Ergreife das Problem

Auch wenn die unterschiedlichen Einflüsse, aus denen letztendlich Lean enstanden ist, wie etwa Training Within Industry (TWI), Total Quality Management (TQM), das amerikanische Supermarkt Prinzip (just-in-time), Sakichi Toyodas autonomer Webstuhl (jidoka), dem Flußkonzept nach Ford oder der Taktzeit nach Junkers, aus vielen Teilen der Welt stammen, so entsprang das ganzheitliche Management System, das wir heute als Lean Management bezeichnen, dem Toyota Produktion System und hat somit seinen Ursprung in Japan.

Seit jeher gibt es Diskussionen darüber, ob Lean nur in der japanischen Kultur funktionieren kann. Genauso gibt es die Aussage, dass Lean nur in der Automobilindustrie funktionieren würde und bei einem Anlagenbauer oder gar einem Krankenhaus niemals funktionieren könnte.

Dass die erste Aussage falsch ist, beweisen viele erfolgreiche Beispiele in der ganzen Welt. So hatte ich das Glück in den letzten vier Wochen drei Betriebe besuchen zu dürfen, die extrem erfolgreich auf ihren Märkten agieren und hierfür auf ein ganzheitliches Lean Management System setzen. Zu diesen Unternehmen gehören Schmitz CargoBull, Voith Turbo und die fischer Gruppe. All diese Unternehmen sind urdeutsch. Haben eine deutsche, qualitativ hochausgebildete und kritische Belegschaft und dennoch, oder gerade deswegen, haben sie es geschaft, die Stringenz, die ein solches Management System benötigt, einzuführen und mit Leben zu füllen.

Dass die Aussage der besonderen Industrie falsch ist, zeigen ebenfalls diese Unternehmen. Zwei dieser Unternehmen sind zwar ebenfalls der Automobilindustrie zuzuordnen (fischer Automotiv und Schmitz CargoBull), dennoch zeigt Voith Turbo und fischer Befestigungstechenik, dass die Prinzipien auch in anderen Bereichen gelten. Nun sind das alles Industrie-Unternehmen. Lean funktioniert aber zum Beispiel auch im Krankenhaus oder in der Verwaltung, wie zum Beispiel die Stadt Mannheim zeigt.

Wichtig sind immer die Lean Prinzipien:

1. Den Wert für den Kunden bestimmen
2. Die Wert-Generierung in Wertströmen zu organisieren
3. Fluss erzeugen, um den Wert der Dienstleistung / des Produktes schnell zum Kunden zu bringen
4. Pull zu erzeugen, also nur dann Wert zu schaffen, wenn ein Kunde dies auch nachfragt
5. Dieses System der Wert-Erstellung durch jeden, jeden Tag zu perfektionieren

Dennoch gibt es Unterschiede in der Herangehensweise. Natürlich ist nicht jedes japanische Unternehmen perfekt und arbeitet nach dem Toyota Produktion System. Aber viele japanische Unternehmen haben schnell erkannt, dass man sich nicht einfach ein paar Tools aussuchen kann, die man in seinem Unternehmen einführt. Sie haben erkannt, dass es ein ganzheitliches System ist, das nur in seiner Gesamtheit funktioniert.

Lean Produktion System

Ohne 5S, Standards, Nivellierung und Kaizen, die das Fundament des Lean Produktion System bilden, die Säulen des Jidoka und Just-In-Time nie stabil eingesetzt werden können und die Ziele der höchsten Qualität, bei geringsten Kosten und kürzester Durchlaufzeit nicht erreicht werden können.

Des Weiteren haben Unternehmen in Japan auch früh erkannt, dass das Toyota Produktion System mehr ist, als eine Sammlung von Prozessbeschreibungen. Es ist ein System um das Unternehmen kontinuierlich zu verbessern. Dies erreichen japanische Unternehmen durch das Hinterfragen des IST-Zustands, das Erkennen von Problemen und vor allem das schulen der Mitarbeiter in der Kunst der Problemlösung. Nicht ohne Grund hat Toyota die Toyota Business Practice für alle Mitarbeiter aufgeschrieben.

Auf dem Japan Tag des Lean Stammtisch in Stuttgart am 29.10.2015 werden uns Lean-Experten, die beide Welten kennen, diese Unterschiede aufzeigen und uns Möglichkeiten aufzeigen, wie wir unsere Unternehmen zu effektiven Problemlösern (für den Kunden und intern) machen.