Herbst, die Zeit der bunten Blätter, der kürzer werdenden Tage und der Budgetrunden.
Das Management versucht in dieser Zeit zu planen wie viel Geld das Unternehmen im nächsten Jahr braucht.
Gleichzeitig werden die neuen Kostensätze vom Controlling errechnet, oder soll ich lieber sagen erraten?
Haben Sie sich schon mal den Spaß gemacht und sich erklären lassen, wie die Zahlen zustande gekommen sind? Oftmals wird das allseits geliebte ERP System bemüht, um dort ein paar Maschinenstundensätze diskontiert um den Betrag X zu errechnen und dort virtuelle Mieten zu generieren.
Dann werden noch ein paar – eher mehr – Annahmen getroffen, da das ganze ja unter Unsicherheit errechnet wird.
Am Ende wird es meistens teurer als im jetzigen Jahr.
Wer bei den vielen Annahmen und Querrechnungen wirklich glaubt, dass die Kennzahlen, die einem das klassische Controlling liefert, hilfreich sind, um ein Unternehmen zu führen, dem ist auch nicht mehr zu helfen.
So ziemlich jeder Lean Praktiker wird schon mal mit einem Controller in heftige Diskussionen verstrickt gewesen sein, um ihn zu erklären, dass das Senken von Beständen zwar kurzfristig negative Auswirkungen auf die zu bilanzierende Summe hat, aber langfristig einen positiven Cashflow generieren wird (und wohl das wichtigste: viele andere positive Effekte mit sich bringen wird).
Für diejenigen die dies erlebt haben gibt es ein interessantes Buch von Jean E. Cunningham:
Real Numbers: Management Accounting in a Lean Organization
Die Autoren waren bzw. sind erfolgreiche CFOs in Unternehmen, die einen Lean turnaround hinter sich haben. Sie geben wirklich gute Tipps wie man Kennzahlen so gestalten kann, dass sie einem bei den Kaizen Bemühungen des Unternehmens unterstützen. Das wichtigste Motto lautet dabei: Prozesskennzahlen vor Ergebniskennzahlen.
Ein wirklich empfehlenswertes Buch.
Ein kleiner Tipp von mir, kaufen Sie dem für Ihren Bereich zuständigen Controller auch ein Exemplar.
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