Lean Archives - Seite 9 von 17 - Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean? Was wirklich ist das?

Wurdest du schon mal gefragt was genau Lean ist und warum du das „machst“?

Wie hast du darauf geantwortet? Was ist dein „Elevator Pitch“ für Lean? Und warum heißt das überhaupt Lean? Was wird denn da schlanker – das Unternehmen? Also ein anderer Name für Entlassungen, oder?

So wie dir und mir geht es auch vielen anderen Lean Thinkern, aufgrund dessen hat Mike Rother einen Präsentation zum Thema „Definition of Lean“ erstellt, die zur Diskussion in der Lean Community anregen soll:

A DEFINITION OF LEAN from Mike Rother

Wenn du eine eigene Definition von Lean hast, dann teile sie doch mit uns in den Kommentaren.

Lean – Lass die Lähmschicht was Anderes anders machen

Schon häufiger schrieb ich in meinem Blog über die „Lähmschicht.“ Sie besteht häufig aus Führungskräften der unteren und mittleren Ebene, die aber bis in den Vorstand reichen kann.

In Veränderungsprozessen kommt es entscheidend auf die Lähmschicht an, da diese es ist, die Ideen des Vorstands in Handlungen umsetzt und Feedback von den direkt Betroffenen an den Vorstand weiterleitet (filtert). Veränderungsmanager haben es häufig schwer, die Führungskräfte dieser Ebene mitzunehmen und zu aktiven Partnern zu machen, manchmal herrscht sogar der Eindruck vor, dass die Lähmschicht die Veränderungsbemühungen absichtlich sabotiert.

Dieser Meinung bin ich nicht (auch wenn es manchmal anders scheinen mag). Ich glaube eher, dass die betroffenen Führungskräfte an alten und vor allem erfolgreichen Gewohnheiten festhalten, mit denen sie über Jahre, teilweise Jahrzehnte, gut gefahren sind, da ihnen nicht klar ist, was in Zukunft von ihnen erwartet wird.

Diese Gewohnheiten sind:

Feuerwehreinsätze statt nachhaltigem Problemlösungsverfahren,
die Produktion bloß nicht stehen lassen, egal was passiert –> Probleme kaschieren,
die Produktionsmengen immer mehr steigern und immer schneller arbeiten, egal ob das Produkt nachgefragt wird, oder nicht,
Aufgaben und Verantwortlichkeiten nicht an Bediener und Schbearbeiter abgeben,
sich selber nicht in Standards einzwengen lassen, diese aber von anderen einfordern,
Führung als das Geben von Anweisungen und das Überprüfen der Einhaltung ansehen.

Diese Verhaltensweisen behalten die Führungskräfte während der Einführung einer Lean Kultur häufig bei, da wir es nicht schaffen ihnen aufzuzeigen, was für eine Art von Führung wir von ihnen erwarten.

Wie kann man das Verhalten ändern?

1. Geb der Lähmschicht was Anderes zu tun

Schon häufig habe ich es erlebt, dass Kaizen-Events „um die Führungskräfte eines Bereiches herum“ vollzogen wurden. Da kam dann ein Lean-Experte, ein Prozessingenieur, der Abteilungsleiter, der Meister, der Teamleiter und vielleicht noch ein Mitarbeiter des Bereiches zusammen und sollten etwas optimieren. Der Lean-Experte stellt eine bestimmte Methode vor, die in dem Bereich implementiert werden soll und leitet die Teammitglieder an, wie dies umzusetzen sei. Der für den Bereich zuständige Meister hat bei dieser Art der Einführung gar keine Chance, selber zu lernen, wie die Methode und deren Einführung durchgeführt wird und kann seine Erfahrung im Anschluss nicht auf andere Bereiche anwenden.

Eine bessere Vorgehensweise wäre es, dem Meister vorher in der Methode zu schulen und ihm dann die Aufgabe zu übertragen innerhalb des Workshops mit seinen Mitarbeitern zusammen die Methode im betroffenen Bereich einzuführen. Der Lean-Experte und der Abteilungsleiter wären als Beobachter und Coaches des Meisters dabei und würden gegebenenfalls unterstützen und Tipps zu Themen wie Kommunikation und Aufgabendelegation geben, nicht aber zur methodischen Vorgehensweise. Dies birgt zwar die „Gefahr“, dass das Team das gesetzte Workshopziel nicht in der vorgesehen Zeit erreicht, ist meiner Meinung aber nachhaltiger, da das Team selber zum Ergebnis gelangt und bei diesem Vorgehen auch etwas gelernt hat, was es in der Zukunft in anderen Bereichen auch anwenden kann.

