Leadership Archives - Seite 4 von 6 - Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean – Lass die Lähmschicht was Anderes anders machen

Schon häufiger schrieb ich in meinem Blog über die „Lähmschicht.“ Sie besteht häufig aus Führungskräften der unteren und mittleren Ebene, die aber bis in den Vorstand reichen kann.

In Veränderungsprozessen kommt es entscheidend auf die Lähmschicht an, da diese es ist, die Ideen des Vorstands in Handlungen umsetzt und Feedback von den direkt Betroffenen an den Vorstand weiterleitet (filtert). Veränderungsmanager haben es häufig schwer, die Führungskräfte dieser Ebene mitzunehmen und zu aktiven Partnern zu machen, manchmal herrscht sogar der Eindruck vor, dass die Lähmschicht die Veränderungsbemühungen absichtlich sabotiert.

Dieser Meinung bin ich nicht (auch wenn es manchmal anders scheinen mag). Ich glaube eher, dass die betroffenen Führungskräfte an alten und vor allem erfolgreichen Gewohnheiten festhalten, mit denen sie über Jahre, teilweise Jahrzehnte, gut gefahren sind, da ihnen nicht klar ist, was in Zukunft von ihnen erwartet wird.

Diese Gewohnheiten sind:

Feuerwehreinsätze statt nachhaltigem Problemlösungsverfahren,
die Produktion bloß nicht stehen lassen, egal was passiert –> Probleme kaschieren,
die Produktionsmengen immer mehr steigern und immer schneller arbeiten, egal ob das Produkt nachgefragt wird, oder nicht,
Aufgaben und Verantwortlichkeiten nicht an Bediener und Schbearbeiter abgeben,
sich selber nicht in Standards einzwengen lassen, diese aber von anderen einfordern,
Führung als das Geben von Anweisungen und das Überprüfen der Einhaltung ansehen.

Diese Verhaltensweisen behalten die Führungskräfte während der Einführung einer Lean Kultur häufig bei, da wir es nicht schaffen ihnen aufzuzeigen, was für eine Art von Führung wir von ihnen erwarten.

Wie kann man das Verhalten ändern?

1. Geb der Lähmschicht was Anderes zu tun

Schon häufig habe ich es erlebt, dass Kaizen-Events „um die Führungskräfte eines Bereiches herum“ vollzogen wurden. Da kam dann ein Lean-Experte, ein Prozessingenieur, der Abteilungsleiter, der Meister, der Teamleiter und vielleicht noch ein Mitarbeiter des Bereiches zusammen und sollten etwas optimieren. Der Lean-Experte stellt eine bestimmte Methode vor, die in dem Bereich implementiert werden soll und leitet die Teammitglieder an, wie dies umzusetzen sei. Der für den Bereich zuständige Meister hat bei dieser Art der Einführung gar keine Chance, selber zu lernen, wie die Methode und deren Einführung durchgeführt wird und kann seine Erfahrung im Anschluss nicht auf andere Bereiche anwenden.

Eine bessere Vorgehensweise wäre es, dem Meister vorher in der Methode zu schulen und ihm dann die Aufgabe zu übertragen innerhalb des Workshops mit seinen Mitarbeitern zusammen die Methode im betroffenen Bereich einzuführen. Der Lean-Experte und der Abteilungsleiter wären als Beobachter und Coaches des Meisters dabei und würden gegebenenfalls unterstützen und Tipps zu Themen wie Kommunikation und Aufgabendelegation geben, nicht aber zur methodischen Vorgehensweise. Dies birgt zwar die „Gefahr“, dass das Team das gesetzte Workshopziel nicht in der vorgesehen Zeit erreicht, ist meiner Meinung aber nachhaltiger, da das Team selber zum Ergebnis gelangt und bei diesem Vorgehen auch etwas gelernt hat, was es in der Zukunft in anderen Bereichen auch anwenden kann.

2. Sag ihnen, sie sollen das Andere anders tun

Mitglieder der Lähmschicht denken häufig in Kategorien des „Command & Control“, heißt sie geben Anweisungen und überwachen dann deren Umsetzung.

Um eine Nachhaltige Umsetzung einer Veränderung zu gewährleisten, muss die Führungskraft aber Verantwortung an die Mitglieder seines Teams abgeben. Wie oben beschrieben, darf der Meister nicht einfach vorgeben, wie die von ihm gelernte Methode einzuführen sei. Vielmehr geht es darum, die Mitarbeiter mitzunehmen und sie bei der Lösung der Aufgabenstellung in Verantwortung zu nehmen. Sie sollen nicht nur ausführen, sondern ihre eigenen Ideen einbringen und ausprobieren. So wird ihnen auch noch mal deutlich, dass sie ein wichtiger Teil des Teams und des Unternehmens sind.

3. Geb ihnen jegliches Training und Unterstützung, die sie benötigen, um das Andere anders zu tun

Da die beschriebene Vorgehensweise etwas komplett neues für die Lähmschicht ist, muss ihnen so viel Training und Unterstützung wie möglich zu teil werden. Es reicht nicht die Führungskräfte methodisch zu schulen und diese mit diesem Wissen auf ihre Leute los zu lassen. Viel mehr geht es um Training in Bereichen der Kommunikation, Delegation, Motivation, Team-Bildung und Problemlösung.

