Change Management Archives - Seite 5 von 6 - Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Gefahren und Potentiale von Leuchtturmprojekten

Wenn in einem großen Unternehmen die Lean Philosophie eingeführt wird, wird oftmals ein abgegrenzter Bereich ausgesucht, in dem die verschiedensten Tools aus dem Lean Werkzeugkoffer angewendet werden.

Solche „Leuchtturmprojekte“ sollen dem Rest des Unternehmens aufzeigen, was möglich ist.
Normalerweise werden viele Ressourcen aufgewendet, um die hoch gesteckten Ziele zu erreichen. Die Mitarbeiter werden intensiv geschult und bei der Umsetzung unterstützt.

Durch den enormen Einsatz von Ressourcen schaft man dann ein wahres Beispiel dafür, wie es funktionieren kann.
Was danach aber meistens passiert, ist dass die Ressourcen entweder weiterhin auf den Bereich fokussiert bleiben, damit der erreichte Standard gehalten werden kann bzw. man sich kontinuierlich verbessert, oder aber dass die Ressourcen abgezogen werden und der Bereich sich selbst überlassen wird.

Hier liegt das große Risiko. Diejenigen, die von Beginn an skeptisch waren, werden ein vermeintliches Abrutschen des Leuchtturms als Zeichen hierfür deuten, dass das ja eh nicht funktioniert, was da versucht wurde.

Das Ende des Pilotprojektes ist die kritischste Phase des Projektes. Es gilt die gewonnen Erfahrungen so schnell wie möglich in die Breite zu bringen. Andere – bisher außenstehende – Mitarbeiter von anderen Bereichen, müssen geschult werden und idealerweise eine Zeit lang im Pilotbereich mitarbeiten, um die Konzepte zu verstehen.
Die bisher gebündelten Ressourcen müssen gestreut werden und diesen Wissensträgern müssen weitere Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, damit sich das Erlernte vervielfältigt.

Das Ende des Pilotprojektes ist somit erst der Anfang der wahren Lean Einführung.

Geduld im Veränderungsprozess II

Ich könnte jetzt behaupten wir haben eine Übung in Geduld durchgeführt und deswegen erst heute den zweiten Teil zum Thema „Geduld im Veränderungsprozess“ veröffentlicht, leider ist dem nicht so, gelobe aber Besserung.

Am Dienstag vergangener Woche ging es darum, Ihre Mitarbeiter zu begeistern und für ein Thema zu motivieren. Dies ist mit einer Schulung nicht getan, Sie benötigen viel Geduld, aber:

„Steter Tropfen höhlt den Stein.“

Heute soll es darum gehen, wie Sie Mitarbeiter in Ihrer täglichen Arbeit zu Veränderungsprozessen bewegen können. Auch hier werden Sie feststellen, dass es enorm viel Geduld erfordern wird.

Selbst, wenn Sie es geschafft haben Ihre Mitarbeiter von der Notwendigkeit der Veränderung zu überzeugen, so werden Sie feststellen, dass das Einüben und Einhalten neuer Verhaltensweisen immernoch schwer fällt.
Hier gilt es durch häufiges Korrigieren und justieren die gewünschten Verhaltensweisen zu erlangen.
Der Unterschied ist nun aber, dass dieses Korrigieren nicht im Sinne von Befehlen erfolgt, die die Mitarbeiter einfach nur stur umsetzen, sondern durch eine gezielte Fragestellung, so dass die Mitarbeiter selber auf die Idee kommen, warum etwas auf diese Weise getan werden muss.

Um diese Form des Coachings anzuwenden sind einige Bedingungen notwendig:

Sie müssen wissen warum etwas auf diese Weise getan werden soll
Sie brauchen Geduld, damit Ihre Mitarbeiter selber auf die Problemlösung kommen
Sie müssen auch offen sein Ihre Position in Frage zu stellen und selber was von den Mitarbeitern zu lernen.

Oftmals scheitert es schon an der ersten Bedingung. Viele Initiativen oder Vorgehensweisen werden „oben“ festgelegt und Sie müssen diese Ihren Mitarbeitern beibringen, ohne genau zu wissen warum. Hier gilt es ein tiefes Verständnis für die Vorgehensweise zu erlangen, um diese besser zu vertreten.

Die Geduld ist erforderlich, da Sie Ihren Mitarbeitern keine Lösungen servieren sollen, sondern mit denen gemeinsam eine Problemlösung entwickeln. Dies kann teilweise ein langer und zäher Prozess sein, aber es lohnt sich, da sich die Mitarbeiter mit der entwickelten Lösung identifizieren und diese somit auch leben.