2. Sag ihnen, sie sollen das Andere anders tun

Mitglieder der Lähmschicht denken häufig in Kategorien des „Command & Control“, heißt sie geben Anweisungen und überwachen dann deren Umsetzung.

Um eine Nachhaltige Umsetzung einer Veränderung zu gewährleisten, muss die Führungskraft aber Verantwortung an die Mitglieder seines Teams abgeben. Wie oben beschrieben, darf der Meister nicht einfach vorgeben, wie die von ihm gelernte Methode einzuführen sei. Vielmehr geht es darum, die Mitarbeiter mitzunehmen und sie bei der Lösung der Aufgabenstellung in Verantwortung zu nehmen. Sie sollen nicht nur ausführen, sondern ihre eigenen Ideen einbringen und ausprobieren. So wird ihnen auch noch mal deutlich, dass sie ein wichtiger Teil des Teams und des Unternehmens sind.

3. Geb ihnen jegliches Training und Unterstützung, die sie benötigen, um das Andere anders zu tun

Da die beschriebene Vorgehensweise etwas komplett neues für die Lähmschicht ist, muss ihnen so viel Training und Unterstützung wie möglich zu teil werden. Es reicht nicht die Führungskräfte methodisch zu schulen und diese mit diesem Wissen auf ihre Leute los zu lassen. Viel mehr geht es um Training in Bereichen der Kommunikation, Delegation, Motivation, Team-Bildung und Problemlösung.

Nachdem die Führungskräfte in diesen Themen ausgiebig geschult wurden, muss deren Vorgesetzter im Nachgang als Coach zur Verfügung stehen und von den Führungskräften die Anwendung des gelernten einfordern und diese dabei durch konstruktives Feedback fördern.

Wie man sieht, ist dieser Wandel der Lähmschicht keine Sache von Wochen und Monaten. Gelingt dieser Kulturwandel jedoch, so hast du in deinem Unternehmen eine kritische Masse geschaffen, die den Veränderungsprozess unaufhaltsam vorantreibt.

LMS ::: Teamwork

If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together. (African proverb)

Grundprinzipien eines Lean Management Systems

In der Reihe der Grundprinzipien eines Lean Management Systems (LMS) möchte ich Dir heute das Thema „Teamwork“ näherbringen. Hierbei gibt es zwei Arten von Teamwork zu beachten. Zum einen das Arbeiten in Teams über Abteilungsgrenzen hinweg zum anderen das Teamwork im Sinne von Gruppenarbeit.

In einer schlanken Organisation wird besonderes Augenmerk darauf gerichtet, dass sich das Unternehmen als Ganzes verbessert und es nicht zu den üblichen Optimierungen auf Kosten anderer kommt. Das abteilungsübergreifende Denken findet zum Beispiel in der Methode des Wertstromdesigns abbildung. Es wird der gesamte Wertstrom von Lieferant bis Kunde betrachtet und versucht zu optimieren. Die Produktivität einzelner Bereiche ist weniger wichtig, als die Gesamtproduktivität des Wertstroms. Ebenso sind im Entwicklungsprozess bereits zu einer frühen Phase alle betroffenen Abteilungen im Entwicklungsteam vertreten, um ihre Ansicht zum Projekt einzubringen. Es wird immer darauf geachtet, das Richtige für das Unternehmen zu tun und nicht für die eigene Abteilung.

Eine andere Art von Teamwork findet auf dem Shopfloor statt. Hier werden Teams als abgeschlossene Einheit von Mitarbeitern definiert, die eine Aufgabe selbstständig und eigenverantwortlich bearbeiten, ähnlich der Definition der Gruppenarbeit im Sinne des §87 BetrVG „Gruppenarbeit im Sinne dieser Vorschrift liegt vor, wenn im Rahmen des betrieblichen Arbeitsablaufs eine Gruppe von Arbeitnehmern eine ihr übertragene Gesamtaufgabe im Wesentlichen eigenverantwortlich erledigt“.

Hier wird vor allem wird die Selbstständigkeit der Gruppe betont. Methoden wie TPM oder Kanban sollen es dem Team ermöglichen, autark von zentralen Bereichen wie Instandhaltung und Fertigungssteuerung zu arbeiten.Weiter sollen sich diese Teams auch selbst verwalten und verbessern. Die Kernidee ist, dass eine Mannschaft, die für längere Zeit zusammen arbeitet, sich selbst organisiert und ständig verbessert eine schlagkräftige Einheit bildet, ähnlich den dezentral agierenden Spezialeinsatzkommandos in vielen Armeen der Welt. Ziel ist es viele starke dezentrale Teams zu besitzen, die sich selbst verwalten und so einen Großteil des traditionell vorhandenen Overheads zu vermeiden.