Nachdem die Führungskräfte in diesen Themen ausgiebig geschult wurden, muss deren Vorgesetzter im Nachgang als Coach zur Verfügung stehen und von den Führungskräften die Anwendung des gelernten einfordern und diese dabei durch konstruktives Feedback fördern.

Wie man sieht, ist dieser Wandel der Lähmschicht keine Sache von Wochen und Monaten. Gelingt dieser Kulturwandel jedoch, so hast du in deinem Unternehmen eine kritische Masse geschaffen, die den Veränderungsprozess unaufhaltsam vorantreibt.

4 Wege wie Du offene Zyklen vermeidest

Ein Blick auf Deinen Kalender zeigt dir, dass du diese Woche nur von Termin zu Termin hetzen wirst. Deine To-Do-Liste quilt vor Aufgaben über und an ein Abarbeiten ist gar nicht zu denken. An Deinen Posteingang möchtest du gar nicht erst denken und dann ist da noch das Feedbackgespräch mit einem schwierigen Mitarbeiter von Dir….
All diese Dinge wirbeln Dir den ganzen Tag im Kopf herum und du kannst dich kaum auf die aktuelle Aufgabe konzentrieren, sie werden auch als „offene Zyklen“ bezeichnet.

Offene Zyklen sind Energiefresser

Vielleicht ist dir schonmal aufgefallen, dass je mehr unerledigte Sachen Du vor Dir herschiebst, desto weniger bekommst du von ihnen erledigt. Dies liegt nicht an der schieren Menge der offenen Zyklen, sondern daran, dass sie deine Energie völlig vereinnahmen und Du Deine volle Leistungsfähigkeit nicht ausschöpfen kannst. Das Problem ist, dass sich dann immer mehr offene Zyklen ansammeln und Du gerätst in einen Teufelskreis.

Hier hilft nur eins, gehe die Dinge an! Im folgenden möchte ich dir ein paar simple Tipps geben, wie du offene Zyklen vermeiden bzw. bewältigen kannst:

Schreibe Dir Ideen, Aufgaben, Gedanken sofort auf
Wenn Du deine Ideen und Gesprächsnotizen sofort irgendwo niederschreibst, sind sie aus Deinem Gehirn raus und den hast „den Kopf frei“ für andere Sachen. Ich selbst habe insgesamt 3 Notizbücher (Hosentasche, Jackentasche, Arbeitsnotizbuch) und meine Evernote App, in die ich möglichst alles reinschreibe, was ich noch zu erledigen habe. So muss ich nicht den ganzen Tag daran denken, es bloß nicht zu vergessen.

Notizbücher helfen
Halte Dich bei E-Mails an die 3 Minuten Regel. Wenn Du Deinen Posteingang bearbeitest, solltest Du jede E-Mail danach beurteilen, ob Du sie innerhalb von 3 Minuten bearbeiten kannst. Bearbeiten heißt hierbei:
- innerhalb von 3 Minuten antworten
- die Aufgabe innerhalb der E-Mail delegieren
- lesen und archivieren.
  
  Solltest Du dies nicht innerhalb von 3 Minuten schaffen, weil Du zum Beispiel noch etwas recherchieren musst, um die E-Mail zu bearbeiten, dann erstelle Dir eine Aufgabe mit einem Endtermin und speichere sie in deiner To-Do-Liste. So hast Du den offenen Zyklus aus deinem Kopf und in deiner To-Do-Liste, die du regelmäßig abarbeitest.
Führe eine To-Do-Liste, in der all deine Aufgaben gelistet sind mit Fälligkeitsdatum und Aufgabenbeschreibung. Sie hilft Dir eine Übersicht über Deine Aufgaben zu behalten und Dir Orientierung zu geben, wie viel Zeit Du für Aufgaben einplanen musst. In meinem Outlook für ich eine Aufgabenliste, die nach Datum und Projekt sortierbar ist. Zudem schiebe ich meine Aufgaben in meinen Kalender, so dass ich mir bewusst bin, dass ich für diese Aufgabe an diesem Tag Zeit einplanen muss.
Eat the frog – diese Methode bezeichnet, dass Du am Anfang des Tages entweder eine besonders große oder unangenehme Aufgabe erledigen solltest. Das Abarbeiten dieser Aufgabe gibt Dir einen solchen Schub für den Rest des Tages, dass es Dir leichter fällt andere Aufgaben zu erledigen. Die schwerwiegende Aufgabe ist dann nicht mehr als Energiefresser in deinem Kopf gespeichert.

Ich hoffe diese Methoden helfen Dir ein wenig, deine offenen Zyklen zu verringern und deine Zeit proaktiv selber bestimmen zu können.

