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Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Einführung von Anwendern für Anwender

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Lähmschicht and Back Again – Value Stream Verbesserungen

Wie ich dir im letzten Beitrag dieser Serie beschrieb, nutzten wir das Value Stream Mapping und Design, um die strategische Ausrichtung eines Bereiches (Value Streams) zu erstellen.

Value Stream Design als Arbeitstool

Was ich aus meiner vorherigen Praxis kannte, war, dass Value Stream Maps erstellt wurden und dann verschimmelten.
Bei Parker war das anders. Der „current state“ und der „future state“ des Value Streams hingen am Value Stream Board aus. Dieses Value Stream Board gehörte genauso selbstverständlich zum Shopfloor Management, wie die Teamboards oder die stündlichen Produktionsaufschriebe an den Linien.

Mein Team und ich trafen uns regelmäßig, mindestens einmal die Woche, an diesem Board, um die Kennzahlen zu besprechen. Wir wollten ja sehen, ob sich unsere Verbesserungen auszahlten. Das wichtigste, worüber wir sprachen, waren aber die Aktionen, die uns von Current zu Future bringen sollten.

Hierfür arbeiteten wir mit einem Hauptaktionsplan, der alle Kaizen-Blitze beinhaltete. Das heißt, alle Probleme die wir momentan hatten und angehen wollten, um in unseren Soll-Zustand zu kommen. Sie waren eher grob gefasst und hatten meist einen längeren Zeithorizont.

Neben diesem Hauptaktionsplan gab es bis zu 3 Detailaktionspläne. Wobei man sagen muss, dass wir auch an mehr als 3 Dingen gleichzeitig gearbeitet haben. Aber diese drei Detailaktionspläne waren unser Fokus für das Quartal.

Alles Neu macht das Quartal

Diese Zeitliche Einschränkung auf drei Monate war übrigens äußerst hilfreich. Häufig ist es ja so, dass man ein Value Stream Map entwirft, welches ein weit in der Zukunft liegendes Szenario beschreibt. Da dies soweit weg ist, wird mit dieser Vision auch nicht gearbeitet. Dadurch, dass wir alle 3 Monate einen neuen Current State aufgebaut haben, konnten wir unsere Erfolge sehen, wenn wir Projekte umgesetzt hatten und wir konnten den Future State anpassen, falls sich etwas im Umfeld geändert hatte.

Das heißt, wir hatten als Team drei Fokus Projekte, die wir innerhalb von drei Monaten abarbeiten wollten. Ich will dabei nicht verschweigen, dass es durchaus häufiger vorkam, dass sich Projekte über mehrere Quartale hinzogen, gerade wenn es sich um komplexere Beschaffungsprozesse von Maschinen und Anlagen handelte.

Visualisierung zeigt uns den Weg

Im der Hochphase der Nutzung dieses Tools, hatten wir die KaizenBlitze farbig gekennzeichnet und diese Farbcodierung dann auch auf den Aktionsplänen übernommen. So war leicht zu erkennen, welches Projekt welches Problem im Value Stream lösen würde.

Ich empfand dieses Board als sehr hilfreich, da ich hier alle Projekte, die meinen Bereich umfassten tracken konnte und gleichzeitig, jedem der Mitarbeiter bewusst war, wo wir stehen, wohin wir wollen und was die nächsten Schritte sein werden.

Was ich hätte deutlich besser machen können, wäre die stärkere Einbindung anderer Abteilung in diese Value Stream Board Besprechungen. Am Ende waren es halt Projektbesprechung meiner Mitarbeiter im Value Stream und die Koordination mit anderen Abteilungen erfolgte, dann wieder gesondert. Das würde ich im Nachhinein kombinieren.

Wie wir zu einem so durchgängigen Shopfloormanagement System kamen und es durch Layered Audits aufrecht erhielten, erzähle ich dir im nächsten Teil.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Shopfloormanagement, Value Stream, Value Stream Manager, Value Stream Mapping

Lähmschicht and back again – Wertstromdesign

In Teil 1 meiner Reise in die Lähmschicht und zurück, habe ich Dir beschrieben, wie es überhaupt dazu kam, dass ich als Value Stream Manager bei Parker Hannifin anfing und welche Überzeugungen ich zum Thema Teamarbeit im Lean Umfeld mitbrachte.
In Teil zwei beschrieb ich wie mich das Tagesgeschäft eingenommen hatte und was für Möglichkeiten ich leider erst zum Ende meiner Zeit anwendete, um dort wieder raus zu kommen. Insbesondere das „intend based Leadership“ Modell hat mir dabei sehr geholfen.

