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Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Einführung von Anwendern für Anwender

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Schafft die Qualität-Abteilung ab!

… und dieser Satz kommt ausgerechnet von einem Lean-Befürworter?!

Es ist doch das höchste Gut dem Kunden Qualität zu liefern. Null-Fehler das muss das Ziel sein! Wie kann man da fordern die Qualitäts-Abteilung abzuschaffen?!

Um meine Forderung zu verstehen, muss man sich vergegenwärtigen was die Qualitäts-Abteilung in den meisten Betrieben macht. Sie überwacht das Einhalten von vorher durch andere Abteilungen vorgegebenen Spezifikationen. 

Ein besonders gutes Beispiel für die Überflüssigkeit der Qualitäter ist zum Beispiel der Wareneingang. Dort kommen täglich die unterschiedlichsten Waren an, werden in den meisten Betrieben immer noch „Ident-Geprüft“ (also, ist auch drin, was drauf steht), dann wird die angegebene Menge geprüft und anschließend wird noch die Spezifikation geprüft.
Die ersten beiden Prüfungen werden von Mitarbeitern des Wareneingangs, also der Logistik, durchgeführt. Der letzte Punkt durch die Wareneingangskontrolle – Qualitäter.
Nun kann es vorkommen, dass einer der beiden langsamer ist, als der andere. Was passiert?
NICHTS. Wir sitzen da und warten, bis der andere soweit ist, seine Arbeit zu verrichten. Dass dies nicht gerade dazu führt, dass Ware schnell eingelagert oder zur Linie gebracht wird, ist dabei nicht so wichtig.
Es ist ja nicht mein Bereich, der so langsam ist!

Dieses Beispiel ist nur eines von vielen in denen Qualitäter als „Störfaktor“ in einen Prozess eingreifen und diesen verlangsamen.

Ja, aber Qualität muss doch sein! Man muss die Produkte doch prüfen!

Hierzu gibt es zwei Antworten:
 1. Qualität kann nicht in ein Produkt geprüft werden, sondern sie wird verbaut. Der Qualtätsprüfer am Ende meiner Montagelinie bringt mir nichts. Der Fehler ist vorher schon eingebaut worden.

2. Muss denn ein Qualitäter auf Qualität prüfen?

Sollte es nicht vielmehr Aufgabe eines jeden einzelnen sein, Qualität in seinen Arbeitsablauf zu integrieren. Der Mitarbeiter in der Montage, sollte die Teile überprüfen, bevor er sie an den nächsten Prozess weitergibt. Der Mitarbeiter am Wareneingang kann alle Prüfungen auf einmal durchführen und somit den Prozess beschleunigen.

Wir müssen weg vom Abteilungsdenken und anfangen in Prozessen zu denken und uns muss klar werden, dass jeder jeden Tag überall für die Qualität seiner „Produkte“ verantwortlich ist. Dafür braucht es keinen externen Kontrolleur.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Ganzheitliche Produktionssysteme, JIT, Kaizen, KVP, Lean, Lieferanten

Ich weiß, wie es in meinem Bereich abläuft

In letzter Zeit höre ich immer wieder diesen Satz:

„Ich weiß doch, wie es in meinem Bereich funktioniert“

Und jedes Mal kommt dieser von einem Meister / Abteilungsleiter, der mehr als 60% seiner Arbeitszeit im Büro oder Besprechungen verbringt, anstatt vor Ort zu sein.

In Wirklichkeit ist doch das einzige, dass wir „wissen“, wie es laufen soll, aber nicht, wie es tatsächlich im Bereich abläuft.
Dieses Wissen haben nur die Mitarbeiter und die Teamleiter, die tagtäglich in dem genannten Bereich arbeiten. Jeder andere, sei er auch noch so oft in diesem Bereich vor Ort, kriegt nur einen Teil der Abläufe mit.

Ich würde mir wünschen, dass uns allen zwei Sachen klar werden:

1. Nur meine „direkten“ Mitarbeiter, wissen wirklich wie es in einem Bereich oder Prozess abläuft und wir müssen sie möglichst dazu kriegen uns dies wahrheits- und detailgetreu zu schildern.

2. Wir liegen in 50% aller Fälle falsch mit unserer Meinung. 

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Ganzheitliche Produktionssysteme, Gemba, Kaizen, KVP, Leadership, Lean

Der "Standard-Keil"

Jeder Lean Thinker wird ihn kennen…..der „Standard-Keil“, der das PDCA Rad vom Herunterrollen von der Verbesserungsgeraden bewahrt.

In dieser Präsentation stellt Mike Rother die, meiner Meinung nach berechtigte, Frage auf, ob der Keil nicht auf der falschen Seite des Rades eingezeichnet wurde.