Gleichzeitig müssen Sie gerade im Problemlösungsprozess auch andere Meinungen und kritische Fragen zulassen und Ihre eigene Position auch hinterfragen, sonst wirkt die Lösung des Problems am Ende doch aufgesetzt.

Die hier vorgestellte Vorgehensweise erfordert Geduld und wird keine schnellen Lösungen liefern. Allerdings entstehen somit gemeinsame Lösungen und Ziele, die nachhaltig und für alle Beteiligten verbindlich sind. Somit werden Sie im Nachgang viel weniger Aufwand betreiben müssen den entwickelten Prozess zu kontrollieren, da die Mitarbeiter das als Ihren Prozess sehen und diese Aufgabe selber erledigen.

Geduld im Veränderungsprozess I

Wie häufig standen Sie schon vor einer Gruppe von Mitarbeitern und haben über grundlegende Dinge diskutiert, von denen Sie glaubten, dass diese schon längst von den Mitarbeitern verstanden worden wären?

Immerhin haben Sie doch eine Schulung gemacht! Zudem haben Sie die Wochen darauf auch immer darauf geachtet, dass nach dem neuen Verfahren gearbeitet wird! Und sowieso, es macht doch jeder so! Warum kapieren gerade Ihre Mitarbeiter es nicht?

Frust baut sich in Veränderungsprozessen schnell auf, sowohl bei denen die es treiben, als auch bei denen die „getrieben werden“.

Vergessen Sie eines nicht, Sie sind von der Veränderung überzeugt, sonst würden Sie sich nicht durchführen. Vielleicht haben Sie in anderen Bereichen oder anderen Unternehmen gesehen, wie etwas erfolgreich funktionieren kann und wollen es in Ihrem eigenen Wirkungsbereich auch umsetzen.
Ihre Mitarbeiter, haben dieses Wissen nicht. Sie kennen nur den Zustand früher und heute, sie wissen aber normalerweise nicht, wie es andere machen.

An dieser Stelle ist es enorm wichtig, den Mitarbeitern die Veränderung und vor allem die Gründe dafür erlebbar zu machen. Hierzu eignen sich Planspiele wie etwas „Die Fabrik im Seminarraum„, oder Filme von anderen Firmen, ich habe sogar mal von einem Produktionsleiter gehört, dass er seine komplette Montagemannschaft (ca. 150 Leute) mit zu einer Unternehmensbesichtigung genommen hat.
Sie öffnen Ihren Mitarbeitern die Augen, für das was möglich ist und vielleicht auch die Lust dieses zu erreichen.

Selbst wenn Sie diese Lust entfacht haben, kann es immernoch ein langer Weg mit vielen Rückschlägen sein. Vergessen Sie einfach nie, dass Sie meist ein tieferes Verständnis für die Notwendigkeit der Veränderung haben und Ihren Mitarbeitern einige Schritte voraus sind im Denken.

Morgen wird es darum gehen, wie man in der alltäglichen Arbeit die Mitarbeiter zur Arbeit am Verbesserungsprozess motivieren kann.

lebenslanges Lernen = lebenslanges Verändern

Immer wieder begegnen uns Leute, die scheinbar veränderungsunwillig sind.

Veränderung wird in unserer Gesellschaft nicht als etwas positives angesehen. Wir richten uns in der momentanen Situation so gut wie möglich ein und sind dann verärgert, wenn uns von außen ein Zwang zur Veränderungen aufgedrückt wird.

Komisch ist dabei, dass wir uns ständig verändern. Wir merken es nur nicht.

Und dann gibt es das „lebenslange Lernen“. Dies ist durchaus positiv besetzt. Wir haben akzeptiert, dass sich die Gesellschaft und Technik um uns herum verändert und wir immer wieder neues lernen müssen.

Dabei ist doch lernen gleich verändern, oder nicht? Wenn ich die Anwendung einer bestimmten Sache erlerne und das gelernte dann einsetze, dann habe ich mein Verhalten im Vergleich zu vorher doch verändert.

Warum fällt es uns leichter das „Erlernen“ als etwas positives zu sehen, während sich Ändern zu müssen, als etwas negatives angesehen wird?!

Der für mich deutlichste Unterschied liegt in der Erkenntnis, besser noch in der Selbsterkenntnis. Während wir etwas erlernen, grübeln wir über ein Problem so lange nach, bis wir es verstanden haben. Vielleicht experimentieren wir sogar noch, um dann am Ende auf eine Lösung zu kommen. Das wichtigste ist dabei WIR haben die Erkenntnis und diese haben wir uns selber erarbeitet.