Ich habe keine Zeit für Genchi Genbutsu

Letzten Mittwoch beschrieb ich ein grundlegendes Prinzip eines Lean Management Systems – genchi genbutsu.
Kurz gesagt bedeutet es: „Gehe hin und siehe selbst.“

Ein Manager in einem Lean System, darf sich nicht zu stark auf die ihm zur Verfügung stehenden Zahlen verlassen, sondern sollte sich selbst ein Bild von der Realität machen.
Das Problem ist, dass Genchi Genbutsu zunächst verlangt, sich die Zeit hierfür frei zu halten. Zeit ist allerdings auch das, was den meisten Führungskräften fehlt. Sie sind zu sehr damit beschäftigt Daten aufzubereiten und Reports zu schreiben.
Ein häufig gehörter Satz lautet: „Ich hab so viel administrative Aufgaben, dass ich gar nicht mehr zu meinen Hauptaufgaben komme.“

Persönlich habe ich die Erfahrung gemacht, dass ich mit sehr viel weniger Kennzahlen und Berichten ausgekommen bin, als ich angefangen habe regelmäßige Treffen mit meinem Team zu veranstalten, in denen wir die wichtigsten Kennzahlen und Vorkommnisse des vergangenen Tages durchgesprochen haben. Durch diese kurz-zyklischen Treffen, konnten wir schneller auf sich verändernde Rahmenbedingungen reagieren und über die lange Sicht hatte ich viel weniger administrative Aufgaben zu tun, da ich die Teammitglieder mit einem höheren Maß an Verantwortung ausstatten konnte, nachdem wir intensiv an einem gemeinsamen Ziel gearbeitet hatten.

Du kannst natürlich auch versuchen, die Verantwortung von vornherein an die Mitarbeiter abzugeben, diese werden sich aber überfordert fühlen und nicht wissen, was sie mit der Verantwortung und dem Freiraum anfangen sollen. Sie werden dann auch mal falsche Entscheidungen treffen und du wirst dies als Beweis dafür nehmen, dass du doch alles selber machen musst, damit es funktioniert.

Deshalb wirklich mein Rat: Arbeite dich intensiv mit den Mitarbeitern ein. Verstehe ihre Arbeitswelt und ihre Probleme – dies erfordert genchi genbutsu. Gehe die Probleme an und bespreche sie mit deinen Mitarbeitern. So werden sie bemerken, dass du dich für sie interessierst und werden bereiter sein, zusätzliche Verantwortung zu übernehmen. Zudem werden sie über die lange Zusammenarbeit auch erfahren haben, was dir wichtig ist und ihre Entscheidungen werden dementsprechend ausfallen.

Klar das erfordert am Anfang enorm viel Aufwand und vor allem Zeit. Ich habe dies so gelöst, dass ich zur Schichtübergabe eine 10 minütige Besprechung einberufen habe, um eine geregelte Übergabe zu organisieren. In diesen 10 Minuten haben wir über Probleme gesprochen, die aufgetreten sind, ich habe Informationen aus anderen Abteilungen und dem Unternehmen weitergeleitet und wir haben über unsere To-Dos gesprochen. Hierfür hatten wir eine Pinnwand aufgestellt, auf der Ideen und Aufgaben zur Abarbeitung aufgelistet wurden. Es war ein sehr gutes Gefühl zu sehen, wie sich die Wand füllte (weil die Mitarbeiter immer neue Ideen einbrachten) und dann wieder leerte, als die Probleme und Ideen immer schneller abgearbeitet wurden.

Dies ist natürlich nur eines der Dinge, die ich getan habe, um mich stärker am genba einzubinden, aber eine sehr wirkungsvolle. Niemand wird sagen, dass er diese 10 Minuten am Tag nicht erübrigen kann, vor allem wenn es darum geht, Zeit mit den eigenen Mitarbeitern zu verbringen. Sollte es doch jemand tun, solltest du ihn fragen, was wichtiger für eine Führungskraft ist, als seine Mitarbeiter.

10 Minuten pro Tag sind ein guter Anfang, auf dem man aufbauen kann!

Gutes Coaching erfordert Methodenkompetenz

In meinem letzten Post stellte ich die These auf, dass Personalentwicklung die Hauptaufgabe einer Führungskraft sei. Hierzu empfahl ich einen engen Coaching-Rhythmus zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu installieren.

In diesen Gesprächen ist es Aufgabe der Führungskraft dem Mitarbeiter Leitplanken für seine Arbeit zu geben. Wenn der Manager zum Beispiel erkennt, dass der Mitarbeiter in eine (aus seiner Sicht) falsche Richtung läuft, sollte er ihn nicht direkt darauf hinweisen, sondern nachfragen, ob es auch andere mögliche Wege gibt die Problematik zu betrachten.

Methodenkompetenz als Grundlage

Um den Mitarbeiter effektiv Hilfestellung geben zu können, muss die Führungskraft natürlich über ein vertieftes Wissen über die unterschiedlichsten Methoden besitzen. Dies ist der fundamentale Unterschied zwischen Führungskräften von Toyota und denen in anderen Organisationen.

Während im klassischen Management häufig davon ausgegangen wird, dass eine Führungskraft die Methoden und Arbeitsweisen seiner Mitarbeiter nicht im Detail kennen muss, geschweige denn, diese einmal angewendet haben sollte, gehen Manager bei Toyota durch einen intensiven Lehrgang zum Thema Problem-Lösungs-Verhalten, bei dem sie die theoretischen Methoden erlernen und vor allem diese in der Praxis anwenden.

Aus diesem Grund reicht es nicht aus, wenn Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeiter zu Seminaren zum Thema Lean, Six Sigma etc. schicken und danach erwarten, dass diese Ihnen ein perfektes schlankes Produktionssystem aus dem Hut zaubern. Sie als Führungskraft müssen vorweg gehen. Es schadet nicht, wenn Sie und Ihre Mitarbeiter gleichzeitig lernen und gleichzeitig Fehler machen. Aber es reicht nicht aus, sich auf Ihre Mitarbeiter zu verlassen und diese ohne jegliche Methodenkompetenz anleiten zu wollen.