Retire the PDCA wedge from Association for Manufacturing Excellence

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Kaizen, KVP, Lean, Standards

Betroffene zu Beteiligten machen

Heute durfte ich dem 7. Modellfabrikforum des Fraunhofer IAO beiwohnen und einige interessante Beiträge hören.

Hiervon werde ich in den nächsten Tagen noch einige Beiträge zehren.

Nun möchte ich auf eine Sache eingehen, die mir besonders im Gedächtnis geblieben ist. Herr Schunk von der Firma Seca hat über das Cardboardengineering gesprochen. Dem Lean-Anwender wird dies bekannt sein, dennoch eine kurze Erklärung für diejenigen, die es nicht kennen:
Mittels des Cardboardengineerings ist es möglich, Fertigungs- und Montageprozesse im Vornhinein durch simple Konstruktionen aus Kartonage zu simulieren, ohne eine Aufwendige CAD-Simulation aufbauen zu müssen.

Was aber macht das ganze besonders?
Der Ansatz ist – meiner Meinung nach – nur wirklich effektiv, wenn die Betroffenen Mitarbeiter bei der Gestaltung des Arbeitsplatzes und der Prozesse mit einbezogen werden.
Es gilt:

Aus Betroffenen Beteiligte machen.

 

Hierfür muss den Mitarbeitern Freiraum gegeben werden, um verschiedenste Ideen auszuprobieren. Meistens gibt es einen verantwortlichen Planer, der sich zurücknehmen sollte und nicht jeden Vorschlag abbügeln sollte.

Vielmehr sollte der Planer seine Aufgabe darin sehen, sein Wissen über die ergonomische und optimale Arbeitsplatzgestaltung den Mitarbeitern zu vermitteln, damit diese es auf ihren eigenen Arbeitsplatz anwenden können.

In diesem Bereich müssen wir noch viel Lernen. Zum Einen das effektive Schulen der Mitarbeiter in Sachen Arbeitsplatzgestaltung und zum anderen die Geduld auch Fehler zu zu lassen und erst im Nachgang durch KVP suboptimale Gestaltungen zu optimieren.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Change Management, Kaizen, KVP, Lean

Die Lehmschicht

Jeder Changemanager wird dieses Phänomen kennen.

Wird eine Veränderung Top-Down beschlossen und versucht einzuführen, stößt man irgendwann auf eine unsichtbare Barriere, ab der die Veränderung zwar noch vordergründig unterstützt, aber im täglichen Arbeiten nicht gelebt wird.

Ob es generell nicht besser wäre Veränderungen buttom-up, oder gar top-down-buttom-up zu gestalten, möchte ich an dieser Stelle mal nicht diskutieren. Es gibt einfach Situationen in der die Unternehmensleitung Veränderungen anstößt, die von oben herab eingeführt werden müssen.

Wie läuft solch ein Change-Management Prozess üblicherweise ab?
Nehmen wir an, dass die Unternehmensleitung aufgrund der Erfolge anderer Unternehmen beschlossen hat, ein ganzheitliches Produktionssystem (Lean Manufacturing) einzuführen.


Als erstes werden die Leiter der operativen Bereiche – hauptsächlich die der Produktion und Logistik – zu Seminaren, Benchmarktouren etc. geschickt. Zusätzlich werden vielleicht noch offene Positionen in der Organisation mit Leuten besetzt, die schon Erfahrung auf diesem Gebiet haben. Meistens wird anschließend noch eine externe Beratungsfirma ins Haus geholt, die in einem Pilotprojekt Methoden der Lean-Production einführt.

Vor der eigentlichen Umsetzung im Pilotprojekt werden noch Schulungen vor versammelter Mannschaft abgehalten, warum und wozu das Unternehmen diese Veränderung nun braucht (meistens ist leider rauszuhören: Weil’s alle anderen auch machen….). Jetzt sind alle also vorgewarnt und harren der Dinge, die da kommen mögen.

An dem folgenden Pilotprojekt sind oftmals, die Bereichsleiter, Abteilungsleiter, Meister und Teamführer und einige Mitarbeiter beteiligt. Die meisten sind erstmal abwartend und skeptisch – man hat ja schon viel davon gehört und danach mussten die Mitarbeiter deutlich härter arbeiten. Oftmals erreicht der Workshop allerdings seine Ziele und am Ende sind die meisten Teilnehmer begeistert, ob der Veränderungen.


Der erste Funke ist also gelegt.