Eine von außen aufgezwungene Veränderung durch Prozessveränderungen, neue Gesetze oder schlicht neue Begrenzungen (vor allem Geschwindigkeitsbegrenzungen) haben wir uns nicht erarbeitet und somit auch nicht verstanden. Manchmal versuchen wir es solch eine Veränderung zu verstehen, kennen aber oftmals gar nicht alle Details und wenn wir diese nicht kennen, können wir die Entscheidung auch nicht verstehen und sind per se erstmal dagegen, weil es ja keinen Sinn macht!

Haben Sie also solch einen veränderungsunwilligen Menschen in Ihrem Team bzw. Umfeld und dieser schießt Ihnen immer quer, dann denken Sie demnächst doch mal darüber nach, ob nicht er derjenige ist, der zu viel sagt und alles schlecht macht, oder sie nicht derjenige sind, der zu wenige Informationen geteilt hat und somit von Anfang an zum scheitern verurteilt war!

PDC….A

wofür steht das A im PDCA Zyklus?

Wir sind schon lange gut im Planen (die deutsche Gründlichkeit lässt grüßen) und die Umsetzung ist dann meistens auch zufriedenstellend.

Beim Check hapert es schon. Warum? Meistens sind wir halt doch nicht so gut im Planen.
Was ich damit meine?
Schon während des Planungsprozesses sollte eine Erwartung formuliert werden, was wir von der Änderung erwarten. Gegen diese Erwartung wird dann das tatsächlich eingetretene Ergebnis verglichen. Daraus werden Lehren gezogen und gegebenenfalls Anpassungen abgeleitet.

Nun kommt noch das A. Viele verstehen die oben beschriebenen Anpassungen darunter.
In vielen Diskussionen in letzter Zeit ist mir aber aufgefallen, dass das A doch viel mehr für das Dokumentieren und Standardisieren der umgesetzten Veränderungen und der daraus gezogenen Lehren steht.
Die Anpassungen, die dem Erreichen der Erwartungen nutzen, sind doch eher ein weiteres Planen.

Also vergessen wir nicht nur, das Erreichte mit dem Erwarteten zu vergleichen, sondern die Lehren daraus zu ziehen und diese zu dokumentieren.

Beruf: Eventmanager

Sind wir nicht alle ein wenig Eventmanager?
Hangeln uns von einem Kaizen-Event zum nächsten. Machen tolle Workshops. Ganze Wochen verbringen wir ins Besprechungsräumen und an Gemba.
Analysieren, planen und setzen um.

Und danach…..

Machen wir den nächsten Event. Wir haben ja nur begrenzte Coaching-Kapazitäten, von denen alle was ab haben sollen.

Wer sich um die Ergebnissicherung und eventuell nötige Anpassungen kümmert, ist uns egal. Wenn’s hoch kommt, wird schon im Workshop ein Kümmerer (meistens ein Teamleiter des betroffenen Bereiches) benannt. Aber der soll nicht mit unserer Unterstützung rechnen.
Wir haben seinen Bereich ja schon auf Vordermann gebracht. Jetzt hat er es ja leicht!

Leider erlebe ich immer wieder, dass das die am häufigsten angewandte Vorgehensweise ist, um „Kaizen“ zu betreiben.
Kollegen und ich nennen es auch gerne: Management by Helicopter
Kurz anfliegen, viel Staub aufwirbeln und dann wieder abhauen.

Natürlich ist es auch mal sinnvoll einen Kaikaku zu machen. Also nicht die vielen kleinen Schritte, sondern einen großen Satz. Einen Bereich auf ein neues Levell zu hieven. Aber danach muss eine Kaizen / Kata / Coaching Kultur eingeführt und vorgelebt werden.

Dies ist die wichtigste Aufgabe eines jeden Beraters und Coaches. Selbst so lange vor Ort zu bleiben, bis das Coaching, dass er den Mitgliedern des Workshops beibringt, von diesen verinnerlicht und angewendet wird. Dies erfordert Zeit und Geduld.

Es ist halt ein Marathon und kein 100m Sprint.

Die Lähmschicht mitnehmen

Schon öfter habe ich hier über die von mir genannte Lähmschicht geschrieben. Sie beschreibt eine Hierarchiestufe, an der Veränderungsprozesse überlicherweise scheitern oder zumindest verlangsamt werden.

