Lean Management

Ziel erreicht, Firma insolvent

Viel wurde zum Thema Unternehmensstrategie schon verfasst.
Micheal E. Porter entwickelte sein 5-Kräfte-Modell. Ständig werden große Feldherren wie „Der alte Fritz“, Machiavelli und Sunzi (Die Kunst des Krieges) zitiert.
Neuerdings wird Managern auch Konfuzius ans Herz gelegt.
Einige haben auch von Hoshin Kanri oder policy deployment gehört.

Eines haben die meisten Modelle gemeinsam. Zuerst sollte der Sinn hinter dem Unternehmen geklärt werden. Weshalb besteht das Unternehmen?
Warum wurde es gegründet. Wer hat einen Nutzen davon?
Welchen Nutzen haben die Eigentümer, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft vom Unternehmen und dessen Bestehen: Würde uns wer vermissen?

Wenn man die letzt genannte Frage mit (hoffentlich) JA beantworten kann, geht es meist an das Erstellen einer Vision. Wie soll das Unternehmen in der Zukunft sein. Was für Nutzen soll es bringen? Hierbei sollte der Zeithorizont möglichst weiter reichen, als bis ins nächste Quartal oder Jahr. Vielmehr geht es um Zeiträume von 5, 10, 50 Jahre, einige Unternehmen blicken sogar 100 Jahre in die Zukunft.
Gleichzeitig kann ein Leitbild erstellt werden. Also eine generelle Idee von Beziehungen, Verhaltensweisen miteinander und eine Beschreibung der (gewünschten) Unternehmenskultur.

Die Vision und das Leitbild bilden dann die Basis für eine Strategie, wie diese weitreichenden Ziele erreicht werden.
Hierzu gehört das definieren von Zielvorgaben für Bereiche, Abteilungen und Mitarbeiter. Was aber oftmals fehlt ist die Vernetzung dieser Ziele.
Auf Vorstandsebene mag es vielleicht schon konkurrierende Ziele geben, diese sind aber so abstrakt, dass man die Auswirkungen der Detaillierung dieser Ziele nicht bemerkt.
Geht man allerdings auf die Ebene eines Mitarbeiters, werden die Ziele des Vorstands in immer kleinere Häppchen zerlegt. Wenn möglich wollen wir eine Kennzahl, an der ich meinen Mitarbeiter messen kann.
Dumm nur, wenn der Mitarbeiter sein Ziel erreicht, sagen wir Kosteneinsparungen beim Lieferanten, in einem anderen Bereich (zum Beispiel Lager) ein weiterer Mitarbeiter eingestellt werden muss, um die neu beschafften Teile aufgrund der Qualitätsmengel zu selektieren und dann noch von der großen Palette in kleine handliche Kisten für die Montage umzupacken.

Dies ist nur ein Beispiel. Es gibt in einem Unternehmen tausend andere:

der Vertrieb will schnellen Zugriff auf die Ware, die Logistik will die Bestände senken
der Planer soll jedes Jahr 3% Ratio bringen, dies lohnt sich aber nur im ersten Halbjahr, da sonst alle Einsparungen nur zur Hälfte berechnet werden, weswegen er mögliche Verbesserungen am Produkt oder Prozess ins nächste Jahr verschiebt
die Qualität will eine ausgereifte Maschine auf den Markt bringen, der Produktmanager und Vertrieb drängen aber auf Einhaltung des Verkaufsstarts.

Wir müssen weg davon, dass individuelle Ziele nur von Abteilungszielen abgeleitet werden, sondern müssen beginnen des gesamten Wertstrom zu betrachten, um Hand in Hand das Unternehmen als ganzes weiter zu bringen.

Ich weiß, wie es in meinem Bereich abläuft

In letzter Zeit höre ich immer wieder diesen Satz:

„Ich weiß doch, wie es in meinem Bereich funktioniert“

Und jedes Mal kommt dieser von einem Meister / Abteilungsleiter, der mehr als 60% seiner Arbeitszeit im Büro oder Besprechungen verbringt, anstatt vor Ort zu sein.

In Wirklichkeit ist doch das einzige, dass wir „wissen“, wie es laufen soll, aber nicht, wie es tatsächlich im Bereich abläuft.
Dieses Wissen haben nur die Mitarbeiter und die Teamleiter, die tagtäglich in dem genannten Bereich arbeiten. Jeder andere, sei er auch noch so oft in diesem Bereich vor Ort, kriegt nur einen Teil der Abläufe mit.

Ich würde mir wünschen, dass uns allen zwei Sachen klar werden:

1. Nur meine „direkten“ Mitarbeiter, wissen wirklich wie es in einem Bereich oder Prozess abläuft und wir müssen sie möglichst dazu kriegen uns dies wahrheits- und detailgetreu zu schildern.

