

Jeder, der Lean anwendet, weiß, dass Bestände eines der deutlichsten Anzeichen für Verschwendung im Prozess sind. „Wir müssen einen Puffer vorhalten, weil die Logistik das Material immer zu spät bringt,“ ist eine Aussage, die man zum Beispiel häufig hört. Die Bestände sind also ein Anzeichen, dass der Prozess nicht passt. Es geht bei Lean auch nicht darum, diese Bestände komplett zu eliminieren. Es geht eher darum, die richtigen Bestände zur richtigen Zeit am richtigen Platz. So macht ein Enderzeugnis-Lager durchaus Sinn, um die Produktion nivelliert ablaufen lassen zu können.

9. Bei Lean geht es nicht um starre Prozesse

Viele Menschen denken bei Lean Methoden wie 5S und Standardisierte Arbeit an starre Prozesse, die die Mitarbeiter zu Robotern machen. Solche Methoden setzen tatsächlich auf Disziplin und die Einhaltung der getroffenen Standards. Was aber häufig vergessen wird, ist, dass die Methoden dafür da sind, um Abweichungen und Probleme aufzuzeigen. So können dann alle Beteiligten über das Problem beraten und es dauerhaft abstellen. Wichtig ist, dass im Unternehmen eine gesunde Fehlerkultur vorhanden ist. Das bedeutet, dass Fehler als Möglichkeit angesehen werden, um einen Prozess zu verbessern. Wenn man dies den Mitarbeitern klar macht, so werden auch sie einsehen, dass das Einhalten von Standards wichtig ist.

10. Bei Lean geht es nicht um ein Projekt

Häufig wird von Lean Implementierung gesprochen. Generell ist zu Begrüßen, wenn ein Unternehmen sich dazu entschließt „Lean einzuführen.“ Nur sollten Führungskräfte dies als Beginn einer Reise ansehen und nicht als Projekt, mit definierten Startpunkt, Meilensteinen und Endpunkt. Vielmehr ist es eine Wanderung mit steilen Hängen, unpassierbaren Wegen und Rückschlägen. Du wirst einige Dinge mehr als einmal versuchen müssen, bis du sie so eingeführt hast, wie du wolltest. Zu Beginn kann man eine Projektstruktur aufsetzen, mit Projektteams und Zwischenzielen. Allerdings solltest du bereit sein, deinen Projektplan häufiger anzupassen als du es von einem gewöhnlichen Projekt gewohnt bist.