Sie müssen die wichtigsten Tools und Methoden erlernen. Hierfür gibt es eine Menge an Ressourcen, wie zum Beispiel Seminare, Bücher, Symposien, Lean Stammtische, Internetforen und Blogs wie diesen hier.
Über das Erlernen der Methoden werden Sie schrittweise auch dahin kommen, dass Sie den „tieferen Sinn“ hinter all diesen Methoden erkennen können. Bei Lean geht es nämlich nicht, um das sture Kopieren von Toyota-Methoden, sonst wären Daimler, BMW und VW schon längst so gut wie Toyota….sind sie aber nicht!

Lean hat mehr mit einer Denkweise zu tun (Lean Thinking). Wie können wir Probleme (Unterschied zwischen Ist- und Soll-Zustand) wissenschaftlich angehen und diese nachhaltig abstellen? Diese Frage stellen sich Toyota-Manager und ihre Mitarbeiter jeden Tag tausendfach bei den kleinsten Problemen bis hin zu großen strategischen Fragestellungen. Sie lösen diese Probleme mittels des PDCA Verfahrens und erhalten somit langfristig einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Automobilherstellern.

Mein Ziel ist es Ihnen mittels dieses Blogs eine Bibliothek von Methoden zur Verfügung zu stellen, mit denen Sie und Ihre Mitarbeiter weiter auf Ihrem Weg zu einem schlanken Produktionssystem vorankommen. Dies wir meine Mission für das nächste Jahr sein.

Falls Ihnen auf Anhieb Methoden einfallen, von denen Sie meinen, dass diese für ein schlankes Produktionssystem notwendig sind, würde ich mich freuen, wenn Sie mir diese über kontakt@sehen-lernen.com oder über die Kommentarfunktion zukommen lassen.

Personalentwicklung als oberste Manageraufgabe

Die neuste Lean-Mode ist bekanntermaßen die „Toyota“-Kata. Ob und in welcher Form diese Methode bei Toyota überhaupt angewendet wird, möchte ich hier nicht diskutieren. Meine Meinung zu dem Thema ist, dass es einem, nicht bei Toyota ausgebildeten, Manager hilft, die zugrundeliegende Denkweise besser zu verstehen. Diese besteht aus:

1. Was ist dein Zielzustand?

2. Wie lautet dein Ist-Zustand?

3. Wo ist die Lücke zwischen Ziel- und Ist-Zustand und was hindert uns daran, den Zielzustand zu erreichen?

Trainer beobachten Spiel

Der Manager als Coach

Was für viele eine neue Erkenntnis hierbei ist, dass nicht der Manager für die Lösungsfindung verantwortlich ist. Dies ist für einige Manager schwer zu verstehen. Sie sehen sich immerhin als diejenigen, die den „Laden“ am Laufen halten und ständig Feuer löschen müssen. Sie sind die großen Helden. Auf einmal müssen sie weg von ihrer Problemlöser-Rolle hinein in eine Coaching-Position.

Manager haben ihre Position bisher darüber definiert, ob die ihnen unterstellten Mitarbeiter ihre zugewiesenen Aufgaben erfüllen und die geforderten Ergebnisse abliefern. Wie sie diese Ergebnisse erreichen, war hierbei häufig zweitrangig. Es entstand das „Management by Objectives.“ Dass diese Managementmethode seltene Blüten hervorbrachte, konnte man zuletzt bei Siemens und Thyssen Krupp sehen.

Den Vorgesetzten war es egal, wie die Ziele erreicht wurden und wie viel Verschwendung dabei verursacht wurde. Hauptsache die Ziele wurden erreicht und die Bonus-Zahlungen des Jahres waren gesichert. Dass die Mitarbeiter häufige Überstunden hierfür ableisten mussten, die das Unternehmen teilweise mehr kosteten, als die Erreichung der Ergebnisziele, war zweitrangig.

Personalentwicklung ist etwas für Human Ressources

Natürlich unterschreibt jeder Manager sofort, dass es bei guter Mitarbeiterführung darum geht, die Stärken seiner Mitarbeiter zu erkennen und diese zu fördern. Leider beschränkte sich dies häufig darauf, die Mitarbeiter im Jahresgespräch aufzufordern dies oder jenes weiter zu machen und etwas anderes besser sein zu lassen. Wenn es ein ganz engagierter Mitarbeiter war, hat man ihn der Personalabteilung für ein „Nachwuchskräfte“ oder „Jung-Manager“ Programm vorgeschlagen. Immerhin ist es die Aufgabe von Human Ressources Abteilungen Personalentwicklungsprogramme durchzuführen, oder nicht? Dafür gibt es spezialisierte Trainer und Coaches, wozu soll es dann noch die Führungskraft machen?

Ich stimme dem sogar teilweise zu. Es gibt sehr viele und teilweise auch sehr gute Trainer, die jungen (und erfahrenen) Führungskräften bei der Entwicklung ihrer Fähigkeiten helfen können. Dennoch sehe ich die Personalentwicklung der Mitarbeiter als eine Kernaufgabe einer Führungskraft an. Sie ist am unmittelbarsten an den Mitarbeitern dran und kann deren tagtägliches Verhalten am besten beurteilen.