Was dann aber häufig passiert ist, dass die Berater das Unternehmen verlassen, die Manager und Meister zwar versuchen die eingeführten Standards aufrecht zu erhalten, aber langsam still und leise rutscht der „verbesserte“ Bereich, wieder in seinen alten Zustand ab.

Spätestens da, heben diejenigen den Finger (zumindest innerlich), die von Anfang an, gegen das „Projekt“ waren und beschließen, zwar nicht gegen das „Projekt“ aber definitiv auch nicht dafür zu arbeiten und zu argumentieren.
In Diskussionen erhält man dann Aussagen wie:
     „Das geht ja eh nicht….“
     „Das haben wir doch schon probiert und es hat nicht funktioniert“
     „Glaubst du, dass du es besser machen kannst, als wir das letzte mal?“

Es kristallisiert sich eine von mir sogenannte „Lehmschicht“ heraus. Vom Top Management und den obersten Leitungsebenen geförderte Projekte, werden zum Shopfloor hin immer mehr aufgeweicht, verwässert und kommen, wenn überhaupt, nicht mehr beim Mitarbeiter so an, wie sie gemeint waren.
 Eine Lösung für dieses Problem? –> „Steter Tropfen höhlt den Stein“
Gerade im Nachgang solcher Projekte ist es nicht nur Aufgabe der direkten Vorgesetzten (Teamleiter, Meister etc.) nach dem Fortschritt des Prozesses zu schauen, sondern gerade die oberen Leitungsebenen müssen ihr Interesse und ihre Überzeugung deutlich zum Ausdruck bringen. Beharrlichkeit und das Bestehen auf einmal beschlossene Veränderungen bringen einen hier deutlich weiter und erreichen letztendlich auch die direkt vom Prozess betroffenen Mitarbeiter.


Hierbei liegt aber auch die Krux, dass man nicht stur auf beschlossenes beharren soll, sondern Fehler und falsche Annahmen auch eingesteht (fällt gerade Führungskräften schwer) und diese gemeinsam im Team korrigiert.

In diesem Sinne: „Geh zum Gemba, dort wirst du die Wahrheit finden“

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Change Management, Ganzheitliche Produktionssysteme, Gemba, Lean

….immer zu 50% der Fälle falsch…..

In diesem Blog werde ich versuchen meine Erfahrungen und Gedanken zum Thema „Lean“ Manufacturing / Management fest zu halten.
Ich hoffe, dass ich durch die regelmäßige Nutzung auf interessante Ideen zur Gestaltung der Beiträge komme. Des Weiteren wäre es natürlich eine bereichende Erfahrung, wenn du geehrter Leser, durch meine Gedanken animiert wirst, auch deine Gedanken hier zur Diskussion zu stellen.

Kurz zu meiner Person. Seit einem Jahr arbeite ich als festangestellter Industrial Engineer in einem mittelständischen Unternehmen. Somit kann und werde ich wohl hauptsächlich über Erfahrungen im eigenen Unternehmen schreiben können, aber ich bin mir sicher, dass wir Lean-Anhänger, egal in was für einem Unternehmen, vor sehr ähnlichen Problemen stehen.
Während meines Studiums konnte ich unterschiedliche Unternehmen, vom gigantischen Automobilzulieferer zum kleinen Sondermaschinenhersteller kennen lernen. Besonders hat mich immer der Ablauf von Prozessen interessiert und wie ich diese möglichst simpel und effizient gestalten kann.
Erst relativ spät im Studium habe ich mich für das Thema Lean interessiert, dafür umso intensiver. Seit dem Moment, als ich „Der Toyota Weg“ gelesen hatte, lässt mich die Philosophie hinter den Tools und Methoden nicht mehr los.

Ich bin mir bewusst, dass ich noch ganz am Anfang meiner Reise bin und hoffe irgendwann auf diesen Blog blicken zu können und zu sagen: „Mensch, dass ich mich damals so geirrt habe in einigen Dingen…..“
Wie heißt es so schön: Mit allem, was ich sage, liege ich zu 50% der Fälle falsch.
Damit möchte ich es für heute gut sein lassen.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Lean

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Über den Autor

Johann Anders wurde 1984 in Danzig geboren, studierte Wirtschafts- ingenieurwesen mit der Fachrichtung Luft- und Raumfahrttechnik und arbeitet nun als Industrial Engineer bei der Firma Metabo, wo er für die Erarbeitung von Arbeitsabläufen nach Lean Prinzipien verantwortlich ist.
Zudem gründete er im Jahr 2012 den Lean Stammtisch Stuttgart, berät mit seinem Kollegen Bernd Albrecht Firmen bei der Einführung von Lean Management Systemen und gründete mit Bernd Albrecht und Manuel Stange das Kata.LAB.

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