Ich möchte heute einen etwas anderen Blick auf diese Ansammlung von Veränderungsunwilligen werfen. Diese Dickköpfe, die einfach nicht kapieren wollen, warum wir uns ständig ändern und verbessern müssen. Veränderung heißt doch Verbesserung.
Das ist wohl die häufig vorherrschende Meinung eines Change Managers über die Lehmschicht.

Uns sollte jedoch bewusst sein, dass gerade diese Leute für den Erfolg eines jeden Change Projektes entscheidend sind. Ihre Bedenken und Gedanken müssen besonders gehört werden.
Jaja, das tun wir ja.

Aber tun wir das wirklich? Oder versuchen wir doch nur sie von unseren Ideen zu überzeugen?

Ist es nicht eher so, dass wir in einer anderen Sphäre schweben mit unseren Ideen und die Lehmschicht sowie die darunter liegenden Hierarchiestufen nicht abgeholt haben?

Wir treiben uns auf Kolloquien, Symposien und Seminaren rum. Wir machen Benchmarktouren (vielleicht sogar zu Toyota). Wir lesen Bücher über Bücher. Wir meinen zu wissen, was möglich ist und wie es funktionieren sollte.

Unsere Kollegen aus der Lehmschicht, haben oftmals nicht diesen Blick über die Werkstore hinaus. Sie kennen manchmal nur die eigene Firma, in der sie schon als Lehrling angefangen haben. Klar haben die schonmal von dem ganzen Kram gehört. Aber Hören und Sehen oder gar Verstehen sind zwei komplett unterschiedliche Dinge.

Dafür wissen sie genau wie der Laden unten läuft. Kennen jeden mit Namen und wissen wann die Kinder der Mitarbeiter Geburtstag haben. Sie kennen die Kniffe, die die Mitarbeiter haben, um die ganzen Anforderungen, die an sie gestellt werden, zu erfüllen. Und sie wissen auch, welcher Bereich welche Leiche noch im Keller liegen hat.

Dieses Wissen gibt ihnen das Gefühl, dass sich in diesem ihrem Geschäft eh nichts mehr ändern kann. Außerdem haben wir das alles ja eh schon mal versucht……hat damals auch nicht geklappt….mit diesen Beratern.

Wer jetzt den Kopf in den Sand steckt und nur mit denen zusammen arbeitet, die für die eigenen Ideen zu begeistern sind, der wird mit Sicherheit scheitern. Vielleicht nicht mit fliegenden Fahnen, aber stetig und langsam werden seine Ideen aufgerieben werden.

Nur wer den Betonköpfe mit offenem Visier entgegen tritt und sich ihr wissen zu Nutze macht, der wird nachhaltig erfolgreich sein.

Ich habe diese Erfahrung auch schon machen dürfen. Mitarbeiter, die ich zu Beginn als schwierig empfand und ihnen am liebsten aus dem Weg gegangen wäre, entpuppten sich als größte Unterstützer meiner Ideen, nachdem sie erkannt hatten, dass ich FÜR sie arbeite und nicht gegen sie.

Mein Tipp: Man muss erst gehörig in Vorleistung gehen und somit das Vertrauen gewinnen. Dann ist das Eis geschmolzen und man kann sich auf einer Ebene unterhalten. Hier gilt es dann den Gesprächspartner mitzunehmen auf die Reise, die das Unternehmen vor sich hat.

Kommunikation ist am Ende wiedermal das wichtigste.

Lasse niemanden zurück!!

Die Kata

Was macht Toyota tatsächlich „besser“ als die anderen?

Wir haben doch alle Tools und Methoden mittlerweile eingeführt und wenden sie (mehr oder weniger erfolgreich) an…..

Die Antwort liegt im Denken und Handeln bei Toyota. Die Manager dort verwenden eine ganz andere Sichtweise, um Probleme an zu gehen.

Mike Rother hat in seinem Buch „Die Kata des Weltmarktführers“ (Amazon-Link) ein Denkmodel von Toyota vorgestellt, welches sich elementar von dem unseren unterscheidet.

Ich werde in Zukunft mehr über das Thema Kata berichten, da es auch für mich persönlich ein Feld ist, an dem ich mich gerade ausprobiere (es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen).

Für denjenigen, der sich jetzt schon damit befassen will, habe ich hier drei interessante Quellen und ein Video:

– Website von Mike Rother

– Website von Gerd Aulinger

– Kata-Website des LEI

Ziel erreicht, Firma insolvent

Viel wurde zum Thema Unternehmensstrategie schon verfasst.
Micheal E. Porter entwickelte sein 5-Kräfte-Modell. Ständig werden große Feldherren wie „Der alte Fritz“, Machiavelli und Sunzi (Die Kunst des Krieges) zitiert.
Neuerdings wird Managern auch Konfuzius ans Herz gelegt.
Einige haben auch von Hoshin Kanri oder policy deployment gehört.