Lean ist nicht gleich Lean – oder doch?

Gestern hatte ich die Gelegenheit beim 19th Lean Start-Up Meet-up teil zu nehmen und den super Beitrag von Daniel Bartel zum Thema Value Proposition Map zu hören.

Mir ist gestern, sowie am vergangenem Donnerstag, als sich unser Lean-Stammtisch traf, aufgefallen, dass sich zwei Welten entwickelt haben, die beide den Titel „Lean“ tragen und sich doch stark voneinander unterscheiden, oder auch nicht…..
In diesem Artikel möchte ich auf die Unterschiede und Gemeinsamkeiten von klassischem Lean und LeanStart Ups eingehen.

Als erstes fällt auf, dass die meisten Anhänger der LeanStartUp Szene, häufig nicht über die Ursprünge des Lean Gedanken bescheid wissen. Dies ist mir besonders während des Stammtisches aufgefallen, als die Teilnehmer von Lean Management sprachen und dabei eigentlich die Methodensammlung von LeanStartUp meinten. Ihnen war nicht bewusst, dass es Lean Methoden auch in der Fertigung gibt.
Das beste Beispiel ist Kanban. Für einen klassischen Lean Anwender ist Kanban ein Tool, um Bestände zu kontrollieren, Fertigungsaufträge anzustoßen, generell den Materialfluss zu steuern.

Kanban bei Metabo

Wenn ein LeanStartUp Anhänger an Kanban denkt, so denkt er auch an Karten. Aber vor allem an PostIts, die auf einem KanbanBoard von Links nach Rechts wandern und so den Fluss der Aufgaben visualisiert und kontrolliert.

Kanban Board

Gleichzeitig zeigt das Beispiel Kanban eine Gemeinsamkeit auf. Es geht um die einfache Visualisierung von Prozessen und die Steuerung von Aufgaben oder Fertigungsaufträgen, um einen möglichst gleichmäßigen und steten Strom zu ermöglichen.

Ein weiteres grundlegendes Prinzip beider Lean Richtungen ist die des experimentellen Verbesserns (Kaizen). Während im klassischen Lean Wert darauf gelegt wird, dass viele Leute viele kleine Experimente im Sinne des PDCA Kreises planen, durchführen, evaluieren und daraus lernen, ist es beim LeanStartUp die Methodik des Minimal valuable product (MVP), die dem Gewinnen von Lernerfahrung dient. Die Idee ist die, ein möglichst einfaches, kostengünstiges und teilweise noch unvollständiges Product, welches aber die oder den wichtigsten Kundennutzen bereits erfüllt, auf den Markt zu bringen und so früh wie möglich Kundenreaktionen zu sammeln und mit diesen das Produkt ständig weiter zu entwickeln. Dies ist in der Softwareindustrie natürlich leichter möglich, als im produzierenden Gewerbe, doch glaube ich, dass gerade durch den Einsatz von 3D Druckern und einfach zu programmierenden Prozessoren (rasberry Pi oder Arduino) sich dieses Prinzip auch bald in der Fertigung leichter umsätzen lässt.

Ich hoffe wirklich, dass beide Lager eine enge Kooperation eingehen und voneinander lernen. Als aus der Fertigung kommender LeanThinker, fällt mir auf, dass LeanStartUp Anhänger manchmal etwas abfällig über old-school-manufacturing reden und meinen, dass physische Produkte out sind. Ich hoffe, dass sich diese Einstellung noch ändern wird.

Interview mit Eric Ries (Author „Lean Start-Up“) und John Shook (Präsident des Lean Enterprise Institute) (iTunes)

LMS: Challenge

Hast du es geschafft genchi genbutsu in deinen Tagesablauf und deine Denkweise einzubauen? Gehst du bei Problemen oder Ideen vor Ort und lässt es dir von den Betroffenen zeigen und erklären. Versuchst du wirklich das Problem im Detail zu verstehen und nimmst dir hierfür gegebenenfalls auch mal einen halben Tag oder länger Zeit?

Wenn du diese Fragen mit Ja beantworten kannst, kann ich dir nur gratulieren! Du hast die wichtigste Hürde eines LeanThinkers gemeistert. Alles andere wird dir deutlich leichter fallen, wenn du diesen Satz wirklich verinnerlicht hast:

„Gehe hin und siehe selbst!“

Wenn du es noch nicht soweit geschafft hast, keine Sorge, du bist nicht der einzige. Siehe es mehr als Weg, anstelle eines Ziels. Ein LeanThinker denkt immer, dass es noch besser geht. Wenn du dir deinen halben Tag für Genchi genbutsu freigeschaufelt hast, warum dann nicht noch den halben Nachmittag mit dazu? Wenn du es tatsächlich schaffen solltest, den ganzen Tag mit Genchi Genbutsu zu verbringen, dann frage dich, ob du die Probleme wirklich so tief verstanden hast, wie du es hättest tun können.