2. Wir liegen in 50% aller Fälle falsch mit unserer Meinung.

Annahmen hinterfragen

In letzter Zeit stelle ich immer häufiger fest, dass ich oder andere Annahmen zu Dingen treffen, die in dieser Form oft gar nicht richtig sind.

Meistens sind es Erwartungen anderer Menschen, die wir falsch einschätzen und erst durch offenes Nachfragen wird deutlich, dass die Erwartung eine ganz andere ist.
Das treffen einer falschen Annahme ist dann natürlich besonders schlecht, wenn sich erst am Ende eines Projektes herausstellt, dass Auftraggeber und Auftragnehmer ganz andere Erwartungen an das Projekt hatten.

Genauso werden im Betriebsalltag Annahmen getroffen, wie zum Beispiel jemand etwas meint oder ein Prozess ablaufen soll. Vor allem werden viele Dinge als gegeben angesehen und deren Existenz nicht hinterfragt.

Hier genau liegt das größte Potential. Hitoshi Takeda sagte letztes mal beim „Lean mit Kaizen“ Event: „Der momentane Zustand eines Prozesses, ist der denkbar schlechteste.“
Wir alle sind hier gefordert, das Aktuelle immer wieder zu hinterfragen und die Augen offen halten, ob sich andere Wege ergeben etwas zu tun, oder jemanden anderen zu verstehen.

Net gmotzt isch globt gnuag!

Als Norddeutscher arbeite ich ja immer noch an meinen Schwäbisch Kenntnissen.

Einige Aussprüche habe ich allerdings schnell gelernt. Mein Liebling ist hierbei:

Net gmotzt isch globt gnuag!

Er drückt aus, was ich schon oft und vielen unterschiedlichen Unternehmen erlebt habe.

Die tägliche Arbeit eines Mitarbeiters wird nicht gewürdigt. Er erhält hierfür keinen Dank. Es ist doch einfach sein Job. Wozu soll er hierfür noch extra gelobt werden?!

Natürlich sollte man ein gesundes Maß finden und einen Mitarbeiter nicht jeden Tag für seine wunderbare Arbeit und seinen wertvollen Beitrag über den Klee loben. Das wirkt schnell unecht.

Allerdings ist doch überhaupt nichts dabei, am Ende eines Arbeitstages zusammen zu kommen, ein Resümee zu ziehen und allen Mitarbeiter einer Abteilung zu danken, dass sie sich eingesetzt haben und das man so gut zusammen arbeitet.

Ich sehe das als einen gelungenen Abschluss eines Tages an.

Auch ein einfaches „gut gemacht“ würde dem einen oder anderen Mitarbeiter gut tun. Ich gehe jetzt einfach mal davon aus, dass man als Führungskraft schon die Anstrengungen der eigenen Mitarbeiter sieht, nur lässt man es diese viel zu selten spüren.

Ein Lob des Chefs spornt nachweislich mehr an, als jede monetäre Motivation es je könnte. Warum nutzen wir es dann so selten?

Wissen ist Macht, Wissen teilen macht mächtiger

Man kann mit Fug und Recht behaupten, dass wir in einer Wissenökonomie leben und das Wissen unsere wichtigste Ressource ist.

Deswegen ist derjenige, der etwas früher weiß als jemand anderes, in einer stärkeren Position und kann diese Position zum Beispiel in Verhandlungen ausspielen.

Dieses Verhalten ist in einem harten Wettbewerb durchaus nützlich und wichtig.

Allerdings gibt es auch andere Beziehungen innerhalb und zwischen Unternehmen, in denen das Teilen von Informationen besser wäre, als das Verheimlichen dieser.

Zum Beispiel, sollte ein Unternehmen eine vertrauensvolle Arbeitsgrundlage zu seinen Lieferanten aufbauen. Hierzu gehört für mich auch das Teilen von Informationen. Erfährt man zum Beispiel von neuen Fertigungsmethoden und Materialien, die für den Lieferanten interessant wären, empfinde ich es als fair mit seinem Lieferanten darüber zu reden und ihm die Möglichkeit zu geben sich und damit auch seine Produkte zu verbessern, anstatt zu einem Wettbewerber zu wechseln, weil diese die Technologien bereits einsetzt.

Ein anderes Beispiel ist das Weitergeben von Informationen an die eigenen Mitarbeiter.

Oftmals werden Mitarbeiter vor vollendete Tatsachen gestellt und ihnen wird mitgeteilt, wie sie zukünftig zu arbeiten haben.

Ich persönlich empfinde es als angenehmer Mitarbeiter schon in einem frühen Stadium von Verhandlungen oder Überlegungen zu informieren, was auf sie zukommen könnte. Natürlich muss man deutlich machen, dass es sich um eine frühe Phase der Überlegungen handelt und sich noch Dinge ändern können, oder Sachen komplett nicht umgesetzt werden.