Eines haben die meisten Modelle gemeinsam. Zuerst sollte der Sinn hinter dem Unternehmen geklärt werden. Weshalb besteht das Unternehmen?
Warum wurde es gegründet. Wer hat einen Nutzen davon?
Welchen Nutzen haben die Eigentümer, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft vom Unternehmen und dessen Bestehen: Würde uns wer vermissen?

Wenn man die letzt genannte Frage mit (hoffentlich) JA beantworten kann, geht es meist an das Erstellen einer Vision. Wie soll das Unternehmen in der Zukunft sein. Was für Nutzen soll es bringen? Hierbei sollte der Zeithorizont möglichst weiter reichen, als bis ins nächste Quartal oder Jahr. Vielmehr geht es um Zeiträume von 5, 10, 50 Jahre, einige Unternehmen blicken sogar 100 Jahre in die Zukunft.
Gleichzeitig kann ein Leitbild erstellt werden. Also eine generelle Idee von Beziehungen, Verhaltensweisen miteinander und eine Beschreibung der (gewünschten) Unternehmenskultur.

Die Vision und das Leitbild bilden dann die Basis für eine Strategie, wie diese weitreichenden Ziele erreicht werden.
Hierzu gehört das definieren von Zielvorgaben für Bereiche, Abteilungen und Mitarbeiter. Was aber oftmals fehlt ist die Vernetzung dieser Ziele.
Auf Vorstandsebene mag es vielleicht schon konkurrierende Ziele geben, diese sind aber so abstrakt, dass man die Auswirkungen der Detaillierung dieser Ziele nicht bemerkt.
Geht man allerdings auf die Ebene eines Mitarbeiters, werden die Ziele des Vorstands in immer kleinere Häppchen zerlegt. Wenn möglich wollen wir eine Kennzahl, an der ich meinen Mitarbeiter messen kann.
Dumm nur, wenn der Mitarbeiter sein Ziel erreicht, sagen wir Kosteneinsparungen beim Lieferanten, in einem anderen Bereich (zum Beispiel Lager) ein weiterer Mitarbeiter eingestellt werden muss, um die neu beschafften Teile aufgrund der Qualitätsmengel zu selektieren und dann noch von der großen Palette in kleine handliche Kisten für die Montage umzupacken.

Dies ist nur ein Beispiel. Es gibt in einem Unternehmen tausend andere:

der Vertrieb will schnellen Zugriff auf die Ware, die Logistik will die Bestände senken
der Planer soll jedes Jahr 3% Ratio bringen, dies lohnt sich aber nur im ersten Halbjahr, da sonst alle Einsparungen nur zur Hälfte berechnet werden, weswegen er mögliche Verbesserungen am Produkt oder Prozess ins nächste Jahr verschiebt
die Qualität will eine ausgereifte Maschine auf den Markt bringen, der Produktmanager und Vertrieb drängen aber auf Einhaltung des Verkaufsstarts.

Wir müssen weg davon, dass individuelle Ziele nur von Abteilungszielen abgeleitet werden, sondern müssen beginnen des gesamten Wertstrom zu betrachten, um Hand in Hand das Unternehmen als ganzes weiter zu bringen.

Schlechte Schulungen mit/durch PowerPoint

Und schon wieder habe ich stundenlang tolle Animationen auf bunte Powerpointfolien gemalt, um meine angehende Zuhörerschaft bei meiner nächsten Schulung möglichst vom Einschlafen abzuhalten.

Woher kommt nur dieser Glaube, dass wir alles per PowerPoint vermitteln können?

In der Schule haben wir den Frontalunterricht des Lehrers doch auch gehasst und daraus kaum etwas mitgenommen. Warum glauben wir dann, nur weil wir eine anderes Medium benutzen, dass die Inhalte dann besser haften bleiben?

Da ich auf gute Kontakte zu pädagogisch ausgebildeten Fachkräften zurückgreifen kann, weiß ich mittlerweile, dass erstens ein Methodenwechsel viel hilfreicher beim Lernen ist und zweitens zwischen „lehreraktiven“ und „schüleraktiven“ Lernphasen hin und her gewechselt werden soll.

Also nicht nur der Power-Point Vortrag, sondern auch das Rollenspiel oder das Planspiel.

Manchmal ist es schwer dies umzusetzen (sowie bei meiner beschriebenen Präsentation), aber versuchen sollte man es immer……