Grundprinzipien eines Lean Management Systems

Dies ist der zweite Grundgedanke im KVP-Kreis eines LeanThinkers.
Stelle den IST-Zustand immer in Frage, es geht immer noch besser.

Wenn wir im Wettbewerb bestehen wollen, müssen wir immer unser Bestes geben und immer versuchen uns stetig zu verbessern, denn die Konkurrenz schläft nicht. Unsere Umwelt ist so dynamisch geworden, dass Dinge, die noch vor einem halben Jahr stand der Technik waren, heute schon überholt sind.

Komischerweise haben wir uns an den technischen Fortschritt gewöhnt und adaptieren ihn meistens sehr gut. Unsere Managementweise hat sich im Vergleich zur Technik seit dem Beginn des 20. Jahrhunderts aber kaum weiterentwickelt. Natürlich managen wir nicht mehr wie zu Zeiten von Ford und Taylor, doch nehmen wir viele grundlegende Überlegungen der damaligen Zeit als gegeben hin. Es würde aber keiner auf die Idee kommen, all seine Produktionsmaschinen immer noch mit Dampf zu betreiben….

Die Aufgabe an dich als LeanThinker ist es: hinzugehen (in die Produktionshalle, an den Kundenschalter, in die Rechnungsabteilung), ein Problem (die technische Störung, den Kundenwunsch, die langen Bearbeitungszeiten) wirklich verstehen zu lernen („Sehen lernen = Verstehen lernen“) und dabei die Abläufe grundlegend zu hinterfragen.
Warum wird die Maschine nur alle zwei Wochen vom Wartungspersonal gewartet? Können die Maschinenbediener nicht jeden Tag nach den wichtigsten Parametern schauen? Was will der Kunde wirklich von unserem Unternehmen? Will er wirklich die high-end Bohrmaschine oder will er eigentlich nur das Loch in der Wand? Warum müssen die Rechnungen immer im Stapel abgearbeitet werden? Können sich die Mitarbeiter nicht einmal am Tag die Zeit nehmen, um die Rechnungen in einem durchgängigen Prozess abzuarbeiten?

Ich bin mir sicher, dass Menschen und Unternehmen, die diese Denkweise verinnerlicht haben, nicht von sogenannten „disruptiven Innovationen“ überrascht werden. Durch das ständige Hinterfragen der eigenen Leistungen und Fähigkeiten sind sie sich immer über andere Möglichkeiten bewusst. Ob sie diese anwenden, steht auf einem anderen Blatt.

Ich habe keine Zeit für Genchi Genbutsu

Letzten Mittwoch beschrieb ich ein grundlegendes Prinzip eines Lean Management Systems – genchi genbutsu.
Kurz gesagt bedeutet es: „Gehe hin und siehe selbst.“

Ein Manager in einem Lean System, darf sich nicht zu stark auf die ihm zur Verfügung stehenden Zahlen verlassen, sondern sollte sich selbst ein Bild von der Realität machen.
Das Problem ist, dass Genchi Genbutsu zunächst verlangt, sich die Zeit hierfür frei zu halten. Zeit ist allerdings auch das, was den meisten Führungskräften fehlt. Sie sind zu sehr damit beschäftigt Daten aufzubereiten und Reports zu schreiben.
Ein häufig gehörter Satz lautet: „Ich hab so viel administrative Aufgaben, dass ich gar nicht mehr zu meinen Hauptaufgaben komme.“

Persönlich habe ich die Erfahrung gemacht, dass ich mit sehr viel weniger Kennzahlen und Berichten ausgekommen bin, als ich angefangen habe regelmäßige Treffen mit meinem Team zu veranstalten, in denen wir die wichtigsten Kennzahlen und Vorkommnisse des vergangenen Tages durchgesprochen haben. Durch diese kurz-zyklischen Treffen, konnten wir schneller auf sich verändernde Rahmenbedingungen reagieren und über die lange Sicht hatte ich viel weniger administrative Aufgaben zu tun, da ich die Teammitglieder mit einem höheren Maß an Verantwortung ausstatten konnte, nachdem wir intensiv an einem gemeinsamen Ziel gearbeitet hatten.

Du kannst natürlich auch versuchen, die Verantwortung von vornherein an die Mitarbeiter abzugeben, diese werden sich aber überfordert fühlen und nicht wissen, was sie mit der Verantwortung und dem Freiraum anfangen sollen. Sie werden dann auch mal falsche Entscheidungen treffen und du wirst dies als Beweis dafür nehmen, dass du doch alles selber machen musst, damit es funktioniert.