Dennoch empfinde ich es als wichtig, dass die Mitarbeiter einen ähnlichen Wissensstand haben wie ich.

Das i-Tüpfelchen wäre es dann natürlich noch, die Mitarbeiter mit einzubeziehen und ihre Anregungen in die Überlegungen mit ein zu beziehen…..ein Traum (zumindest meistens) 😉

Lean Thinker Lars Vollmer

Update: Dieser Artikel erschien im Jahr 2012, wurde aber im November 2014 komplett neu überarbeitet, um die letzten Erscheinungen im Leben von Lars Vollmer zu berücksichtigen.

Schon ist wieder Freitag.
Nach einer interessanten Woche, mit vielen neuen Erkenntnissen, möchte ich zum Abschluss wieder einen sehr guten Blog vorstellen:

http://www.lars-vollmer.com/

Lars Vollmer ist Gründer der Lean-Umsetzungsberatung Vollmer&Scheffczyk und schreibt in seinem Blog über verschiedene Themen, wie Lean, Komplexität etc.
Besonders spannend finde ich die Beiträge über die eigene Beratungsfirma und deren Entlohnungssystem, dass nach den Intrinsify Prinzip arbeitet.
Ebenfalls sehr lesenswert ist die Serie „30 Wege, um Lean Management in ein Desaster zu führen“ und leider sieht man genau dieses Verhalten so häufig.

UPDATE:

Es ist schon über zwei Jahre her, dass ich über Lars Vollmer geschrieben habe. In dieser Zeit hat sich viel getan und ich möchte euch die neuen spannenden Entwicklungen kurz näher bringen.

Schon vor längerer Zeit veröffentlichte Lars eine Audio-CD zum Thema Umsetzung in Organisationen und warum das ein Widerspruch ist: Wissen ist gut. Aber erst Machen macht besser!

Letztes Jahr brachte er dann den gelungenen Business-Roman Wirf den Frosch heraus. In dem es um eine Führungskraft geht, die nach dem Kauf des Unternehmens durch chinesische Investoren die verschiedenen Kulturen vereinen muss und andererseits das Unternehmens schlank und schlagkräftig auf die Zukunft ausrichten muss und dabei gegen allerlei Widerstände zu kämpfen hat. Für Freunde von Wirtschafts-Romanen eine super Empfehlung.

Da man Lars Vollmer fast einen unruhigen Geist bescheinigen kann, erschien dieses Jahr bereits das nächste Buch mit dem Titel Wrong Turn – Warum Führungskräfte in komplexen Situationen versagen. In diesem „Schmankerl“ legt Lars Vollmer dem Leser nahe, dass die Modelle, die wir im Studium der Betriebswirtschaftslehre oder der Business Administration überholt sind und zeigt auf amüsante Art und Weise auf, wohin uns diese Denkweisen in einer komplexen Welt von heute führen. Es ist ein sehr humorvoll geschriebenes Buch, doch wird dem Leser hier eine wahrhaft wichtige Lektion erteilt. Die Führungskraft, die die Lehren dieses Buches vollends zu verstehen vermag, wird für die Zukunft seines Jobs gut gerüstet sein.

Um die Aussagen des Buches Wrong Turn noch ein wenig zu verbreiten und besser zu erklären, hat Lars Vollmer einen Vlog (Video Blog) auf Youtube mit dem Titel „Vollmers GedankenGänge“ erstellt. Hier erzählt der Autor auf Spaziergängen durch verschiedene Städte und seine „anscheinende Lieblingsstadt New York“ aus seiner Erfahrung als Berater im Umfeld von Unternehmen, die mit der gestiegenen Komplexität nicht mehr klar kommen. Die folgen erscheinen meisten wöchentlich und ich kann sie nur jedem wärmstens ans Herz legen.

Hier die erste Episode als Kostprobe:

Kann man zu viel Lean?

Wie gestern besprochen, will ich heute auf die Frage „Kann man zu viel Lean machen“ eingehen.

Um diese Frage zu beantworten, muss erstmal geklärt werden was Lean denn ausmacht.
Wer Lean als:

Just-In-Time
Kanban
5S
Standards
TPM
etc.

sieht. Dem kann ich sagen: Ja man kann zu viel Lean!

Wer Lean als eine Philosophie ansieht, die das Unternehmen nach den Wünschen des Kunden ausrichtet, daraus eine Strategie ableitet und implementiert (hoshin) und anhand der Strategie den Einsatz der Methoden (Just-In-Time) und Werkzeuge (Kanban) festlegt. Dem sei gesagt:

Man kann NIE zu viel Lean machen!

