Lähmschicht and back again Teil 1

Lange ist es her, dass ich hier etwas gepostet habe. Woran das liegt?
Ich war in der Lähmschicht gefangen und meine Begeisterung für Lean drohte zu ersticken.

Wie du vielleicht mitbekommen hast, habe ich vor ca. drei Jahren einen Jobwechsel vollzogen. Nach fünf erfolgreichen und schönen Jahren bei metabo, wechselte ich im Sommer 2016 als Value Stream Manager zu Parker Hannifin.

Geschichte eines Wechsels

Wie kam es eigentlich zu diesem Wechsel?
In meiner Zeit bei metabo habe ich den Lean Stammtisch in Stuttgart gegründet und dort viele interessante Leute kennen gelernt.
Bei einem dieser Treffen saß auf einmal eine neue Person am Tisch. Sie stellte sich als Business Unit Managerin des Unternehmens Parker vor.

Ich dachte erst, es würde sich um die Füller drehen, bevor sie uns alle aufklärte, dass die Firma Parker Hannifin die größte Firma im Bereich der Automatisierungs- und Kontrolltechnologie ist.

Bei diesem Treffen war auch ein amerikanischer Teilnehmer dabei, der von Stuttgart aus, Einsätze für Einheiten der US-Arme plant. Er wollte wissen, wie man Lean in seiner Arbeit einsetzen könnte. Nachdem die klassischen Methoden schnell abgehakt wurden, sind wir auf das Thema der Gruppenarbeit gekommen.

Wie schon in früheren Artikeln hier auf Sehen Lernen beschrieben, ruht Lean auf zwei Prinzipien „Kaizen“ und „Respekt“. Beide Prinzipien sorgen dafür, dass die Mitarbeiter immer wieder gefordert werden, ihre eigenen Probleme zu lösen. Das heißt nicht, dass sie dabei allein gelassen werden, aber es wird ihnen auch keine Lösung vorgesetzt. Die Mitarbeiter lösen vielmehr mit Unterstützung eines Coaches / Sensei ihre eigenen Probleme im Sinne des PDCA-Zykluses.

Irgendwann während des Gespräches verglich ich dieses Organisationsform mit einer Spezialeinheit im Militär, von der unser amerikanischer Gast einiges verstand.
Am Ende sind das kleine Gruppen von Spezialisten, die hinter den feindlichen Linien operieren und jeder der Gruppenmitglieder trägt die Verantwortung für einen wichtigen Teil des Einsatzes. Es gibt den Funker, den Sprengstoffspezialisten, vielleicht einen Scharfschützen und sicherlich auch einen Kommandeur.

Das besondere am Kommandeur ist allerdings, dass er zwar wie eine Art Projektleiter die Gesamtlage des Einsatzes im Blick hat, aber sich im entscheidenden Moment auch zurücknimmt, wenn die Spezialisten einen größeren Beitrag zum Erfolg der Unternehmung beitragen können. Er muss dem Sprengstoffspezialisten nicht im Einzelnen erklären, wo welche Ladung angebracht werden muss.

Unser amerikanischer Gast war sehr angetan von der Gruppenarbeitsidee und dem darauf aufbauendem Shopfloor Management. Das visuelle Management im Shopfloor ist vergleichbar mit der Karte des Feindgebietes der Spezialeinheit. Es zeigt an, wo man steht und wo man hin will.

Ein Essen mit Folgen

Am Ende des Stammtisches beschlossen einige von uns noch eine nahgelegene Pizzeria aufzusuchen. Dort kam es, dass die Business Unit Managerin und ich an einem Tisch saßen. Sie erzählte mir, dass Parker auch so etwas wie diese Teams etabliert hätte und auch ein funktionierendes Shopfloormanagement betreibt. Nebenbei erzählte Sie mir, dass sie gerade auf der Suche nach einem Value Stream Manager sei.
Für mich hörte sich die Stelle sehr interessant an. Ich hatte das Gefühl, dass dieses mir nicht bekannte Unternehmen Lean anscheinend verstanden hatte. Shopfloormanagement, kleine Teams, Value Stream Manager, das sind doch die Dinge, die man sich in traditionellen Unernehmen als Lean-Freak wünscht.

Die Business Unit Managerin lud mich ein, mir den Standort einfach mal anzuschauen. So stand ich ca. eine Woche danach vor dem Werk. Das Komische daran, war, dass ich das Werk bereits vorher schon von außen gesehen hatte und mir damals gedacht hatte, dass es sehr interessant aussah, was das Unternehmen da macht. Jetzt hatte ich die Gelegenheit einmal einen Blick hinein zu wagen.

Zu meiner Überraschung war nicht nur die Busines Unit Managerin da, sondern auch der Operations Manger und der Personalleiter. Ok, das war also nicht nur eine Werksbesichtigung, sondern gleich ein Vorstellungsgesrpäch. Naja, schaden konnte es ja nicht seinen Marktwert zu testen.
Ich sollte später noch merken, dass die Business Unit Managerin immer schnell Nägel mit Köpfen machte und man vorsichtig mit Vorschlägen sein musste…

Am Ende fand ich das Werk sehr spannend und konnte die enormen Potentiale sehen, die praktisch überall zu finden waren. Hier konnte man mit Lean noch sehr viel gewinnen.
Gefühlt waren wir uns sehr schnell einig und so kam es, dass ich im Sommer 2016 kurz nach Geburt meiner Zwillinge bei Parker Hannifin als Value Stream Manager anfing.

Mehr zu meiner Zeit bei Parker im zweiten Teil….