Deshalb wirklich mein Rat: Arbeite dich intensiv mit den Mitarbeitern ein. Verstehe ihre Arbeitswelt und ihre Probleme – dies erfordert genchi genbutsu. Gehe die Probleme an und bespreche sie mit deinen Mitarbeitern. So werden sie bemerken, dass du dich für sie interessierst und werden bereiter sein, zusätzliche Verantwortung zu übernehmen. Zudem werden sie über die lange Zusammenarbeit auch erfahren haben, was dir wichtig ist und ihre Entscheidungen werden dementsprechend ausfallen.

Klar das erfordert am Anfang enorm viel Aufwand und vor allem Zeit. Ich habe dies so gelöst, dass ich zur Schichtübergabe eine 10 minütige Besprechung einberufen habe, um eine geregelte Übergabe zu organisieren. In diesen 10 Minuten haben wir über Probleme gesprochen, die aufgetreten sind, ich habe Informationen aus anderen Abteilungen und dem Unternehmen weitergeleitet und wir haben über unsere To-Dos gesprochen. Hierfür hatten wir eine Pinnwand aufgestellt, auf der Ideen und Aufgaben zur Abarbeitung aufgelistet wurden. Es war ein sehr gutes Gefühl zu sehen, wie sich die Wand füllte (weil die Mitarbeiter immer neue Ideen einbrachten) und dann wieder leerte, als die Probleme und Ideen immer schneller abgearbeitet wurden.

Dies ist natürlich nur eines der Dinge, die ich getan habe, um mich stärker am genba einzubinden, aber eine sehr wirkungsvolle. Niemand wird sagen, dass er diese 10 Minuten am Tag nicht erübrigen kann, vor allem wenn es darum geht, Zeit mit den eigenen Mitarbeitern zu verbringen. Sollte es doch jemand tun, solltest du ihn fragen, was wichtiger für eine Führungskraft ist, als seine Mitarbeiter.

10 Minuten pro Tag sind ein guter Anfang, auf dem man aufbauen kann!

LMS: Genchi Genbutsu

Jeder Student der Wirtschafts- oder Ingenieurswissenschaften kriegt eingebläut sich nur auf ZDF zu verlassen. ZDF steht hierbei für:

Zahlen
Daten
Fakten.

Auch ich denke, dass es wichtig ist, diese Elemente zu berücksichtigen und nicht alles aus dem holen Bauch heraus zu entscheiden (wobei die Intuition manchmal bessere Ergebnisse erzielt, als rational herleitbare Entscheidungen).
Was ich jedoch als kritisch erachte, ist die Tendenz vieler Manager sich komplett auf Zahlen und Daten zu verlassen, um ihre Entscheidungen zu treffen.

Ein Beispiel bieten die Auszählungen der US-Präsidentenwahl des Jahres 2000 als George W. Bush mit 47,9% der Stimmen die Wahl gewann, ob wohl sein Konkurrent Al Gore 48,4% der Stimmen auf sich vereinnahmen konnte. Diese reinen Daten ohne jegliche Interpretation und Hintergrundwissen über die Wahlordnung der USA, hätten zu der Aussage verleiten können, dass Al Gore der legitime Präsident wäre. Erst durch die Kenntnis des US-Wahlsystems mit seinen Wahlmännern war es dem Betrachter möglich, zu bestimmen welcher der Kandidaten die Wahl gewonnen hat.

Zahlen und Daten können nur mit den richtigen Hintergrundinformationen interpretiert werden. Viel zu viele Manager glauben aber, anhand von Daten, die sie aus einem Computer System erhalten, alle Informationen zu haben und entsprechende Entscheidungen zu treffen.

Das Philosophie des „Genchi Genbutsu“ fordert sich ein umfassendes Verständnis Problems oder einer Frage durch unmittelbare Beobachtung des Prozesses zu verschaffen. Es reicht nicht aus, sich Zahlen und Daten oder auch Aussagen zu einem bestimmten Problem anzusehen. Viel mehr musst du vor Ort (genba) gehen, dir den Prozess genau anschauen (in allen Variationen, die auftreten können) und wirklich verstehen wollen, wie der Prozess funktioniert und warum ein Problem auftritt.

Das wohl bekannteste Beispiel für genchi genbutsu in der Lean community ist die Entwicklung der zweiten Generation des Toyota Sienna, ein in für den Markt der USA gebauter Van. Als der Chief Engineer Yuji Yokoya die Aufgabe erhielt, den Entwicklung der zweiten Generation des Modells zu leiten, bat er seine Vorgesetzten sich den Markt und die Kunden des Models genauer ansehen zu können. Ihm war klar, dass die Anforderung an ein Auto auf dem amerikanischen Markt andere sind, als die für ein japanisches Modell.