Es ist doch am Ende egal wie man es nennt. Lean, Kaizen, KVP, WCM (world class manufacturing), TPS etc. Es geht doch einzig darum, die Kundenbedürfnisse zu verstehen und seine eigenen Prozesse im Unternehmen darauf abzustimmen.
Lebenslanges lernen gilt auch für Unternehmen…..Kanban ist kein Allheilmittel. So ist doch auch Toyota – in den Bereichen, wo es nötig war – weg vom klassischen Kanban, wo jedes Teil am Arbeitsplatz vorhanden ist, zur Just-In-Sequenz Bereitstellung umgestiegen.

Es heißt deshalb, den Kunden verstehen, die eigene Situation verstehen, Augen nach neuen Methoden und Werkzeugen offen halten und diese gezielt auf die eigene Situation anwenden, um eine nachhaltige Verbesserung zu erreichen.

Kann man zu viel visualisieren?

Ich bin ein Freund des visuellen Managements.
Das heißt für mich, dass ich versuche Abläufe und Soll-Zustände so zu gestalten, dass sie sofort sichtbar werden bzw. die Abweichung von ihnen.

Die Lean (Zauber-)Methodenkiste bietet da das klassische 5S:
– seiri (sortiere)
– seiton (stelle hin)
– seiso (säubere)
– seiketsu (Sauberkeit einhalten)
– shukan (sich dran gewöhnen)

Wie gesagt, versuche ich vieles zur visualisieren: den optimalen Stellplatz unseres Routenzuges, damit der Fahrer beim Ausladen nicht so weit laufen muss oder die maximale Höhe zur Beladung von Paletten, damit diese ins Hochregal Lager passen und auch meine persönlichen Aufgaben (siehe auch „personalKanban“ hierzu in einem späteren Bericht mehr).

Jedenfalls hatte ich letztens eine Diskussion, ob das nicht zu viel wird? Die Leute „wüssten“ ja schließlich, wie sie arbeiten sollen.
Meine Ansicht hierzu ist, dass ein Standard oder Prozessablauf für jeden so sichtbar und klar verständlich sein sollte, dass er nicht „wissen“ muss, wie der Standard ist, weil er es SOFORT sieht.
Natürlich schätze ich hierbei das Wissen der Mitarbeiter und zwar indem ich den Standard mit ihnen zusammen und auf ihre Anregungen hin erstelle und visualisiere.
Vor allem die neuen Mitarbeiter wissen diese Methode zu schätzen.

Natürlich gibt es auch in dieser Hinsicht Extreme. So habe ich in den USA einen Werkleiter kennen lernen dürfen, der sogar 5S auf seinem Schreibtisch praktiziert hat, mit Schattenrissen und Beschriftung des Telefons.

Meine Regel hierfür: Solange es mir / dem Mitarbeiter mehr nützt, als das es ihn in seiner Arbeit hindert, kann es nur von Vorteil sein.

Auf die Frage „Kann man zu viel Lean?“ gehe ich morgen ein…….

Schlechte Schulungen mit/durch PowerPoint

Und schon wieder habe ich stundenlang tolle Animationen auf bunte Powerpointfolien gemalt, um meine angehende Zuhörerschaft bei meiner nächsten Schulung möglichst vom Einschlafen abzuhalten.

Woher kommt nur dieser Glaube, dass wir alles per PowerPoint vermitteln können?

In der Schule haben wir den Frontalunterricht des Lehrers doch auch gehasst und daraus kaum etwas mitgenommen. Warum glauben wir dann, nur weil wir eine anderes Medium benutzen, dass die Inhalte dann besser haften bleiben?

Da ich auf gute Kontakte zu pädagogisch ausgebildeten Fachkräften zurückgreifen kann, weiß ich mittlerweile, dass erstens ein Methodenwechsel viel hilfreicher beim Lernen ist und zweitens zwischen „lehreraktiven“ und „schüleraktiven“ Lernphasen hin und her gewechselt werden soll.

Also nicht nur der Power-Point Vortrag, sondern auch das Rollenspiel oder das Planspiel.

Manchmal ist es schwer dies umzusetzen (sowie bei meiner beschriebenen Präsentation), aber versuchen sollte man es immer……

Quellen Freitag: Die Firma Krauss GmbH & Co. KG

Heute möchte ich kurz auf eine Seite aufmerksam machen, die wie ich finde eine tolle Idee ist.

Auf den Seiten der Learning Factory wird eine Geschichte über das Unternehmen „Kraus GmbH & Co. KG“ geschrieben.

Dort kann in verschiedenen Episoden der Werdegang der Firma zu einer „Lean Firma“ verfolgt werden.

Wenn man sich erstmal in die Geschichte eingelesen hat, kann man es kaum abwarten, die nächste Episode zu lesen und wartet sehnsüchtig auf deren Erscheinen.

Ich denke es ist eine schöne Abwechslung und lehrreich noch dazu.