Coaching ist kein Mikro-Management

Coaching, wie ich es verstehe, bedarf kurzzyklischer Feedback-Runden zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Idealerweise treffen sich beide einmal am Tag und gehen die anstehenden Projekte durch und sprechen über Zielzustand, Ist-Situation und die nächsten Schritte. Hierbei ist es wichtig, dass die Führungskraft darauf achtet keine Lösungen vorzugeben, sondern den Mitarbeiter durch geschicktes Fragen auf dem richtigen Problem-Lösungs-Pfad lenkt.

Dies ist der Unterschied zum Mikro-Management. Beim Mikro-Management wird der Mitarbeiter von seiner Führungskraft auch an einer kurzen Leine gehalten und häufiges Feedback gegeben. Das Feedback lautet aber häufig folgendermaßen:

„Herr Müller, so wie Sie es da machen, werden Sie das Projekt nie erfolgreich erledigen. Machen Sie es bitte auf meine Weise und melden sich mit einem ersten Entwurf am Ende des Tages bei mir, damit ich Ihnen meine Korrekturmaßnahmen mitteilen kann.“

Eine coachende Führungskraft würde man an solch einer Aussage erkennen:

„Herr Müller könnten Sie mir bitte nochmals das Ziel unseres Projektes erläutern? … Wie ich sehe, haben Sie schon einen detaillierten Vorschlag zur Abstellung verschiedener Probleme erarbeitet. Haben Sie diese Probleme vor Ort verifizieren können? … Wäre es möglich, dass es andere Ursachen und andere Lösungsmöglichkeiten gibt? … Was sind ihre nächsten Schritte und wann können wir uns hierzu wieder treffen?“

Als Führungskraft muss man den Mitarbeitern ihre Freiräume zu gestehen und ein gewisses Maß an Fehlertoleranz haben. Aber nur so, werden Sie Mitarbeiter erhalten, die Aufgaben selbstständig lösen können und Sie werden mehr Zeit für übergeordnete Aufgaben haben.

Wenn der größter Quertreiber weit oben sitzt…..

„Die Reform beginnt an der Spitze. Die Treppe muss von oben gekehrt werden.“

Hermann Simon
(Deutscher Wirtschaftswissenschaftler)

Die Einführung einer Lean Philosophie folgt häufig den 8 Stufen eines change-Prozesses, die John Kotter in seinem Buch Das Pinguin-Prinzip ( Hörbuch, eBook) beschreibt.

Ein Gefühl für Dringlichkeit wecken
Ein Leitungsteam zusammenstellen
Eine Zielvorstellung und Strategie für die Veränderung entwickeln
Für Akzeptanz und Verständnis werben
Anderen Handlungsspielräume sichern
Für kurzfristige Erfolge sorgen
Nicht nach lassen
Eine neue Kultur entwickeln

Zum Aufbau braucht es viele….

Kotter führt aus, dass es enorm wichtig ist eine „Guiding Coalition“ zu haben, die sich der Wichtigkeit und Dringlichkeit der Veränderung bewusst ist und diese sichtbar und mit einer Stimme unterstützt.

Weiter führt er aus, dass es Ziel dieses Führungskreises sein muss, Mitarbeiter zu identifizieren, die aktiv an der Veränderung arbeiten wollen und diese so gut es geht zu unterstützen.

Ein Einzelner und auch eine kleine Gruppe von Leuten wird es nie schaffen, eine Organisation nachhaltig zu einer Veränderung zu bewegen. Sie brauchen viele Leute in vielen Bereichen, die in die gleiche Richtung schieben, nur so bewegt sich die Organisation.

… aber es braucht nur einen, um alles einzureißen

Er beschreibt auch, dass es vorkommen kann, dass man sich von bestimmten Personen trennen muss, die nicht voll hinter der Veränderung stehen. Vor allem, wenn diese in einer leitenden Position sitzen.

Er geht deutlich darauf ein, dass eine einzige Person, die durch ihre Handlungen entgegen eines gemeinsamen Zieles, das ganze Vorhaben zum Scheitern bringen kann.

Außenstehende Beobachter der Veränderung fassen die Tolerierung dieser Handlungen nämlich als Signal auf, dass die Veränderung anscheinend doch nicht so wichtig ist, man auch mit einem anderen Verhalten durchkommt und werden den Veränderungsprozess deshalb nicht begleiten.

Gleichzeitig kann es sein, dass Sie diejenigen verlieren, die schon früh ihren Veränderungswillen gezeigt haben und aktiv an Veränderungen gearbeitet haben.

Diese werden durch das Beispiel der Führungskraft demotiviert und hinterfragen ihre Bemühungen.

„Wozu soll ich mich hier abmühen und etwas versuchen zu verbessern, wenn dies durch einen simplen Federstreich wieder eingerissen wird.“

Die Gefahr besteht, dass solche Leute dann innerlich kündigen und nicht mehr aktiv an Veränderungen mitarbeiten, oder gar, dass diese tatsächlich ihre Kündigung einreichen und sich ein Unternehmen suchen, von dem sie das Gefühl haben, dass ihr Veränderungswillen geschätzt wird.