Er flog daraufhin in die USA und mietete sich das aktuelle Modell des Sienna an und begab sich auf Erkundungstour durch alle 50 Staaten der USA, durch alle Provinzen Kanadas, sowie alle Bundesstaaten Mexikos. Er sprach mit Kunden, Taxifahrern und Werkstätten über ihre Erfahrungen mit dem Modell. Bei seinen Fahrproben stellte er fest, dass der hochgewachsene Van eine bessere Seitenwindstabilität und gleichzeitig einen besseren Wenderadius benötigte, beides eher konkurrierende Ziele. Des Weiteren stellte er fest, dass amerikanische Familien zum Teil in Ihrem Auto „lebten“. Sie aßen in ihren Autos, hatten teilweise mehrere Getränke pro Person (Kaffee und Wasser/Cola) gleichzeitig auf und benötigten Abstellplätze hierfür. So bekam die zweite Generation viele Abstellflächen für Becher, Tabletts und viele versteckte Einbuchtungen für zum Beispiel Spielzeug der Kinder.

Durch diese eigenen Beobachtungen vor Ort konnte Yokoya die Bedürfnisse der Kunden viel besser einschätzen und seine Entscheidungen die Konstruktion betreffend besser treffen. Gerade die Erkenntnisse zu Seitenstabilität und Wenderadius ermutigten ihn, unermüdlich an einer Lösung zu arbeiten, die beidem gerecht wurde. Hätte er diese Erfahrungen nicht gemacht und sich nur auf Aussagen und Daten der Marktforschung stützen müssen, hätte er wahrscheinlich eine Entscheidung zu Gunsten einer der beiden Probleme getroffen.

Genich genbutsu ist eines der wichtigsten Prinzipien eines Lean Management Systems. Vertraue nicht auf Aussagen Dritter. Mache dir selbst ein Bild der Situation und versuche sie wirklich grundlegend zu verstehen (nicht nur durch einen Bundesstaat fahren, sondern durch alle 50).

Grundlegende Prinzipien des Lean Management Systems

Letzten Mittwoch beschrieb wie Unternehmen sich nachhaltig erfolgreich auf den Kunden ausrichten können, indem sie ein Lean Management System einführen. Das Lean Management System besteht hierbei aus drei Teilsystemen

dem Lean Developement System,
dem Lean Production System,
dem Lean Marketing and Sales System.

Diese drei System beschreiben die grundlegenden Methoden und Prozesse eines Unternehmens bei der Entwicklung, Herstellung, dem Vertrieb und dem Service eines Produktes. Besonderer Fokus liegt hierbei immer auf der Generierung eines Mehrwertes für den Kunden.

Werte über Strategien

Peter Drucker formulierte sehr treffend: „Culture eats strategy for breakfast.“ Diese Aussage soll deutlich machen, dass die besten Strategien, Managementsysteme oder Managementmethoden nicht erfolgreich in einem Unternehmen arbeiten können, wenn die grundlegende Unternehmenskultur die erforderlichen Verhaltensweisen nicht befördert.

Die beiden Grundprinzipien, die aus meiner Sicht ein erfolgreiches Lean-Unternehmen ausmachen sind der KVP-Gedanke und Repsekt vor den Menschen. Dort wo sich diese beiden Denkweisen treffen und ergänzen kann Exzellenz entstehen.

Grundprinzipien eines LMS

KVP steht für „Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess“ und meint, dass man der Überzeugung sein muss, dass es immer noch besser geht und der jetzige Zustand der schlecht möglichste ist. Auch bekannt ist hierzu die Aussage: „Stillstand ist Rückschritt“. Ein Unternehmen welches sich nicht kontinuierlich versucht zu verbessern, wird von seinen Konkurrenten irgendwann überholt und gerät in wirtschaftliche Schwierigkeiten. Der KVP-Gedanke wiederum manifestiert sich in folgenden Verhaltensweisen:

– Genchi Genbutsu (gehe hin und schaue selbst)
– Kaizen (Verbesserung in kleinen Schritten)
– Herausfordern

In der kommenden Zeit werde ich die Begriffe einzeln nochmals genauer erklären.

Respekt vor dem Menschen bedeutet für mich nicht nur, dass man sich natürlich der „normalen“ Umgangsformen bedienen sollte und höflich zueinander sein sollte. Vielmehr bedeutet Respekt vor dem Menschen, dass man diese nicht einfach als Zahlenkolonen oder gar als „Kosten auf zwei Beinen“ sehen sollte.