Der Wertstrom gibt alles vor

Alles was ich dir bisher beschrieben habe, kann man ja mit einem „normalen“ Produktionsleiter vergleichen. Aufträgen hinter-herspringen, Leute einteilen, gucken, dass die Maschinen laufen und sich darum kümmern, dass immer genug Material da ist, um zu produzieren. So weit nichts besonderes.

Nun war ich aber als Value Stream Manager eingestellt worden. Diese Rolle wollte und sollte ich anders Leben als ein „normaler“ Produktionsleiter.
Zum einen musste, ich mich auch in die Belange des Einkaufs, Logistik und Entwicklung einmischen, wenn es meinen Value Stream betraf, zum anderen musste ich mir Gedanken über die strategische Ausrichtung meines Value Streams machen.

Vom Problem her denken

Zunächst musste ich erstmal feststellen, was das Problem meines Value Streams war. Waren es Bestände, zu hohe Kosten, veraltete Produkte, etc?
Hierfür half ein erster Blick in das Value Stream Statement. Am Ende nichts anderes, als eine Form der Gewinn und Verlust Rechnung, die allerdings bezogen auf den Value Stream formuliert war.

Man konnte sehen, dass wir auf der einen Seite unter starkem Druck waren, die Produktivität zu verbessern und auf der anderen Seite die Lieferanforderungen unserer Kunden erfüllen mussten. Um dir das besser zu erklären, möchte ich dir kurz zeigen, was genau wir gefertigt haben:

Parker P1P P1FT
Parker P1P P1FT

Mein Value Stream war für die sogenannten Kolbenstangenzylinder in unserem Werk zuständig. Diese reichten von kleinen Kurzhubzylindern in den größen 20X30X20mm bis hin zu großen Zugstangenzylindern mit einem Durchmesser von 250mm und guten 3000mm Länge. Diese Zylinder mussten alle zunächst durch eine mechanische Bearbeitung, um dann anschließend in mehreren, produktspezifischen Montagezellen montiert zu werden. Mein Hauptprodukt war der P1F Zylinder. Praktisch genau das, was man sich landläufig unter einem Pneumatikzylinder vorstellt. Diesen konnte unser Kunde in 7 unterschiedlichen Durchmessern und in einer länge von 32mm bis 3200mm bestellen. Das heißt ca. 22176 unterschiedliche Varianten, alleine nur durch die Geometrie. Jetzt kommen noch unterschiedliche Varianten für verschiedene Einsatzgebiete und untersschiedliche Anbauten hinzu und wir sind schnell bei über 200.000 Varianten.

Dieser Zylinder ist also ein kundenindividualisierbares Produkt. Dennoch ist es für den Kunden einfach ein „0815“ Zylinder, den er bestellt. Das wird ja wohl innerhalb von einem bis zwei Tagen lieferbar sein. „Das ist doch Lagerware.“
Ist es auch, die gängigsten Größen, haben wir bei uns in unserem Lager vorrätig gehalten, um den Kunden einen Tag Lieferzeit zu gewährleisten. Dieses Lager kostet aber. Da in dieser Produktkategorie, Preis und Qualität praktisch gesetzt waren und alle Anbieter ähnlich gut waren, war die Lieferzeit und die Lieferfähigkeit das entscheidende Kriterium.

Wie gesagt, hatten wir einen Lagerbestand für diese Zylinder angelegt. Im Value Stream Statement, konnte ich aber gut sehen, was für Kosten wir dadurch verursachten und dies war ein großer Hebel für die profitabilität dieses Produktes. Hinzu kam, dass der Vertrieb uns immer wieder bestätigte, dass wir einen ungeheuren Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten hätten, wenn wir nicht nur die gängigen Zylinder, sondern alle Zylindervarianten innerhalb eines Tages liefern könnten.

Das Ziel wird klar

Somit war das Problem des Value Streams klar. Die Kosten durch Vermeidung von Lagerhaltung (inkl. der dafür notwendigen administrativen Prozesse) reduzieren und den Marktanteil durch Erfüllung der Kundenwünsche stärken. Das ganze konnte umgesetzt werden mit einer einzigen Maßnahme: Value Stream Design mit einer Zieldurchlaufzeit von einem Tag!