Haben Sie immer ein Auge darauf, was für Signale die Handlungen Ihrer Führungskräfte im Veränderungsprozess aussenden und scheuen Sie nicht davor zurück notfalls einzelne Quertreiber zu entfernen, bevor Sie Ihre gesamte Mannschaft verlieren.

Verstehen lernen

Kennen Sie das auch? Sie hören jemandem zu, der Ihnen ein Problem schildert. Automatisch fangen Sie sofort an in Lösungen zu denken. Wie kann ich dieser Person helfen?

Denken Sie sofort an eine Antwort, auf das, was Ihnen gerade dargelegt wird, sogar noch während Ihr Gegenüber spricht?Denken Sie bei einer Argumentation sofort darüber nach, wie Sie Ihren Diskussionspartner doch noch von Ihrer Idee überzeugen können?

Richtiges Zuhören ist schwierig

Diese Verhaltensweisen sind typisch für uns (anscheinend vor allem Männer). Anstatt wirklich zu versuchen unseren Gesprächspartner voll und ganz zu verstehen und sich wirklich in seine Lage hinein versetzen zu wollen, denken wir gleich darüber nach, was wir getan hätten oder tun würden und geben dann einen gutgemeinten Ratschlag.

Woran erkennen Sie, dass Sie wirklich zugehört haben? Vor allem in einer Argumentation ist dies daran zu erkennen, dass Ihnen Ihre eigenen Argumente als nicht schlüssig erscheinen. Sie erkennen, wo die Lücke zwischen Ihrer Sichtweise der Dinge und der Ihres Gegenübers liegt. Wenn Sie dies geschaft haben, fällt es Ihnen im Anschluss leichter, die Brücke zu schlagen und gemeinsam zu einer Lösungen zu kommen und am Ende eine Win-Win-Situation herbei zu führen.

Machen Sie sich den Spaß und achten Sie bei Ihrem nächsten Gespräch darauf, ob Sie in Gedanken schon eine Antwort formulieren, obwohl Ihr Gesprächspartner noch redet und zwingen Sie sich bis zum Ende zu zu hören und wirklich verstehen zu wollen.

Kampf der achten Verschwendungsart!

Am vergangenen Mittwoch feierten wir am 01. Mai den „Tag der Arbeit“. Seine Ursprünge gehen auf einen Generalstreik zurück, der im Jahr 1886 stattgefunden hat.

Auf dem Haymarket in Chicago entwickelte sich aus der Demonstration für bessere Arbeitsbedingungen ein Massaker mit mehreren Toten und Verletzten nachdem eine Bombe gezündet worden war und die Polizei in Panik mit Gewalt reagierte.
Die Arbeiter demonstrierten damals gegen einen 12 Stunden Tag bei geringst möglicher Bezahlung.

Die achte Verschwendungsart

Auch heut zu Tage gehen noch viele Arbeitnehmer am ersten Tag im Mai demonstrieren und erinnern so an diesen Aufstand und an die Forderungen der Arbeiterschaft.

Leider werden in Unternehmen all zu häufig, die Arbeiter als Kosten auf zwei Beinen angesehen und das enorme Potential der gut ausgebildeten und motivierten Arbeitnehmer verkannt.

Jeffrey Liker benannte dies in seinem Buch Der Toyota Weg als die 8 Art der Verschwendung.

Ich möchte Sie heute aufrufen sich zu hinterfragen, ob Sie immer das volle Potential Ihrer Mitarbeiter ausnutzen oder nur deren physische Arbeitskraft?

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Last Wednesday we celebrated international „Labor Day“ on May 1st. Its origins go back to a general strike that took place in 1886. Workers back then. demonstrated against a 12 hour day at the lowest possible payment.

At the Haymarket massacre which took place in Chicago, multiple deaths and injuries developed from a demonstration for better working conditions. A bomb detonated in the crowd and police responded with violence due to the panic which occurred.

The eighth art of waste

All around the world at the first day in May many workers go to demonstrate and so remember the uprising and demands of their predecessors.

Unfortunately, all too often in business, the workers are still viewed as costs on two legs and the enormous potential of well-trained and motivated employees is ignored.

Jeffrey Liker in his book „The Toyota Way“ called this the 8th type of waste.

I’d like you to ask yourself the question today, whether you have exploit the full potential of your employees or only their physical labor?

Wie Sie Ihre Mitarbeiter effektiv demotivieren

Demotivierter Mitarbeiter (by atsoram)

english version below

Haben Sie sich auch schonmal gefragt, wie es sein kann, dass Ihre Mitarbeiter gerne zur Arbeit kommen?

Warum müssen Sie der einzige sein, der unter ständigem Stress steht? Es kann doch nicht sein, dass es den Mitarbeitern bei der Arbeit gut geht, immerhin ist es Arbeit und kein Vergnügen!

In diesem Beitrag zeige ich Ihnen verschiedene Möglichkeiten auf, wie Sie Ihre Mitarbeiter möglichst effektiv und nachhaltig demotivieren:

7 Wege um Mitarbeiter zu Demotivieren

Druck ungefilltert weitergeben
Machen Ihnen Ihre Vorgesetzten Druck Ihre Kennzahlen zu erreichen?
Leiten Sie den Druck einfach ungefiltert an Ihre Mitarbeiter weiter. Wozu sollen Sie den Prellbock spielen. Sie können doch nichts dafür, wenn Ihre Mitarbeiter die gesteckten Ziele nicht erreichen. Sie geben doch jeden Tag Anweisungen, was wie zu geschehen hat.