Leider war es dank der Idee von Taylor die körperliche von der geistigen Arbeit zu trennen, in vielen Betrieben jahrzehntelang üblich, dass die Mitarbeiter, die die wertschöpfende Arbeit erledigten von einer Meute an Spezialisten beobachtet und teilweise gegängelt wurden.
Wir müssen wieder zu der Sichtweise kommen, dass all unsere Mitarbeiter nicht nur für ihre Hände sondern auch für ihren Kopf bezahlt werden. Hier kommt auch das etwas verzwickte an der „Respekt vor dem Menschen“ Idee ins Spiel. Es heißt eben nicht, dass wir alle nett zueinander sein sollten und uns mit einer durchschnittlichen Leistung von uns allen zufrieden geben sollten. Unser oberstes Ziel muss immer noch sein, dem Kunden eine Produkt zu liefern, wofür er bereit ist den geforderten Preis zu zahlen und dieses immer besser machen zu wollen (KVP-Gedanke). Das heißt auch uns täglich herauszufordern und darüber nachzudenken, wie wir unsere Arbeit noch besser erledigen könnten. Dies ist eine ganz andere Art von Respekt, es ist eine Sichtweise, dass der Mensch durch zum Beispiel Teamwork zu mehr im Stande zu leisten ist, als er bisher mit dem ihm zur Verfügung stehenden Mittel zu erreichen in der Lage war.

Wenn du es schaffst diese Grundprinzipien in deinem Unternehmen, deiner Abteilung oder nur bei dir selbst wirklich zu verankern, so wird dir die Anwendung der Lean-Tools und Methoden als sehr einfach vorkommen, da all diese auf diesen beiden Grundprinzipien aufbauen.

Lean Management System

Ein Unternehmen besteht in erster Hinsicht, um die Bedürfnisse seiner Kunden zufrieden zu stellen. Nur wenn es dem Unternehmen gelingt diese Bedürfnisse zu befriedigen, kann es nachhaltig Umsätze generieren und somit seine Mitarbeiter entlohnen, Steuern zahlen und durch Gewinnausschüttungen die Anteilseigner für ihr Engagement entlohnen.

Auf lange Sicht gesehen sind die 5 wichtigsten Erfolgsfaktoren auf die ein Unternehmen achten muss folgende:

Qualität
Kosten
Lieferfähigkeit
Umwelt
Sicherheit

Die Herausforderung für die Unternehmen ist, dass sie die drei ersten Punkte erfüllen müssen, obwohl sich diese – auf den ersten Blick gesehen – teilweise negativ beeinflussen. So besteht die allgemeine Ansicht, dass man, um eine höhere Qualität zu erreichen, die Ausgaben für Qualitätskontrollen anheben muss und somit das Ziel, die Kosten niedrig zu halten, negativ beeinflusst wird.
Nimmt man dann noch die Punkte Umwelt und Sicherheit hinzu, scheint es vielen Unternehmern und Managern gar nicht mehr möglich alles unter einem Hut zu bringen.

Ein Lean Management System schafft Klarheit

Über viele Jahrzehnte hinweg zeigen einige Unternehmen wie zum Beispiel Toyota, Caterpillar oder John Deere, dass diese Herausforderung erfolgreich bewältigt werden kann. Diese Unternehmen haben langanhaltenden wirtschaftlichen Erfolg und setzen Maßstäbe im Thema Umweltschutz und Arbeitssicherheit.

Diese Unternehmen eint, dass sie auf ein Lean Management System setzen. Sie haben erkannt, dass das lose optimieren einzelner Abteilungen nicht den gleichen Erfolg bringt, als ein ganzheitlicher unternehmensweiter Ansatz. So werden Tools wie 5S, Kanban etc. bereits jetzt häufig zu einem Produktionssystem zusammengefasst, welches aber losgelöst von Entwicklung und Vertrieb wenig Auswirkung auf den Gesamterfolg des Unternehmens hat.

Ein Lean Management System beinhaltet alle Werkzeuge, Methoden und Prinzipien, um die drei wertschöpfenden Bereiche eines Unternehmens effizient zu gestalten und kontinuierlich zu verbessern. Diese wertschöpfenden Bereiche sind die Entwicklung, Produktion und Marketing / Vertrieb.

Ein Lean Management System

Die Grafik veranschaulicht recht deutlich, dass es Überschneidungen bzw. Berührungspunkte zwischen den drei Teilsystemen gibt. Diese Felder bieten häufig große Potentiale, um die Leistungsfähigkeit des Gesamtunternehmens zu steigern. Denn häufig genug haben sich die einzelnen Bereiche auf Kosten der anderen Optimiert, damit aber nicht das Gesamtoptimum für das Unternehmen herausgeholt.