Mit diesem Ziel konnten wir nun einen neuen Value Stream designen. Was viele nämlich beim Value Stream Mapping vergessen, ist, dass es nicht um das Aufnehmen des aktuellen Value Streams geht, sondern, um die Gestaltung eines zukünftigen. Am Ende ist es das typische Vorgehen mit PDCA oder Kata: Sollzustand definieren, IST-Zustand kennen (mappen) und Stück für Stück die Hindernisse angehen.

Genauso haben wir es auch gemacht. Während eines großen Workshops mit Unterstützung aus der Zentrale in den USA, haben wir einerseits den aktuellen Wertstrom aufgenommen und einen neuen Wertstrom aufgemalt, der die Ziele schnelle Kundenauftragsdurchlaufzeit bei geringen Lagerbeständen erfüllte. Gleichzeitig gibt es bei Parker (analog zum Lehrbuch für Value Stream Mapping: Sehen Lernen) noch die Vorgabe die „8 Lean Kriterien“ im Future State Value Stream anzuwenden, die da wären:

  1. Verwendung von Takt Zeit
  2. Vernünftige Finished-Goods Strategie
  3. Kontinuierlicher Fluß
  4. FIFO
  5. PULL-Produktion, wo kein Fluß möglich
  6. Wo ist der EINE Pacemaker prozess, an dem eingetaktet wird?
  7. Produktion Nivellieren mittels EPEI
  8. Welches Intervall der Auftragsfreigabe (Pitch) gibt es?

Meiner persönlichen Meinung nach, ist das total unnötig, da man sowieso auf die Themen kommen würde, wenn man die Zielstellung von kurzen Durchlaufzeiten erreichen will. Aber auf der anderen Seite, gaben uns diese Kriterien noch Hinweise auf „Blinde Flecken“, an die wir im Design-Prozess nicht geachtet haben.

Ein schönes Bild ist noch kein Ergebnis

Der unterschied bei Parker zu vielen anderen „Lean Transformationen“, die ich bisher begleiten durfte, ist, dass es mit dem Value Stream Workshop nicht aufhört.
Häufig ist es doch so. Mit viel Aufwand, werden die ganzen Verantwortlichen, die so ein Value Stream betrifft zu einem Workshop eingeladen. Man nimmt Daten auf und malt fast einen ganzen Tag lang am IST-Zustand. Dies sollte eigentlich keine Stunde dauern, aber meistens gibt es ja Diskussionen warum dieses und jenes ja nicht der Realität entspräche. Hier gilt es hart zu sein und zu sagen, was gesehen wurde, wird auch dokumentiert.
Dann wird – auch wieder mit viel Diskussion – ein Future State erstellt, es werden Aufgaben Pakete geschnürt und Aktionslisten geschrieben und einem armen „Lean-Manager“ wird die Aufgabe übergeben. Der wichtigste Teil ist ja gemacht, jetzt muss nur noch umgesetzt werden. Spätestens nach 2 Monaten liegt das ganze Projekt brach, weil keiner mehr Zeit hat für den kram.

Kleine Schritte führen zum Ziel

Dies war bei Parker anders. Als erstes gab es keine Stabs-stelle, die sich um die Transformation kümmern musste, sondern den Value Stream Manager. Dessen vorrangige Aufgabe war es, die Kunden zu bedienen und seinen Value Stream wirtschaftlich zu machen. Also war ihm auch an der Transformation seines Value Streams gelegen.

Ein weiterer wichtiger Teil, wie wir solche Projekte geführt haben, war die regelmäßige Value Stream Board Besprechung, die ich Dir im nächsten Teil dieser Serie vorstelle.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Value Stream Manager, Value Stream Mapping

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Über den Autor

Johann Anders wurde 1984 in Danzig geboren, studierte Wirtschafts- ingenieurwesen mit der Fachrichtung Luft- und Raumfahrttechnik und arbeitet nun als Industrial Engineer bei der Firma Metabo, wo er für die Erarbeitung von Arbeitsabläufen nach Lean Prinzipien verantwortlich ist.
Zudem gründete er im Jahr 2012 den Lean Stammtisch Stuttgart, berät mit seinem Kollegen Bernd Albrecht Firmen bei der Einführung von Lean Management Systemen und gründete mit Bernd Albrecht und Manuel Stange das Kata.LAB.

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