Arbeit der Mitarbeiter nicht anerkennen
Hat Ihr Mitarbeiter sein Projekt vor der Zeit und unter Budget erledigt? Hat er durch eine Idee 20% Einsparungen erzielt?
Loben Sie ihn dafür NICHT! Das ist gefälligst sein Job! Sie geben doch auch 120% für die Firma und niemand dankt Ihnen dafür.

Zeigen Sie keine Wertschätzung
Ihre Mitarbeiter erhalten schon genug an Gehalt und Lohn, da müssen Sie sich nach auch noch um deren Wohlbefinden kümmern. Kommen Sie möglichst chronisch zu spät zu Besprechungen Ihrer Mitarbeiter. Oder gehen Sie einen Schritt weiterm sagen Sie im letzten Moment ab oder als absolutes Highlight, erscheinen Sie einfach gar nicht. Der Mitarbeiter soll schon merken, dass er seinen Job zu tun hat und dann gefälligst nach Hause gehen soll.

Entschuldigen Sie sich bloß nicht
Wenn Sie es geschafft haben, bei einem Meeting unentschuldigt zu fehlen. Dann entschuldigen Sie sich bloß nicht im Nachhinein. Ihre Gründe gehen niemanden was an! Dies gilt für alle Ihre Entscheidungen!

Erklären Sie niemanden die Gründe für Ihre Entscheidungen
Nicht nur sollen Sie sich nicht für Ihr Verhalten entschuldigen, sondern erklären Sie es auch nicht. Sie haben schon Ihren Grund und selbst wenn Sie es erkären würden, Ihre Mitarbeiter würden es eh nicht verstehen und mit Gegenargumenten kommen. Tun Sie sich eine solche Diskussion gar nicht erst an!

Betreiben Sie aktives Mikromanagement
Übertragen Sie nie Verantwortung auf andere! Sie müssen alle Fäden in der Hand behalten! Die anderen werden Sie sonst nur enttäuschen. Geben Sie genaue und präziese Anweisungen, wer was wann und wie zu erledigen hat und schauen Sie mindestens alle 15 Minuten nach dem Stand der Erledigung.

Werden Sie persönlich
Damit meine ich jetzt nicht, dass Sie sich um die Belange Ihrer Mitarbeiter kümmern sollen und ernsthaftes Interesse in sie entwickeln sollen.
Zeigen Sie denen vielmehr, wer hier der Chef ist. Notfalls müssen Sie halt auch mal die Wahrheit aussprechen, dass Ihre Mitarbeiter alles Pfeifen sind und nichts taugen und wenn Sie nicht wären, der ganze Laden komplett den Bach runtergehen würde.

Wenn Sie diese Anweisungen befolgen, garantiere ich Ihnen, dass die Stimmung in Ihrer Abteilung auf dem Tiefpunkt sinken wird. Das fröhliche Getratsche wird versiegen und die Mitarbeiter werden endlich Zeit haben, um deren Aufgaben zu erledigen, denn dafür werden die schließlich bezahlt.

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Have you ever wondered how it is possible that your employees enjoy coming to work?

Why do you have to be the only one who is under constant stress? It’s unbelievable your staff having a great time at work, at least it’s work not play!

In this post I will show you various ways on how to most effectively and sustainably demotivate your employees:

7 ways to demotivate employees

Pass on the pressure
Do you get pressure to achieve certain goals from your superiors?
Pass on the pressure to your employees unfiltered. Why should you be the buffer. It’s not you’re fault, if your employees do not achieve their goals. After all, you gave them precise instructions as to what has to happen and how every day.

Don’t value work of employees
Does your staff have completed a project on time and under budget? Did they achieve savings of 20%?
DO NOT praise them for it! It’s their job!
You yourself are working 120% for the companies success and no one will thank you for it.

Do not show any appreciation
Your employees receive enough in salary and wages, so why do you have to worry about their well-being after all?
Be chronically late to meetings of your employees. You can even take it one step further and cancel the meeting at the last moment or simply don’t show up at all.
This way your employees should realize that they have to do their jobs and that’s it.

Do not apologize
If you have managed to be absent without excuse for a meeting. Then do not apologize afterwards. Your reasons are nobody’s business! This applies to all of your decisions!

Never ever explain the reasons for your decisions
Not only should you not apologize for your behavior, but do not explain it as well. You have your reasons because you did it your way and even if you’d explain it to your peers they would not understand it anyway and could even come up with counter-arguments. Don’t get yourself in an argument!

Practice active micro-management
Never transfer responsibility to others! You need to keep all the strings in your hand! Others are likely to disappoint you anyway. Give exact instructions on who has to do what, when and how. Check at least every 15 minutes on the status of the execution.

Be personal
By being personal I don’t mean that you should take care of the needs of your employees and to develop a serious interest in them.
You rather show them who’s the boss. If necessary you will have to say the truth that your employees are idiots and incapable of doing a good job and if not for you, the whole place would go down the drain completely.

If you follow these instructions, I guarantee you that the mood in your department will sink to the bottom. The merry gossip will dry up and the staff will finally have time to complete their tasks, because that’s what they’re paid for in the end.

