Sind Sie ein Fahrstuhlmanager?

Heute möchte ich den Begriff des Fahrstuhlamanagers neu interpretieren. Bisher galten Fahrstuhlmanager, als diejenigen, die im Laufe ihrer Karriere durch Höhen und Tiefen gegangen sind, also vom CEO in die Arbeitslosigkeit und zurück. Für mich ist ein Fahrstuhlmanager jemand, der es schafft den Spagat zwischen Vision und Detailwissen zu vollführen.

Im obersten Stockwerk geht es um das Entwickeln und Verfolgen von Plänen über einen längeren Zeithorizont hinweg. In einer Führungsposition ist es immer wichtig, das große Ganze zu sehen. Sei es die Vision, in die sich das Unternehmen hin entwickeln muss, der Roll-Out des Produktions Systems über den Werksverbund hinweg oder das Zusammenspiel der eigenen Abteilung mit den angrenzenden Abteilungen. 

Hier muss der Manager über einen hohen Grad an Abstraktionsfähigkeit verfügen und darf sich nicht mit Detailfragen behindern. Es ist sehr einfach sich in Kleinigkeiten zu verbeißen, nur um im Nachhinein festzustellen, dass die Lösung des Problems das Unternehmen nicht wirklich weiter gebracht hat.

Im Keller der meisten Hochhäuser, befindet sich die Gebäudetechnik bzw. der „Maschinenraum“. Hier geht es um die tagtäglichen Probleme, die im Unternehmen auftreten. So fehlt an einer Stelle mal wieder das Material, in einer anderen Abteilung sind zwei Mitarbeiter krankheitsbedingt ausgefallen und in der IT ist über Nacht der Server einem Virenangriff zum Opfer gefallen.

Viele Manager sind der Meinung, dass dies Probleme sind, für die sie nicht zuständig sind und auch ich bin der Meinung, dass sich eine Führungskraft nicht um jedes einzelne Problem kümmern kann, da er sonst den lieben langen Tag nichts anderes tun würde. Andererseits sind diese Probleme Möglichkeiten die eigenen Mitarbeiter zu effektiven Problemlösern auszubilden.

Eine Führungskraft ist häufig zu der Stelle gelangt, da sie sich als kompetenter Problemlöser bzw. Fachmann auf dem entsprechenden Gebiet hervorgetan hat. Nun gilt es diese Fähigkeit an die Mitarbeiter des eigenen Bereiches weiter zu geben, da sich die Führungskraft sonst nicht auf die Aufgaben des obersten Stockwerkes konzentrieren kann.

Das Paradoxe ist, dass sich die Führungskraft detailliert mit den Problemen der Mitarbeiter beschäftigen muss, um diese in ihrer Rolle als Problemlöser zu unterrichten. Der Level an Detailkenntnis muss zwar nicht so hoch sein, wie beim Mitarbeiter an sich, darf aber auch nicht zu oberflächlich sein. Sätze wie: „Müller das schaffen Sie schon, wenn Sie sich nur ordentlich reinknien,“ bringen dem Mitarbeiter nichts. Sie müssen auch nicht gleich die Lösung für das Problem parat haben (selbst, wenn Sie sie hätten, sollten Sie sich nicht gleich rausposaunen), vielmehr gilt es durch geschicktes Nachfragen die richtige Denkweise bei Ihren Mitarbeitern zu verankern, so dass er selber auf die Lösung des Problems kommt und dabei gelernt hat, wie man mit solchen Problemstellungen umgehen kann.

Dieses Vorgehen wird Sie in zwei Punkten weiterbringen:

1. Sie stellen bald fest, welche Mitarbeiter ein hohes Potential haben und welche eine noch intensivere Betreuung Ihrerseits benötigen,
2. Die Probleme, die Ihre Mitarbeiter tagtäglichen lösen, haben häufig ihre grundlegende Ursachen in Ihrem System und dieses System hindert Sie daran Ihre Vision zu erreichen.