Jedes Unternehmen sollte sich Gedanken über seine Prozesse und Methoden machen und sich überlegen, in welches Teilsystem welche Methoden / Prozesse hineingehören und welche besonders in den Berührungspunkten zu den anderen Teilsystemen liegen. Alleine diese klare Strukturierung wird es Ihnen erleichtern das Gesamtunternehmen auf die Erreichung der 5 Erfolgsfaktoren auszurichten.

Gutes Coaching erfordert Methodenkompetenz

In meinem letzten Post stellte ich die These auf, dass Personalentwicklung die Hauptaufgabe einer Führungskraft sei. Hierzu empfahl ich einen engen Coaching-Rhythmus zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu installieren.

In diesen Gesprächen ist es Aufgabe der Führungskraft dem Mitarbeiter Leitplanken für seine Arbeit zu geben. Wenn der Manager zum Beispiel erkennt, dass der Mitarbeiter in eine (aus seiner Sicht) falsche Richtung läuft, sollte er ihn nicht direkt darauf hinweisen, sondern nachfragen, ob es auch andere mögliche Wege gibt die Problematik zu betrachten.

Methodenkompetenz als Grundlage

Um den Mitarbeiter effektiv Hilfestellung geben zu können, muss die Führungskraft natürlich über ein vertieftes Wissen über die unterschiedlichsten Methoden besitzen. Dies ist der fundamentale Unterschied zwischen Führungskräften von Toyota und denen in anderen Organisationen.

Während im klassischen Management häufig davon ausgegangen wird, dass eine Führungskraft die Methoden und Arbeitsweisen seiner Mitarbeiter nicht im Detail kennen muss, geschweige denn, diese einmal angewendet haben sollte, gehen Manager bei Toyota durch einen intensiven Lehrgang zum Thema Problem-Lösungs-Verhalten, bei dem sie die theoretischen Methoden erlernen und vor allem diese in der Praxis anwenden.

Aus diesem Grund reicht es nicht aus, wenn Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeiter zu Seminaren zum Thema Lean, Six Sigma etc. schicken und danach erwarten, dass diese Ihnen ein perfektes schlankes Produktionssystem aus dem Hut zaubern. Sie als Führungskraft müssen vorweg gehen. Es schadet nicht, wenn Sie und Ihre Mitarbeiter gleichzeitig lernen und gleichzeitig Fehler machen. Aber es reicht nicht aus, sich auf Ihre Mitarbeiter zu verlassen und diese ohne jegliche Methodenkompetenz anleiten zu wollen.

Sie müssen die wichtigsten Tools und Methoden erlernen. Hierfür gibt es eine Menge an Ressourcen, wie zum Beispiel Seminare, Bücher, Symposien, Lean Stammtische, Internetforen und Blogs wie diesen hier.
Über das Erlernen der Methoden werden Sie schrittweise auch dahin kommen, dass Sie den „tieferen Sinn“ hinter all diesen Methoden erkennen können. Bei Lean geht es nämlich nicht, um das sture Kopieren von Toyota-Methoden, sonst wären Daimler, BMW und VW schon längst so gut wie Toyota….sind sie aber nicht!

Lean hat mehr mit einer Denkweise zu tun (Lean Thinking). Wie können wir Probleme (Unterschied zwischen Ist- und Soll-Zustand) wissenschaftlich angehen und diese nachhaltig abstellen? Diese Frage stellen sich Toyota-Manager und ihre Mitarbeiter jeden Tag tausendfach bei den kleinsten Problemen bis hin zu großen strategischen Fragestellungen. Sie lösen diese Probleme mittels des PDCA Verfahrens und erhalten somit langfristig einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Automobilherstellern.

Mein Ziel ist es Ihnen mittels dieses Blogs eine Bibliothek von Methoden zur Verfügung zu stellen, mit denen Sie und Ihre Mitarbeiter weiter auf Ihrem Weg zu einem schlanken Produktionssystem vorankommen. Dies wir meine Mission für das nächste Jahr sein.

Falls Ihnen auf Anhieb Methoden einfallen, von denen Sie meinen, dass diese für ein schlankes Produktionssystem notwendig sind, würde ich mich freuen, wenn Sie mir diese über kontakt@sehen-lernen.com oder über die Kommentarfunktion zukommen lassen.

Lean? Was wirklich ist das?

Lean – Lass die Lähmschicht was Anderes anders machen

LMS ::: Teamwork

Lean ist nicht gleich Lean – oder doch?

LMS: Challenge

Ich habe keine Zeit für Genchi Genbutsu

LMS: Genchi Genbutsu

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