WIP Reduzierung bei Wissensarbeitern

English version below

Viele mittelständische Unternehmen haben Schwierigkeiten die gewünschten Erfolge Ihrer Kaizen Bemühungen zu ernten. Sie wundern sich warum die Projekte so lange dauern und die Ergebnisse am Ende doch nicht so sind, wie gedacht. In diesem Beitrag möchte ich verdeutlichen, wie solche Probleme zu stande kommen und was Sie dagegen tun können.

Die Idee von „Kaizen“ ist es, kontinuierlich durch viele kleine Verbesserungen besser zu werden.
Die meisten Unternehmen sind in Ihrer Entwicklung aber nicht so weit.
Selbst bei Toyota stammen die meisten Produktivitätssteigerungen von Kaizen-Events, bei denen eine handvoll Leute fokussiert an einem Projekt arbeiten.

Viele Unternehmen haben im Glauben etwas in Richtung „Kaizen-Kultur“ zu tun, Kaizen-Teams gebildet, die an unterschiedlichen Themen im Unternehmen arbeiten. Meistens sind die treibenden Mitglieder dieser Kaizen-Teams in mehreren Teams beschäftigt und müssen viele Aufgaben gleichzeitig erarbeiten.

So gut dieser Ansatz ist und vor allem als Ziel angesehen werden kann, so haben vor allem mittelständische Unternehmen Probleme die geringen Ressourcen im ganzen Unternehmen zu verteilen und dennoch die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

Meistens benötigen die Projekte dann länger als angesetzt und mehr Ressourcen als geplant.

In seinem Buch „The Phoenix Project
“ beschreibt der Autor Gene Kim, wie man die Theory of Constraints im IT Umfeld einsetzen kann.

Eine Kernaussage ist hierbei, dass je mehr WIP (work in process) in Form von Arbeitspaketen im System vorhanden ist, desto länger die Durchlaufzeit der einzelnen Aufgaben am Ende sein wird.

Genau dieses Phänomen findet mit den Aufgaben Ihrer KVP-Experten statt. Je mehr Aufgaben und Projekte diese Schultern müssen, desto länger benötigen sie hierfür. Oftmals dauert ein Projekt dann nicht nur länger, sondern es kostet auch mehr, da zum Ende hin in Panik versucht wird den Termin zu halten und deswegen zusätzliche Ressourcen gebucht werden.

Die Lösung für das Problem von chronisch verspäteten Projekten ist laut der Theory of Constraints den Zufluss von neuen Projekten der Kapazität der Engpass-Ressource unter zu ordnen. Auf diese Weise ist der Durchfluss an Aufgaben maximal.

Ein mögliches Hilfsmittel zur Visualisierung der Auslastung ihrer Engpass-Ressouce „KVP-Experte“ ist ein „Kanban-Board“, welches ich bereits in einem älteren Beitrag beschrieben habe.

Es zeigt, welche Aufgaben gerade bearbeitet werden und welche noch auf Bearbeitung warten.

Wenn sie das Gefühl haben, dass ihre Mitarbeiter an zu vielen Sachen Arbeiten, teilweise auch überarbeitet sind und trotzdem nicht die gewünschten Ergebnisse abliefern. Fragen Sie sich ob sie nicht den Bestand an Aufgaben reduzieren sollten, um deren Bearbeitungszeit zu verkürzen.

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Many SMEs have difficulties to get the desired results of their kaizen efforts. They wonder why projects take so long and results are not as expected in the end. In this post I will try illustrate why problems like this occur and what you can do about it.

The idea of “Kaizen“ is to continuously improve through many small improvements.
But most companies are not this far in their development at this time.
Even with Toyota most productivity gains were gained with Kaizen events, where a handful of people focused on a singular project / problem.

Many companies have tried to implement a „Kaizen Culture“. They formed kaizen teams, working on different topics all over the company. In most cases the driving members of those kaizen teams were working in multiple teams and had to work on many tasks simultaneously.

This approach obviously this approach is the one you want to follow to create a living kaizen culture. But many SMEs are experiencing problems with distributing the limited resources across the entire enterprise and still achieve the desired results.
In most cases, the projects take longer than scheduled and need more resources than planned.

In his book „The Phoenix Project
“ Gene Kim describes how to use the Theory of Constraints in IT environment.
One key message here is that the more WIP (work in process) in form of work packages is in the system, the longer the processing time of each task will be.

Precisely this phenomenon occurs with the tasks of your kaizen experts. The more tasks and projects these shoulders have, the longer their projects will take to get completed. Quite often a project will not only take longer, but it also costs more, since towards the end – in panic mode trying to keep the schedule – additional resources are beeing sucked into the project.

The solution to this problem of chronically delayed projects is according to the Theory of Constraints to regulate the flow of new projects depending on the capacity of the bottleneck resource. This way the flow of tasks is maximum.

A possible tool for visualization of the utilization of your bottleneck ressource „Kaizen Expert“ is a „Kanban Board“, which I described in an earlier post.
It shows which tasks are currently being worked on and which are wait for processing.

If you feel that your employees are working on too many things, partly overworked and stressed out and still not deliver the desired results. Ask yourself the questions whether you should reduce the amount of tasks for your experts to shorten the overall processing time.